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团体间冲突，从宏观上讲，团体间冲突包括国家、教派以及利益集团之间的冲突行为。在企业等组织中，团体间冲突是指发生在组织中各团体之间的一种冲突行为。当一个团体试图超越其他相关团体的时候，便出现了团体间的冲突。当参与者认同于某一团体并且看到其他团体可能会阻碍自己的团体实现目标或期望值时，也会发生这种行为。组织内部团体间的冲突既有横向冲突也有纵向冲突。
团队领导必须接受这样一个事实：任何时候把两个或两个以上的人放在一起都会产生潜在的冲突。
例如，团体因为圆满完成任务而获得一笔奖金，这时团队成员围绕着如何使用奖金就会发生一些争议：有人主张把奖金发放给全体成员，也有人主张留下来用于团队的继续发展和提高，这就出现了两者的争议。一个销售经理可能希望储备很多产品存货，以保证客户需要时能快速供货，但对于生产经理来说，他要求限制库存，压缩仓库成本。
在以上这两种情况中，所有人的意图都很好，但如果都坚持各自的观点，这时冲突就不可避免。
一、正式的权力
正式的权力意味着为了重新解决或控制冲突而使规章制度和合法权力生效的高管理。例如，广告部和销售部可能对广告策略不一致。销售一方可能希望以直接邮送为基本的策略，而广告部则更喜欢利用广播和电视。这种类型的冲突可以通过将问题交给负责市场营销的副总裁来解决，它可以通过合法的权力来解决冲突。
二、限定的沟通
在冲突的部门中鼓励某种沟通可以避免对其他部门的能力、技术和特点的错误感知。当部门之间处于激烈的冲突时，可以利用控制的相互作用来解决冲突。一级情况下相互作用的方法可以集中于部门的共同目标问题。共同的目标意味着部门必须要进行交流与合作，至少为了实现共同的目标。例如，在DS公司的研发部门和生产部门间经常发生冲突，位于同一城市的事业部高级管理者安排了一个会议用来解决分歧。在“顶级会议”中管理者可以提出异议来讨论和解决。通过这种方式解决了关于在新楼进行研究开发的安全问题的争议。这种方法可能会给态度的转变带来一点影响。
三、整合方法
可以通过团队、项目组和超出边界的项目经理来进行整合。从解决共同问题的团队中将冲突着的部门代表结合到一起是减少冲突的一个有效方法，因为代表们愿意理解彼此的观点。有时需要一个专职整合员通过与各个部门的成员会面和交流信息来实现合作和协调。该整合员必须要懂得各团体的问题，必须能够提出双方都可以接受的解决方法。
作为团队和任务组的进一步发展，今天许多组织正在重新构造成为永久的、多重约束的、自我管理的工作团队，他们更加注重横向过程而不是职能。他们通过将来自于不同职能部门的员工，如设计部、工程部、生产部、销售部、供应部和财务部的员工组织到一起的方式消除了各部门间的界线。团队和任务团体减少冲突促进合作，因为它们将不同部门的人们整合到一起。
四、对话和谈判
当冲突双方直接相互接触以解决分歧时，便会有对话。在对话的过程中双方互讲条件的过程就是谈判，它使双方有条不紊地找到解决问题的办法。通过这些方法从各部门中将指定的代表组织到一起以解决严重的争端。
对话和谈判都有某种风险。不能保证讨论集中于某项冲突，也不能保证双方都能够控制住情绪。但是，如果人们能够在面对面讨论的基础上解决冲突，他们就会发现彼此间新的一面，进一步的合作也就变得容易了。通过直接的谈判可能会开始相对持久的态度转变过程。
当管理者施行的是“双赢”策略时，对话便是成功的方法。双赢的意思是说部门双方都采取肯定的态度，并试图通过使彼此受益的方式解决冲突。如果谈判变成输赢策略，也就是说，每个团体都想击败另一方，对话就无效了。高级管理可以促使团体成员努力实现双方都可接受的结果。下表表示了谈判中双赢策略和输赢策略的差别。双赢策略将问题确定为中立的、公开交流的和避免威胁的，双方随着争端的解决得到相互的理解。
五、第三方的顾问
当冲突激烈并且持续时间较长时，部门的成员就会多疑并且不合作，这时可以由组织的外部引进第三方的顾问来与双方部门的代表会面。这些顾问应该是人类行为的专家，他们的建议和措施应该得到两个团体的认可。第三方的顾问可以很大程度地促进建立合作的态度并且减少冲突。
第三方顾问的典型活动如下：
①在团体之间重新建立已经断裂的沟通线路。
②充当解释的角色，以保证团体之间的消息能够被正确地理解，而不被偏见所歪曲。
③针对一个团体或另一个团体的固有做法进行挑战并公开化。使固有做法曝光经常会促使其瓦解。
④提高对其他团体的积极行动和影响的认识。这会促使一个团体重新评价另一个团体的立场观点。
⑤确定、集中和解决冲突的特定来源。随着否定情感的消除，就可以建立和培养合作的态度，以取代以往的冲突。
六、成员轮换
轮换的意思是说，在临时的或永久的基础上，个人可以被安排从一个部门到另一个部门工作。其好处就是个人的价值观、态度、问题和目标可以和其他部门的相渗透。另外，他们可以将原先部门的问题和目标解释给他们的新同事。这使观点和信息的交流坦诚而准确。通过岗位轮换来减少冲突的速度很慢，但就改变促使冲突的根本态度和感知而言，这种方法是很有效的。
七、共同的使命和最高目标
对高层管理来说，另一个策略就是提出共同的使命，并且建立需要各部门的合作来实现的最高目标。在具有强势的、适宜文化的组织内，员工对公司共同拥有更加远大的愿望，这样的组织将会更加容易拥有团结的合作的劳动力。最近的研究表明，当不同部门的员工感到他们的目标紧密相连时，他们就会公开地共享资源和信息。为了保证有效性，最高目标必须要很实在，员工必须认可在一定的时间内通过合作可以实现该目标。报酬系统也应该设计成鼓励要求最高目标而不是部门的子目标。
最有力的高级目标或许就是组织的生存。当组织将要失败、工作将要丧失时，团体就会忘记它们的差别，并试图拯救组织。在那些面临危机的肉类包装厂和汽车供应公司中，生存的目标改善了团体之间的关系。
八、团体间的培训
减少冲突的一个有力方法是团体间的培训。如果其他的方法不能将冲突减少到适当的程度或者不适合该组织的情况，或许应该对团体的成员进行特殊的培训。这种培训要求部门的成员离开他每天面对的工作而到其他的工作场所。培训的工作场所要持续几天，并会有各种活动。这种方法成本较高，但它能够培养全公司范围的合作态度。
团体之间的培训会议对每一位相关的人都是必须的。让冲突着的团体列出感知并确定感知的差异是相当容易的。但是要面对面地探讨差异并对变革取得一致就要难得多了。不过，如果处理得好，这些会议就能够帮助部门的成员彼此有更好助理解，进而在今后改善态度，建立更好的工作关系。