国际化增长战略
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什么是国际化增长战略[1]
国际化增长战略是指从事国际化经营的企业为求得在国际市场中长期的生存和发展而所作的长远的、总体的规划。国际化增长战略是一种全球战略，是国际性企业经营活动的指导原则。它以全球市场为出发点来合理配置企业资源，它要求国际企业不能简单地对市场有利机会和不利机会作出直接反应，而要以全球规划为目标，把全球的经营活动作为一个整体，在全面考虑企业所处的竞争环境和自身资源的基础上，周密安排全球战略目标和全球战略部署。
国际化增长战略的类型[1]
全球化战略。这一战略所对应的是图中第Ⅰ象限，该象限表示降低成本的压力很高，而因地制宜的压力很低，即企业可以通过在需求趋于相同的全球市场上以同样的方式提供相同的产品，从而实现规模经济。因此，可以将全球化战略定义为：在全球市场上推广标准化的产品和服务，并在有利的国家进行集中的生产经营，实现规模经济和经验曲线效应，以获得高额利润的战略。采取这一战略的关键点在于成本领先，而当地的个性化需求较小。在要求提供差异化产品的市场上，这种战略是不宜采用的。
跨国战略。这一战略所对应的是图中第Ⅱ象限，该象限表示降低成本的压力和因地制宜的压力都较高。这一战略要求企业一方面要努力以不同的产品和营销手段来满足不同的市场需求，另一方面还必须保持较低的成本。企业采用这种战略，可以运用经验曲线效应，形成一定的区位效益，满足当地市场的个性化需求，达到全球学习的效果，实现成本领先或产品差异化。这一战略受到行业特点、市场特征等多方面条件的限制。
国际化战略。这一战略所对应的是图中第Ⅲ象限，该象限表示降低成本的压力和因地制宜的压力都较低。实施这一战略的企业大多把其在母国所开发出的具有价值的产品和技能转移到国外市场，从而创造出更高更多的价值。在此情况下，企业多把产品开发的职能留在母国内，而只在东道国建立制造和营销机构。采用这一战略的关键点在于企业在国际市场上具有竞争优势，并且在国际市场上降低成本的压力较小。如果当地市场的消费者要求提供本土化的产品和服务，这一战略就不适合采用。
多国化战略。这一战略所对应的是图中第Ⅳ象限，该象限表示降低成本的压力低，而因地制宜的压力高。实施这一战略的企业必须在不同的市场上以不同的方式提供差异化的产品或服务。以满足当地市场的特殊消费需求，因此，这种战略的成本结构较高，无法获得经验曲线效应和区位效益，但作为回报，企业可以在当地市场实行高价格。当某一市场强烈要求根据当地市场的需求提供特殊的产品和服务，而降低成本的压力较小时，企业应当采取多国化本土战略。
国际化增长战略的动因[1]
企业采取国际化增长战略的动因很多，通常认为，企业实施国际化增长战略是出于以下几种考虑：
第一，优化资源配置，降低获取生产要素的成本。企业经营必须有资本、技术、劳动力、土地、原材料、信息等多方面资源的支持，企业占有资源的多寡决定着企业的竞争地位和成长速度。实施国际化战略，企业可以在全球范围内以较低的价格获取生产要素，降低资源配置成本，提高资源配置效率。
第二，延长竞争优势。在企业开发出一项新技术或一种新产品的初期，企业可以获得较高的利润，拥有明显的竞争优势，随着产品和技术的传播和成长，企业将逐渐丧失其所拥有的竞争优势。但由于各国经济发展水平、生活方式、价值观念等方面存在差异，企业可以将本国处于衰退期的成熟产品或相对过时的技术推广到受欢迎的国家或地区，从而在该国市场获得持续的竞争优势。
第三，获得规模经济效益。当存在超越本国市场容量的规模经济时，企业可以将主要在国内销售的产品或服务输出到国外，将企业的筹供、生产、营销等经营活动转向国际化，这样既可以扩大生产规模，降低生产成本，获得规模经济效益，也可以占领国际市场，增加销售量，提高产品竞争能力，为企业走出去打下良好的基础。
第四，转移核心竞争力，拓展市场，获取更多利润。企业的核心竞争力是由企业的效率、质量、创新能力、管理水平、顾客忠诚度等多方面因素组成的，企业可以将其在国内市场上所形成的核心竞争力进一步推广到国外，占领更大的市场空间，获得更大的利润。
第五，获得经验曲线效益和区域经济效益。企业实施国际化经营，必然会扩大原有的生产规模，同时，企业营销与服务的全球化，会更进一步增加消费者对其产品的需求，促使企业经验不断积累，导致经验曲线不断下滑，降低企业运营成本，实现经验曲线效益；企业在国际化经营过程中，会将创造价值的活动放在最适合的地点进行，这样不仅可以降低创造价值的成本，实现成本领先，也可以使企业形成差异化，获取超额利润。
