品类管理
品类管理(Category Management，CM)
目录 |
品类（category）是指消费者认为相关且可相互替代的一组特殊商品或服务。依据FBI Best Practices Definition的定义，品类管理（Category Management，CM）是“分销商和供应商合作，将品类视为策略性事业单位来经营的过程，通过创造商品中消费者价值来创造更佳的经营绩效”，其概念如下图所示。
品类管理(category management)指的是依据企业目标、不断变化的环境和消费者行为，对商品品类中零售组合的价格、货架区商品战略、促销力量以及其他组成部分的同时管理。16品类管理的任务由渠道中的成员合作完成，而不是独立采取行动，它们需要共同协作将ECR概念应用到整个商品品类中，比如所有的手工工具，而并不只是某一个品牌，比如Stanley。品类管理者的目的是使零售商能够实现具体的商业目标，比如赢利能力、销售量或者存货水平。[1]
在传统的商业活动中，品牌为供应商的经营核心，所有的经营活动都是以品牌营销为主，从商品的开发、订价到促销活动等，连销售状况分析及市场调查也都以品牌为中心；零售商的经营则是以其店铺的销售情况来决定商品组合及陈列摆设的调整。供应商及零售商都以品牌及店铺 为中心来决定其经营策略，在收集产品信息时难免会有所遗漏。品类管理则为零售商和供应商提供另一个经营方向，通过品类管理来主导经营活动必须要求零售商和 供应商密切合作，打破以往各自为政甚或互相对立的情况，以追求更高利益的双赢局面。
在品类管理的经营模式下，零售商通过POS系统掌握消费者的购物情况，而由供应商收集消费者对于商品的需求，并加以分析消费者对品类的需求后，再共同制定品类目标，如商品组合、存货管理、新商品开发及促销活动等。下表列出传统超市管理与实施品类管理的超市管理的差异。
目前,品类管理多半是由具领导能力的供应商辅导零售商共同执行品类管理，初步规划以货架管理为主，通过POS信息及计算机分析每个货架上摆设产品的销售数 量及成本分析，通过分析所得的数据判断此产品是否需要增加或减少上架空间。同时通过货架管理确定每家商店适当的库存量及安全存量，且在一定时间之后即可获 得成长率及固定销售量等信息，再将卖场销售数据回传给供应商，有效反应到制造商，适量控制生产与制造，以减少库存量及库存天数等，而这些都是执行品类管理 所希望进一步达到的。
品类管理作业流程可以区分为六个组件，其中核心组件有企业策略、企业流程，另外还有辅助组件：信息技术、组织能力、协同合作的关系与评量表，以下分别说明核心与转助组件。
1.企业策略，是引导企业决策的大方向。
2.企业流程：为企业每日所进行的作业，为企业为达成企业策略所从事的一连串活动与方法。
3.企业组织能力：是企业核心竞争力透过适当的组织架构、责任、角色、发展、技术与奖赏系统的进展而得的。
4.信息技术：透过运用信息科技收集及分析相关资料，提供品类管理所需的数据，可以大幅改善企业流程。
5.协同合作的交易关系。
6.评量表：为一种评量工具，用来观察施行成效，改善品类计划、决策决定，或是用来做奖赏之参考。
品类管理的流程主要包括8个步骤，即品类定义、品类角色、品类评估、品类评分表、品类策略、品类战术、品类计划实施和品类回顾。
在执行品类管理之前，要先决定品类为何。而品类的架构是由供货商与零售商协调订定，但最主要的仍是以消费者需求为出发点。
品类的定义是指品类的结构，包括次品类，大分类，中分类，小分类等。领导性的供应商都可以提供相关品类甚至非相关品类的品类定义。品类的定义不能与信息系统脱节。不少零售商都清楚品类的结构，但信息系统中没有相应地做维护，当需要知道中分类，小分类的销售情况时，系统只能打出品类所有单品的信息，员工需手工计算某中分类或小分类的销售数据。这极大地制约了品类管理的实施。另外，品类定义会随购物者购物习惯的变化而改变，如婴儿用品传统上分散于食品，服装，纸品等品类，为方便怀孕的妈妈或带着孩子的妈妈购物，出现了婴儿街，宝宝屋等购物区域，所有的婴儿用品集中陈列，一个新的品类（婴儿用品品类〕应运而生。
