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土光敏夫是日本经济界领袖人物。日本经济团体联合会顾问，日中经济协会会长。早年毕业于日本东京高等工业学校，后留学欧美。1936年入石川岛芝浦涡轮机公司，历任董事、总经理。1950年任石川岛重工业公司总经理。1960年任该公司与播磨造船所合并的石川播磨重工业公司总经理，后任董事长、顾问。1957年任东京芝浦电气公司董事，历任总经理、董事长、理事兼顾问。
土光敏夫出生在一个普普通通的日本村庄——冈山县御津郡大野村。在大野村上小学时成绩出类拔萃，尤其擅长数学。土光敏夫一放学就得下地劳作，挖地下种，锄草施肥。农活占据了土光敏夫很多的时间，他常常被迫休学数天。艰辛的生活使他萌发了坚定的信念：必须完成学业。土光敏夫经过三次失败之后，终于考上了关西中学。
中学时，土光敏夫不仅学习优良，而且体育也相当好，他在学校里刻苦练习剑道，成为高手。土光敏夫原先打算读帝国大学的，由于家庭并不富裕，他不想以此令父母为难，最终决定报考东京高等工业专科学校。不过第一次应考如同小学升冈山中学那样又一次名落孙山了。一个人为了成功，刻苦到了寒暑不知，一个人饱尝了挫折，却不隐不退，依旧执着进取，奋斗不止，那么，还有什么办不到呢？一年的呕心沥血，终于结出了硕果。土光敏夫第二次报考东京高工，以第一名的成绩被录取。在东京高工时，土光敏夫已初具一个经营家的特点。他刚入学，就成为新学生中的头目，在要求将东京高工升格为东京工业大学的学潮中，又成为学生的领袖。
土光敏夫信奉日本佛教中的日莲宗，每日他都会默诵《法华经》，并对自己一天的言行进行反省。日莲宗那种满怀激烈与安详恳切，永不疲倦地对真理的探求及知难而进的殉教精神，洁身自爱和永不向困难低头以及耐住清寒的生活方式深深打动了土光敏夫。当他作了石川岛重工的总经理，东芝公司的总裁，“经团联”的总理后，他对《法华经》的念诵也从未停息，每天花上半个小时的时间念《法华经》，便是他对一天来的所作所为进行反省的时刻。选择工作单位时，学校里弥漫着强烈的火药味。土光敏夫这一个老班长，按理说应有优先权选择一个好单位。但是，他见同学们在企业主面前有些羞人的举动，遂主动向众人宣布：“我不选择任何单位，你们挑完后的那个企业，便是我的选择。”果然，土光敏夫是等同学们挑选完之后，才去应聘的。土光敏夫应聘的企业叫做石川岛造船所。土光敏夫顺利进入石川岛造船所成为了一名正式的透平设备的技工。当土光敏夫对设备设计技术提出创见性的修改建议时，造船所里上至总经理，下至一般普通工人都尊重他的意见。这样一个注重实干精神的企业对于土光敏夫这个实干家来说，简直可用水乳交融来形容。
1922年初，土光敏夫接受了公司的委托，赴瑞士学习制造透平设备的技术。进入埃夏西斯公司学习时，瑞士人对他彬彬有礼，但是，在传授关键技术时，瑞士人往往不太认真教他。土光敏夫是何等的聪明人，他也不强求瑞士技师教他透平技术，他只是认真地观察别人怎样制造产品。其中，他牢记住别人的工艺过程，有些问题不懂，他 去厂资料室查询，想在资料中找出问题的答案。在埃夏西斯公司内，土光敏夫从不浪费一点时间去休闲玩耍，他争分夺秒地研究了有关透平设计的图纸，临摹了上千种透平设计图，熟能生巧，在模仿之余，他也能顺利地设计透平图纸了。透平技术最尖端的秘密，瑞士人是不会轻易泄露的，但如果不把这关键的东西学到手，那么回到日本，制造的透平也仅仅是世界二流水平。而瑞士人是绝对不会告诉土光敏夫有关透平关键技术的真谛。土光敏夫苦思冥想了几天，终于计上心来，他决定花半年时间去和一个瑞士高级工程师建立友谊，以这种感情投资去套取情报。这一招很费事，也费时，但土光敏夫一旦决定了就绝不会改变初衷。一位掌握着透平关键技术的瑞士高工落入土光敏夫的“圈套”中，由此，土光敏夫也偷学到了透平技术中的关键机密。当他回公司任职时，公司就把透平制造这一领域交给他主管了，他年纪轻轻就成为公司的中层干部。与公司上层领导栗田金太郎的女儿结婚之后，土光敏夫并没陶醉和欣喜，又专注地投入到工作中去了，非常留心日本其他企业在透平技术领域的发展，广泛地收集了他们的技术成果，一有机会就去参观其他企业的新产品安装工程。