国际化增长战略的战略模式[1]
国际化增长战略由来已久，企业界和学术界在对国际化模式的研究中总结出了三种主要的国际化模式：
第一种是起源于欧洲的U—M(the Uppsala—Internationalization Model)模式。这一模式是在研究瑞典企业国际化经验的基础上建立起来的。该模式认为：企业进行国际化的主要障碍来自于对国外市场的缺乏了解，因此，企业的国际化就是通过组织学习来不断获得知识的过程；由于国外市场存在很多的不确定性因素，因此企业的国际化通常采取的是一种渐进的方式，并通过“干中学”来减少或规避市场风险；经验是国际化进程的一个推动力，经验是无法实现自我传递的，经验的转移依赖于人员的掌握情况，在国际化进程中不能将经验与个人分离开来；企业可以通过对以往获取经验的不断积累来逐步提高参与国际竞争的程度。U—M模式强调企业应为适应国际化发展的要求而采取适当的组织形式，并将国际化过程视为企业为适应自身对出口依赖程度提高这一新情况而进行的结构性调整。随着对国际市场专有知识的不断获取，企业会不断增加国际化的投入，并通过组织学习来减少外部的不确定性。
另一种是起源于美国的I—M(the Innovation—related Internationalization Model)模式。这一模式建立在企业不断进行适应性调整的阶段论的基础之上，将国际化看作是一个不断创新并不断采用新的经营方式的过程。这一模式认为，企业的国际化进程实际上就是企业不断创新的过程。该模式认为企业的国际化由前后相连的四个阶段组成，即国际化的预备阶段、初始导入阶段、当地市场扩张阶段、全球合理化阶段，如图2所示。在国际化的预备阶段，企业不断进行产品、技术开发，完善售后服务体系，建立健全管理体系，成为全国性的公司，为进一步走向国际市场打下基础；在初始导入阶段，企业开始尝试进入国际市场，开始收集国际市场的有关市场信息，并决定进入哪个国家市场、何时进入、如何进入。这一阶段是企业国际化成败的关键时期，直接影响国际化的进程；在当地市场扩张阶段，企业开始在国外市场积极寻找机会，寻找新的成长和扩张方向，扩大市场份额；在全球合理化阶段，企业战略的完善和实施都以全球为导向，这个阶段主要是提高全球范围内的运营效率，并为各国经营的协调和战略的整合提供有效的途径。
实际上，以上这两种模式都认为，由于对国际市场信息的缺乏和存在的高风险、高不确定性等原因，企业的国际化进程是以一种渐进的方式缓慢地发展的。企业的国际化类似“涟漪效应”，是由内到外逐步扩散的，是在对国际市场的逐渐了解和不确定性不断减少的基础之上来实现国际化的。
第三种国际化模式是快速国际化模式。这种国际化模式采取的并不是前两种渐进的发展模式，而是从企业创立之初就致力于企业经营的国际化。这一模式适合国际化非常明显的中小企业，它要求企业通过国际市场来获取稀缺性的资源，并将产品或服务销售到国际市场以实现范围经济，提高企业的国际竞争力。
从国际化经营的具体方式来看，企业实施国际化增长战略的模式主要有以下几种：
出口模式。这一模式适合任何规模的企业。通过出口，企业可以给自己在国内已经处于饱和或者衰退阶段的产品重新找到市场，或者使产品的销售条件变得更加有利。由于出口模式所涉及的活动主要集中在营销领域，企业其他职能的活动改变不大，因此，这一模式的优点是风险低，投资少。但这一模式容易引起进口国的反倾销抵制或配额控制约束，也容易受制于国外经销商，同时，企业不容易及时把握国外消费者需求的变化。
许可证生产模式。这一模式是指通过签订许可证合同、收取使用费的方式使东道国的企业获取使用自己企业的专利、技术诀窍生产产品的权利。采用该模式的优点是企业专利技术“卖给”东道国企业，不但可以使自己企业的专利得到更广泛的使用，补偿一定的技术研究开发费用，还可以通过所提供技术的后续发展对东道国企业的生产经营进行控制。但采用该模式可能会为本企业培养出一个竞争对手，也有可能发生权利被侵害的情况。
特许经营模式。这一模式是指通过收费的方式让东道国的企业获取使用本企业的商标、产品或服务以及经营模式的权利。采用这种模式，企业不仅不用支付投资，还可以在特许期间从受特许一方获得固定的收入，提高自己的声誉。
独资经营模式。这一模式是指企业在国外投资并完全控制所投资企业活动的方式。使用该模式可以保证企业对所投资企业的绝对控制权和经营决策权，有利于集中管理和决策；有利于技术和经营策略的保密；可以获取全部利润。但这种模式大多不受东道国的欢迎。通过自我创建或者兼并、收购的方式可以实现独资经营。