定义品类角色时，需考虑品类对商店的重要性，对目标购物群的重要性以及对品类发展的重要性。跨品类分析工具（SFR model)帮助我们确定品类对目标购物群的重要性。它汇总了不同购物群在不同品类的购物频率，消费金额等数据。不同的品类因为其品类角色的不同，应采取不同的品类战术。
品类所扮演的角色：
1.常规品类：消费者于日常生活中或因习惯使然而会购买的商品，如：报纸、杂志、饮料等。通常这类产品每家商店都有贩卖，因此消费者并不会指定非得到特定的商店购买本类商品不可。只是经常购买该类产品商品而已。
2.目标性品类：本类商品具有吸引消费者消费的特性，而且该品类是该商店与众不同的卖点，消费者会为了购买这项商品而专程前来购买。假若该商品仅有特定商店贩卖，则消费者要买该商品，势必要到些商店，此品品即为一种目的性品类。
3.偶发性品类：该品类商品主要是满足消费者在偶发状况下所引发的需求。譬如：一般商店所提供的轻巧雨具等商品，便是偶发性品类商品。
4.季节性品类：为因应特定节日或活动所摆设的商品。譬如：促销活动中，常可看到消费满5000元，再加500元即可得到价值1000元的泰迪熊等标语，该卖场中原本可能并无陈列该「泰迪熊」品项，但在促销活动中便会陈列该商品以刺激消费。又譬如：每年约11月中旬便会有商店开使陈列圣诞节相关的商品，供消费者选购。
5、便利性品类：具有增进消费者从事某项活动之便利性的品类。譬如：便利商店会提供影印、传真、代收停车费、代收货款等服务，统一超商提供DHL国际快递服务…等。虽然该品类的单价可能偏高，但消费者认为该品类所带来的便利性的价值远超过其售价，故愿意以较高的价格购买之该类商品。
品类管理实施之前，需要对商店和品类现状进行评估。品类管理实施后，需要对效果进行评估。评估不能只局限于销量，利润等财务指标，还需考虑库存，脱销，单位产出，人力投入等。因为品类管理涉及到滞销单品的淘汰，货架的重新分配等，这些操作很大程度地优化了上述指标。评估还必须有深度，需进行跨门店评估，跨年度评估。
我们可利用下列基本问题来评估符合消费者需求的品类。
1.哪些品类最受消费者喜爱？
2.某品类购买的消费者是哪些人？
3.某品类实际的使用者是哪些人？
4.消费者何时购买？
5.消费者喜欢在哪里购买？
6.消费者用什么方式购买？
7.消费者为什么要买这些品类？
透过市场调查或POS系统的数据搜集及分析，来判断某品类在消费者行为中所占的比率，以消费者导向为主来改进卖场商品陈列方式，进而提升整体销售能力。因此研究消费者行为也是品类管理中很重要的一环。
以往产品销售情况都是藉由销售数量与销货毛利的方式来判断，而在导入品类管理之后，品类管理更提供了ABC成本分析、库存天数、缺货率、库存周转率，及消费者满意度等几个构面进行评量，丰富内容评量及准确性。
商店总体情况
1. 购买者
2. 市场（商圈）
3. 产出效率
4. 财务状况
品类状况
1. 高效的产品组合及货架管理
2. 高效的定价及促销
3. 高效的新产品引进
4. 高效的补货
透过上述步骤，可以明确找出哪些品类最受消费者喜爱，进一步可接着决定要采用何种策略来提升该品类竞争力，例如：增加顾客来店次数、吸引更多的顾客前来消费、增加消费者在店内时间、增加顾客在店内的消费、销售高毛利品类…等。此外，若供货商及零售商能依消费者行为共同拟定品类策略，更可增进品类管理效果。
目前，不少零售商在制定商店策略和品类策略时存在一些误区。