1929年，日本崎玉县秩父水泥厂计划购置大型发电用透平，这一消息传开，立刻受到了日本电器公司乃至美国通用电器公司的重视。秩父水泥厂虽然想买美国设备，但是对方索价太高而有点犹豫了，这样一来就为日本透平制造商打开了希望之门。虽然秩父水泥厂的头儿们似乎总不相信同胞的产品质量，但在土光敏夫亲自游说下，最后顺利地签订了一个协议，协议上说明，如发现石川岛公司的透平有缺陷，秩父水泥厂有权退货，石川岛公司将负责全部损失。当土光敏夫兴高采烈地将订货单交给石川岛公司的总部时，有关退货一款条件引起了公司上层人物的互相争吵。后来，公司上层人物统一了认识，一致决定让土光敏夫领衔这一事业，以便交出最好的答卷。从此以后，连续几个月，土光敏夫每天都是迎着早晨的第一片彩霞上班，踏着碎玉般的月光回家。土光敏夫在设计室里精益求精地设计图纸，仔细地计算数据，当图纸设计好了之后，他就亲自把图纸拿到车间里去，和工人，技工一起安装，调制设备。为了保证设备制造高质高效，土光敏夫坚持时时在现场指挥。经过几个月的奋斗，1929年5月，土光敏夫主持下的技术部及制造部门成功地为秩父水泥厂造出了一台7500千瓦发电用透平设备。经过土光敏夫亲自现场安装，现场调试，运转状况非常好。经过一段时间的检验，秩父水泥厂给石川岛公司发来了贺电：“运转状况比预料的还要好。” 土光敏夫成为全日本的透平教父。1931年，日本军国主义者发动了侵略中国的“九·一八”事变，这为芝浦制作所提供了扩大生产的机会。当时芝浦制作所技术水平平均指数已居世界领先水平，但透平技术仍远落后于石川岛公司。芝浦制作所很想与石川岛分享透平技术，石川岛也需要资金与设备去消化日渐增多的订货单。1936年6月，新公司“石川岛芝浦透平公司”成立。为了培养后备技术人才，由土光敏夫领衔，先期派出一部分人才到美国通用电气公司学习。来到了北美，土光敏夫顾不上去美国的繁华街道闲逛，他一头扎入美国通用电气公司的技术海洋，如同一块巨大的海绵如饥似渴地吸取着知识。同土光敏夫一起到美国学技术的同事们，见自己的头儿这样发狂地学技术，大受感动，也争分夺秒地“偷学”技术。结束了一生中的第二次留学生涯，土光敏夫回到了日本，携带美国先进技术，加之自己的创新精神，土光敏夫领衔造出的透平设备又在市场上掀起了狂浪。
1937年，石川岛芝浦公司一致决定，提升为公司做出杰出贡献的技术部长土光敏夫为公司的董事。把土光敏夫一生分为两个阶段，生命前半段是技工，工程师，技术部长的年代，后半段便是经营者的年代。搞技术的人可以专注于完善和创新技术，不必把心思分散到企业产品的营销，企业人事配置，企业发展方向，发展趋势，企业亏损盈利的重大问题上去。而经营者不仅需要大力发展技术部门，而且还要负责企业的运转。
1942年，日本军国主义者挑起了太平洋战争，美国人对日本宣战后，自然就断绝了向日本提供军用飞机排气用的透平设备。年轻的经营家土光敏夫敏锐地看到了这一广阔的市场前景。他率先提出建议立刻开发飞机用排气透平，总部同意后，土光敏夫日以继夜筹划起扩建厂房的事宜。不到半年，一家设在长野县松本市的飞机用排气透平厂就建成了。可是，穷兵黩武的政府为了扩充兵力，不顾一切代价在国内拉壮丁。土光敏夫的石川岛芝浦公司中的工人也被拉走不少。由于被征的工人大多是企业的熟练工人，工厂生产几乎处于停顿状态，美国炸弹无情地摧毁了日本的国土，军国主义的侵略行为为日本平民招来了一场空前的灾难。日本的企业成为美军轰炸的第一对象，土光敏夫花了无数心血的工厂，也在熊熊烈火，弹片横飞中成为灰烬。全神贯注，百折不挠，主意颇多的土光敏夫眼见公司在鹤见的主力工厂遭到了摧毁，他也只能顿足捶胸，莫可奈何。