合资经营模式。这一模式是指两个或两个以上国家的企业共同拥有和控制企业，合资各方共同投资、共同经营、分担风险、共负盈亏。采用这种模式可以发挥合资各方的优势，可以在资金、技术、管理等方面实现优势互补，有利于产品开发、成本降低和质量提高，也可以使用东道国成熟的营销渠道，利于产品销售。这一模式是企业快速进入国际市场的有效途径，也颇受东道国的欢迎。
非股权安排模式。这一模式是指企业在东道国的企业中没有股份投资，而是通过非股权投资的方式控制东道国企业的技术、管理、销售渠道等各种资源。采用这种模式的企业通过签订一系列的合同为东道国提供各种服务，并与东道国企业建立密切的联系，从中获得各种利益。非股权安排模式是一种非常灵活的投资方式，它主要包括管理合同、国际分包合同、工程承包合同等。
BOT(Build—Operate—Transfer)模式，即“建设一运营一转让”模式。这一模式是指企业与东道国政府签订特许协议，在一定期限内，按照合同的规定对东道国的某一基础设施项目进行建设和经营，所得收益用于偿还项目债务和取得一定的投资回报，合同期满后，将该项目设施无偿移交给东道国政府。该模式投资大，建设周期长，不确定性较多，风险较大，但成功使用该模式可以获取超额利润，并为在东道国的其他经营打下基础。
国际化增长战略的战略风险及风险规避[1]
企业在实施国际化增长战略过程中，除了要面临通常的市场风险外，还要面临巨大的政治风险，例如，东道国的政府政策和政治环境中存在的不稳定因素，特别是东道国政府任意改变“游戏规则”，导致企业利润和资产的损失或冻结，甚至海外资产被全部没收等。政治风险不同于市场风险，市场风险往往源于成本、消费者需求、竞争等因素的变化，而政治风险则包括市场风险在内的所有不确定性因素。根据政治风险对国际化方式的潜在影响，我们可以将政治风险划分为以下四种：
普通不确定性风险(General Instability Risk)。这一风险是指由于东道国政局可能发生变革而引起企业经营上的不确定性。
所有权、控制权风险(Ownership Contml Risk)。这一风险是指由于东道国法案的变化可能剥夺或限制外国投资者对投资项目的所有权或有效的控制权，进而导致经营上的不确定性。
经营风险(Operations Risk)。这一风险是指由于东道国政府政策或法案的实施，可能限制外国投资者进入某一业务，或限制外国投资者在生产、营销、财务等方面的经营，进而导致不确定性产生。
转移风险(Transfer Risk)。这一风险是指由于东道国政府可能颁布一些法案限制外国投资者将利润或资本转移出东道国，而产生经营上的风险。
因此，对政治风险进行评估，是规避国际化战略风险的前提。图3是对政治风险评估过程的描述。
普通不确定性风险评估是第一阶段，如果企业预期东道国在投资期内始终处于混乱的政治局面，必须立即停止国际化战略，否则将进入政治风险评估的第二阶段，所有权、控制权的风险评估。第二阶段评估主要看是否存在所有权、控制权丧失的风险，如果这一风险太高，则应立即停止国际化战略，否则将开始第三阶段，经营风险的评估。在评估经营风险时，企业应该明确投资方案的特征和预计的现金流，以确定风险因素对投资回报率的影响。如果风险与盈利能力的博弈不能满足企业的要求，应该立即终止实施国际化战略，否则，将进行最后一个阶段——转移风险的评估。在此阶段，企业必须预计东道国外汇管理政策的变化，及时预测汇率变化的走势，如果风险过大，影响了企业的投资回报率，则应终止国际化战略，否则应该继续实施国际化战略。
根据经济机会和政治风险综合分析来确定合适的国际化战略模式，也可以在一定程度上规避国际化战略风险。关于经济机会和政治风险的综合分析，AKbter提出了一种矩阵分析框架，如图4所示，该图给出了经济机会和政治风险的四种不同组合，企业可以根据自身的目标、资源条件、管理水平、知识经验等选择一种最适合的战略模式。
图中第Ⅰ象限表示经济机会高，而政治风险低，此时企业为了捕捉经济机会，试图快速进入这些市场，并且希望拥有投资项目的所有权和控制权，所以采取独资和合资经营模式都非常恰当；图中第Ⅱ象限表示经济机会和政治风险都高，在此情况下，企业可以通过合资、非股权安排、出口等模式来规避政治风险，同时抓住经济机会，合资虽然投入资源较多，但由于合资企业经营成败与当地政府利害相关，这种模式可在一定程度上减少因政府干预而引起的政治风险；图中的第Ⅲ象限表示经济机会和政治风险都较低，此时企业应该选择出口、特许经营、许可证生产等方式，为将来当地市场商业环境改善时参与更高水平的竞争做好准备；图中的第Ⅳ象限表示经济机会低，而政治风险高，在此情况下，企业应该避免在资本方面的过多投入，最好采取出口或非股权安排模式。