1〕目标客户群定义不清或不知道该吸引什么样的购物群；
2〕策略不明确，易随竞争对手而改变。某零售商开店已4年多，人流充足，收银台不盛重负。当附近一间新店开张并开通了载客穿梭车时，他也忍不住开通了穿梭巴士。其实，该商店此时的策略不在于增加客流量，而在于如何提高客单价或忠诚度。
3〕品类策略不能很好的支持商店策略。某些知名零售商也会犯这样的错误。如，某商店希望吸引月收入2000元以上的购物群，实际上，该商店也做到了。但分析其卫生巾品类时，却发现它吸引了大量的1000元收入的人群。也就是说，商店费很多精力吸引来的中高收入群却不在该商店买卫生巾。原因是该商店卫生巾品类的产品选择，陈列，促销都倾向于低档的或不知名的品牌。
品类战术包括高效的产品组合，高效货架管理，高效的定价与促销，高效的补货，高效的新品引进等。
高效产品组合的目的是增加产品的多样性，降低产品的重复性。所以在确定销售产品品种时，除了按销量，销售额和利润的综合指数进行80/20排名外，还需考虑产品细分的完整性（如产品功能，成人/儿童，价格带〕，产品在整个市场的表现，是否新品等。市场调查公司或行业领先的供应商都可以提供市场份额数据，据此，零售商还可以引进市场上热销但本商店没有销售的产品，以补充产品的多样性。
货架是零售商的重要资源。除了储存商品，它还是零售商与顾客沟通的主要手段。它向顾客传递零售商的价值取向，展示零售商的销售策略，指引品类的发展趋势，引导顾客的购买行为。所以陈列商品时需要考虑：
1〕品类角色
2〕品类相邻性
3〕购买者的购买决策过程(买产品时考虑品牌，功能，价格等的先后次序〕
4〕公平货架原则（根据产品表现确定陈列面位）
5〕品类的发展趋势。通道费在中国普遍存在，确定陈列时，可适当考虑，综合计算其投入产出。但如果象某些零售商那样，按厘米售卖货架，就本末倒置了。
零售商的价格在购物者心中的形象不单单是由价格这个数值决定的，而是价格优势，价格透明度和性能价格比综合作用的结果：
1〕不少零售商都会有这样的困惑：为什么我的产品价格大部分低于某大零售商,但购物者却认为竞争对手的价格更便宜呢？价格的透明度，价格信息的传递,是否物有所值起着重要的作用。定价方面，我们提倡1〕聪明定价：用价格敏感的产品吸引客流，用价格不敏感的产品获取利润
2〕系统定价：根据品牌角色确定毛利率，而非一个品类一个毛利率
3〕减少价格管理难度（线性定价〕：进价一样的同品牌产品尽量统一定价。
高效的促销可以理解为：在正确的时间, 选择正确的单品,以正确的促销形式, 配以适当的宣传, 陈列在正确的地方。从促销单品的选择到促销单品在店内的陈列都应考虑品类的目标购物者及品类的策略。如果想吸引中高收入的购物群，就不能长期促销低档产品；如果想提高客单价，就不能总促销小包装的产品。通过我们的分析工具，很容易发现：
1〕销量最高点并非一定发生在价格最低的时候
2〕降价并非对所有的品种都适用，例如,对新品，店内演示和样品派发更加有效。
高效的补货是对品类管理工作的有效保障，主要目标是控制店内的缺货率和库存天数。
高效的新品引进是维持高效品种组合的要素之一，某些零售商优化完商品组合后又持续的大量的引进新品，致使品种组合重新趋于混乱。引进新品时需参考以下因素：
1〕品类的角色。目标性的品类需确保其多样性，但便利性品类只需销售主要品种。
2〕产品特点（产品表现及新功能、性能价格比、消费者测试、盈利能力、销量潜力）
3〕市场支持（媒体投入、样品派发/消费者试用活动、消费者教育、公关活动/专业协会认可）
4〕店内推广活动（店内促销、店内演示/店内广告、助销、陈列基金）
5〕供应商（生产商过往三个月店内销售业绩、该品牌或相关品牌过往三个月店内销售业绩、生产商分销新品的能力、付款期）