1945年8月15日，日本的天皇在无线电中向日本列岛的所有人宣布：向盟军投降。1945年11月，石川岛芝浦公司在土光敏夫等人的领导下开始了重建工作。在清理废墟，擦拭，组装战火摧残的机器时，人们总会听到土光敏夫那穿透力极强，富有鼓励性的话：“我们曾经有过一流的工厂，我们也将重新创造一个超一流的工厂。”战后的日本人普遍存在着一种悲观的情绪，可是土光敏夫却从未流露出懦夫的神情，他年青时饱受的挫折经历，已让他有足够的心理承受能力去面临死气沉沉的现状。
1946年4月，战后的石川岛芝浦公司进行了改组，土光敏夫非常幸运，被东芝，石川岛总部提拔为石川岛芝浦公司的总经理。为力量证实自己的能力，也为了重振企业，新官土光敏夫犹如一个勇猛的武士，舍身忘我地投入到工作中去了。以钉子精神感动了长谷川重三郎，从“第一银行”贷到巨额款项，使公司平安走出低谷。敏锐地发现必须拓展海外市场，在巴西建船厂，石川岛成为了一家跨国企业。实行了大公司首例兼并活动，合并播磨公司，将公司组织机构改成了“事业部制”，营业额与利润和未合并前相比分别提高了42%和30%。1964年春夏之交，日本一种级别极高，荣誉极大的奖项——经营家奖，经过缜密的选择、研究，发给了当时已位居全世界造船业第一把交椅的石川岛播磨公司领导人——土光敏夫。
1964年10月，土光敏夫果断地把坐了14年的总经理交椅交给了他精心培植的属下——田口连三，他退休了，自己改任董事长。1965年4月，土光敏夫被日本经济使团选为团长，并带领使团出访韩国。在他访问韩国之际，东京芝浦电气公司（东芝）后院发出了巨响：石坂泰三自动将自己的东芝公司董事长一职解除，改任东芝公司的顾问，东芝的总经理岩下文雄被强行选为董事长，交出总经理的实权，总经理的继任者内定为土光敏夫。1965年 5月初，土光敏夫正式担任东芝总经理一职。当时东芝的经营已恶化到不能丝毫容缓的程度了。岩下文雄时代的东芝总部，与皇帝的寝宫一般舒适、豪华。总经理室有高级进口冲浪浴室，装潢考究的厕所，岩下文雄还有一个设施齐备的厨房，一个专职厨师为他准备色香味俱全的食物。岩下文雄还有4个秘书，养成了动口吩咐的习惯，了解公司情况不在公司前线考察，而是从秘书的汇报中了解，这样，往往作出荒唐的决断。
75岁的土光敏夫从东芝退任后，本以为从此可以赋闲晚年，哪里料到，1974年受政府之命，土光敏夫又担任了日本的经团联会长。此时，经团联由日本最大的700多家公司组成，代表着日本的所有企业，号称日本的“资产阶级大本营”，该组织的会长，被人誉为“日本的财界总理”。土光敏夫任了会长后，其声誉更达到了顶峰。这位曾经在东芝咆哮怒吼的总经理，又将经团联震动了。他拒绝替日本政党募集政治捐款，他为日本企业的生存，发展呕心沥血，以近80岁的高龄频繁出访亚洲各国，北美及欧洲，为的是要在国际上提高日本产业界的声誉。土光敏夫担任6年会长，为日本企业做了不少工作。他仿佛一节引导日本经济的火车头。无论是对日本全国性或地方性的经济问题，土光敏夫的主张或建议都是以他耳闻目睹的实际情况为依据的，因此富有预见性。
土光敏夫在担任东芝总经理前，就调查出了东芝失利的原因。
一：产品积压过多，投资规模过大。
二：组织散漫、奢侈、怠惰。
三：东芝形成了官僚化的管理方式。