按上述步骤进行规划后，便要实际导入上线运作。虽然一切都已确实规划完毕，但因品类管理涉及层面十分复杂，故现场执行上仍可能有许多问题需要各层级共同克服，因此公司高阶主管的支持及参与尤为重要。公司导入品类管理可先从单一品类开始着手品类管理，一方面可先行发现有哪些问题亟需解决，另一方面更可以熟悉品类管理的经营模式，累积问题解决经验。除可提升问题解决能力，更可增进成员向心力，对公司成长具有相当程度之贡献。
品类管理主要目的在为消费者创造优质购物环境、提供消费者更多样化的产品选择、并能够在有效管理下增加销售业绩、维持零缺货，创造供货商、零售商与消费者三赢的局面。
从现代化商店管理的经验中发现，以低成本并且能够有提供多种类的商品十分重要。根据不同品类的产品对企业利润贡献度或策略重要性，可将商品分类为最优选、满意选、较佳选与一般选四种
1.最优选品类：该商品能持续令顾客有物超所值的感觉，企业的经营策略是要让顾客对该类商品产生需求时，一定会想到自己。
2.满意选品类：该商品能持续令顾客有满意的感觉，企业的经营策略是要让顾客对该类商品产生需求时，会优先考虑到自己。
3.较佳选品类：该商品能经常令有顾客不吃亏的感觉，企业的经营策略是要让顾客对该类商品产生需求时，会想到自己。
4.一般选品类：该商品令顾客感觉还算差强人意，企业的经营策略是要让顾对该类商品产生需求时，会考虑到自己。
表：不同品类商品之管理建议
| 备货 | 上架 | 订价 | 采购 | ||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 最优选 | 全方位 | 主架位/空间 | 领导价位 | 最频繁 | |||
| 满意选 | 多方位 | 一般架位/空间 | 具竞争力之价位 | 高频次 | |||
| 较佳选 | 依时机点备货 | 人潮必经的地点 | 具竞争力/考虑季节性之价位 | 依时机采购 | |||
| 一般选 | 重点备货 | 如果还有空间 | 接近低价竞争 | 低频次 | |||
供货商替零售商实施品类管理应具备的条件有：
1. 互信─供货商与零售商之间的合作关系需建立在互信的基础上。
2. 评估实施品类管理的能力─公司须具备足够的能力才能有效地协助零售商执行品类管理，并从中分析市场需求。
3. 高阶主管的支持─品类管理并非一般公司内部业务，它需要与零售商等合作伙伴通力合作方可完成，一旦遇到重大问题或瓶颈，常需要高层主管的支持。故高阶主管的支持对推行品类管理非常重要，有高阶主管的承诺才能使整个品类管理的计划顺利实施。
4. 设置专职品类管理经理人执行品类管理
5. 作业流程的改变─为因应可能与合作伙伴间既有作业流程可能不尽相同，作业流程需作适度改变以相互配合，例如加强公司内部业务单位与采购单位间的互动性，加强与客户的业务单位及采购单位往来密切性，皆有助于推广品类管理。
6. 进行内部自我评量─依照各品类之不同特性采取相对应之策略。
7. 信息科技之运用─例如货架空间管理软件、POS系统的使用。
一般流通业在执行品类管理时，可能遇到如下障碍：
- 目前，国内的品类管理多数仍停留在“货架管理”，尚未有更进一步的发展。
- 实施后的效益缺乏有力数据，无法说服决策管理层全面执行品类管理。
- 国内零售商对于自身资料的分享仍然持观望态度。
- 国内零售商仅专注于公司内部的业绩成长。
- 产业整体环境成熟度不够。
- 各企业对品类管理的重视程度与方向不一。
- 企业决策者对品类管理的认知不明确，无法说服企业决策者引进品类管理。
- 业务单位与采购单位之间没有往往无明确的沟通，致使采购单位无法了解业务单位的实际需求。
- 不同单位或公司之间的互信程度仍有待考验。
- 执行部门定位不明确，那个部门适合运作品类管理尚无定论。
实行品类管理最大的障碍在于缺乏管理层的承诺，其它诸如，具有及时性且易于使用的信息不易取得、取得不正确的信息、信息传递失真以及缺乏品类管理的技巧、无专门负责主要客户的经理人…等原因均可能对实施品类管理造成冲击。
从零售商方面来看
从供应商方面来看
1、组织结构的限制：这表现在市场部是以品类管理的模式进行运作的，而其他部门则没有建立相应的组织结构，也就形成了品类部门是以品类专业化的形式运作，其他 部门则是以职能性的方式来运作，因此在人员、工作流程上不能适应品类管理大量、专业、细致的工作要求；另外，虽然职能性的运作可以节省资源，但却与品类专 业化有冲突，形成了一种结构性的矛盾，使得协调不能解决根本的问题。
2、权限较低的限制：品类经理在与其他部门协调时，要经理很多层的程序，首先在本部门要经过层层审批，同样在其他部门也要经过层层审批，其间一旦某环节有所耽 搁，就会拖延整个工作的进度。在这个方面，品类经理没有权力命令其他部门的人员，只能进行协调，但这种没有权威性的协调很多时候是无效的。
3、激励机制的限制：在品类部门与其他部门协调的过程中，缺乏一种制度的保障。品类管理除了需要在工作流程上的保障外，还需要奖惩激励机制的保障，但企业却不 存在这种保障机制。如果相关部门没能按时完成工作，并不会承担相应的责任，而由于没有一种压力机制，就造成工作上的效率很低，使得品类部门的工作经常延 误，错失市场良机。
4、专业力量的限制：由于现有品类管理模式的运作时间还不长（一年半左右），在很多方面还不成熟，整个品类管理模式仍处在一个磨合的过程中，在人员专业能力的 培养、操作方式上还有不少缺陷，因此在某些方面表现得不专业，这就造成品类管理的效果不好的感觉，使一线销售部门对品类管理部门制订的策略缺乏信心，从而 影响了实际执行的效果。
1、组织结构是核心关键：从系统思维的角度分析，组织结构是企业各项工作得以开展的前提，没有这个前提，管理就失去了合理操作的基础，所以，品类管理也要建立 在这个基础之上。具体而言，就是要为品类经营的专业化建立上下一致的组织形式，使办事处及其他部门的运作都要和品类管理部门的运作保持统一。采取这种方 式，可能会造成资源的利用有所重复，但在当前竞争激烈的形势下，建立各品类的专业优势是首要的任务，只有如此才能巩固市场地位，并取得竞争优势。
2、灌输品类管理为核心的经营理念：品类管理部门承担着整个资源整合的责任，也就决定了它是一个核心，只有将不同的部门有机地整合起来，朝向一个相同的方向，才能充分发挥整体优势。因此可以说，其他部门是为品类部门服务的部门，实际上也就是为市场服务，以市场为核心，这样才能灵活地适应不断变化的市场形势。
3、建立合理的奖惩激励机制：由品类部门进行协调是必需的，但同时在根本上也要有制度的保障，应建立一种合理、有激励力的竞争奖惩机制，使每个人的责权利明 晰，简化协调工作的流程，缩短完成工作的时间，加快市场反应的速度；而品类部门则可以将精力放在策略的规划和市场需求的把握上，从而提高企业决策的准确 性。
4、扩大品类部门的权限：在策略制订、品牌发展方向、工作协调力度等方面给予品类管理部门更大的权限，使品类部门能充分发挥其在品类管理上的专业性，并有效地起到整合企业资源的作用。
5、加强品类部门的专业人员力量：要使品类部门发挥应有的作用，高素质专业人员的配备是必要的软件资源，在品类经理之下，要建立起市场研究、传播、促销等专业的人才队伍，因此，需要建立一套有吸引力的人才聘用机制，使品类部门能够获得满意的人才。
1、在现有基础上进行完善的品类管理形式：
（1） 企业总部实行各品类在计划、生产、供应方面的独立管理体系，办事处也采取与总部一致的品类独立推广组织。
（2） 现存的最大问题是品类部门与供应部门的协调，因此供应部门内部也要实行品类小组的形式，以适应品类管理的要求，提高工作效率。