他决心先对公司的领导阶层下猛药进行医治。“夜总会，的确诱惑人。认为夜总会是做生意的最好场所的人，往往不是正直的商人，或者说，他们以一种借口掩盖他们在夜总会里花天酒地的真相。而且，一个大公司的首脑，天天泡在夜总会欢娱无度，可以想象，第二天他可以保持旺盛的精力去工作吗？”“东芝公司积习很深，养成了官商作风。比如，原东芝将权限高度集中在上层，于是，行政批准成为了形式主义，官僚衙门式的盖章主义盛行一时。这种作风对于一个生产企业来说，是一个致命的缺陷。在这种风气下，不管下面提出的方案多及时、迅速，在它经过总务、生产、审计、财务等各方面负责人的一道又一道的批准后，成功的机会早就逃之夭夭了。”“为了使企业向着某个既定目标行动起来，企业首脑是需要某种力量的。这种力量，有种种表现形式。简单地说，我想，可以分为‘权力’和‘权威’两种。无论是首脑还是管理者，都拥有那种由职务直接产生的力量。那是一种外来的力，也就是权力，这种权力，乃是一把传家宝刀，最好不要轻易拔刀出鞘。相对来说，首脑与管理者就不一定都拥有权威。因为，权威是从内部自然产生的，是从一个人内在的实力和人格中自然渗透出来的。我希望，这种权威能得到充分的发挥。在击剑技法上，有活人剑、杀人剑的区别。在企业这个竞技场上，为了使企业保持生气勃勃，我们就要用权威这把活人剑，而不要去用权力这把杀人剑。权力大而权威小，企业就会衰败；权威先行，权力随后，企业就会蒸蒸日上。” 土光敏夫提出的“挑战式经营”，即是要求公司的所有员工要抱有切身的危机感，要求职工与企业荣辱与共，抛开那种东芝永远不会倒闭的陈旧观念。向每一个员工发出号召：公司中的任何人都可以同总经理挑战，并且越快越好。土光敏夫清楚的知道，前半年铲除东芝产生陋习的温床之后，东芝就会像昔日处于困境中的石川岛那样重新焕发出青春来。
理清了内部管理之后，土光敏夫就把精力投注在公司的营销方面了。当时的电器行业界，东芝的主要竞争者是日立、松下。日本人称日立为“武士的日立”，松下为“商人的松下”，东芝为“文雅的东芝”，“绅士的东芝”。“绅士的东芝”顾名思义即是东芝在经营作风上讲究派头，为了顾全面子，不会求顾客买自己的产品。土光敏夫对这种经营作风深恶痛绝，发出号召：“文雅的东芝，应变为勇武有力的东芝。”商人松下幸之助闻听后，不禁锁紧了眉头：“海盗闯进了四平八稳的东芝！商人是敌不过强盗的。”然而，当时的背景是，日本家用电器已趋饱和。土光敏夫没有去争夺这个市场，而是目光盯在重型机电及工业电子设备方面。土光敏夫犹如一位勇武有力的海盗，离开了家用电器领域后，挟暴风骤雨般的闯力，争抢了发电机设备市场，在工业电子方面又打下了一片江山。紧接着，这位新东芝之王决定向军工领域开拓了。战后日本的军工产品一直由日本经济霸主三菱公司生产。日本防卫厅订购的军需品领域，三菱重工一直居于近乎独占的地位。三菱霸主也傲气十足，在军工市场上横冲直闯，睥睨群雄，土光敏夫却是三菱集团的克星。东芝进入军需品市场先是悄悄地，慢慢地渗入。等三菱重工觉察时，东芝已占据了军需市场1/3的份额。这令三菱大吃一惊。土光敏夫的“挑战式经营”在几年时间内就取得世人瞩目的成绩。关注土光敏夫已久的著名经济评论家大宅壮一对土光敏夫重振东芝雄风的业绩写下了这么一段话：“正当文弱的‘秀才主义’的毒素向全身扩散，巨大的东芝处于岌岌可危之际，土光敏夫来到了东芝，提出了挑战式经营方针，他对职工们的精神世界进行了激烈的震撼，从而使得沉睡中的东芝又一次神采奕奕了。”
1965年5月，土光敏夫接受石坂泰三的委托从退休中复出，担当了东芝的重建任务，那年他已69岁了。1972年，土光敏夫在东芝奋斗了7年。由于他经营有方，东芝已从灾祸中走了出来，并飞速发展，利润也在成倍增长。土光敏夫在1971年就决定退出东芝了，只是那时他觉得振兴后的东芝还未完全站稳脚跟。他决心将东芝的素质再提高一个档次，以便交给后来者一个兴旺发达的东芝。1972年7月31日，土光敏夫觉得自己退出东芝的时机已到，于是，他就向世人宣布退出东芝。到20世纪90年代，由土光敏夫重建起来的东芝也并未因他离去而重演60年代的悲剧，这得归功于土光敏夫一套优秀经营法则的延续。土光敏夫后继者沿用他的合理化、系统化的经营方式，使东芝日益壮大。