（3） 办事处同时采取品类推广的形式，建立各品类专业的推广队伍，以及专业的渠道网络，以此来贯彻品类部门的营销策略。
（4） 在各部门间实行责任制：当品类部门与其他部门进行协调时，由双方根据具体的工作事项，共同确定该事项的完成进度，定好时间期限，并规定双方承担的责任，由双方负责人签字认可；如果其中一方造成工作延期，则由其负全部责任，并承担经济惩罚。
（5） 加强品类部门自身的专业力量：在品类经理下设立多名助理，分别负责协助经理制订整体营销策略、推广政策并加以落实，安排生产、产品发运计划并跟踪办事处的销售状况，策划实施广告、公关、促销等推广活动，维护品牌的良性发展。
2、 市场、销售职能分开的品类管理形式：
（1） 企业总部实行各品类在计划、生产、供应方面的独立管理，办事处则改变现行的全面负责的组织形式，将市场职能和销售职能分开，办事处只对渠道开发、网络建 设、人员管理、回收货款等事项负责，受总部销售部的领导；而在市场方面则由品类部门进行管理，划分市场区域，安排专门人员对市场进行监控，以此来保证策略 及政策能彻底贯彻下去。
3、 销售平台基础上的品类管理形式：
（1） 将现行的办事处改造成统一的销售公共平台，将平台建设成一个提供综合支持的服务性机构，从而可以使市场和销售的专业职能能够独立出来，在品类管理部门和销售部门的管理下分别开展工作，使各品类都能得到足够的重视，并且达到较高的专业化水准。
4、 事业部制的管理形式：
（1） 将各品类扩大成不同的事业部，完全独立核算，但对利润指标负责。在总部方面，可以按此结构建立起成本中心、利润中心、管理中心的组织体制，事业部属于利润中心，工厂属于成本中心，总部则属于管理中心，这样就建立了反应灵活的组织结构。
（2） 各事业部对本部门的盈利负全责，并直接建立各地的销售组织，不再实行统一的办事处机构。这样一来，使得各品类发展成完全独立的机构，可以更直接地接触市场，灵活地适应竞争形势的变化，并更加具有利润和发展意识。
3） 生产和供应部门也将独立出来，完全成为了事业部自己的服务机构，此时原有模式下难以解决的协调难的问题将不再出现，效率低下的弊病也会减轻到最低程度，这样就加快了市场反应的速度，增强了竞争优势。
以上四种品类管理的发展方向，对应着企业不同的发展阶段，在何时采用何种形式，应由当时所处的内、外部环境来决定；同时，这四种形式反映了品类管理的发展过程，为企业的实际运作提供了不同的思路。
案例一：当品类杀手遇到沃尔玛[2]
2005年3月17日，美国第二大玩具零售商——玩具反斗城(Toys'R'Us)有限公司宣布，同意以66亿美元的价格将该公司出售给由两家私有资产运营公司BainCapital和KohlbergKravisRoberts&Co以及房地产投资信托基金VornadoRealtyTrust组成的投资联盟。
根据双方达成的协议，投资联盟将以每股26.75美元的价格(即8%的溢价)，收购玩具反斗城有限公司所有的大约2.15亿股股票，总额为57.5亿美元。其余部分资金将用于购买该公司已发行期权、可转换债券以及其他证券。
出售公司——对于玩具反斗城来说有些丢脸，因为它曾在零售商中开创了“品类杀手(Categorykiller)”的概念，并击溃了无数小零售商铺和规模较小的连锁店竞争对手。然而时至今日，在全球最大零售商沃尔玛(Wal-mart)和大型折扣连锁企业Target贴身进攻之下，玩具反斗城在玩具市场的份额节节下降，经营状况江河日下。
玩具反斗城的传奇故事
1948年，查尔斯?拉扎勒斯(CharlesLazarus)抓住二战后的婴儿潮的机会在华盛顿开设了第一家婴儿家具店，1957年，查尔斯?拉扎勒斯开设了第一家玩具大卖场，取名Toys“R”Us，名字正是用“Toys”加上拉扎勒斯姓氏命名的。“R”之所以被反过来些是因为西方的小孩在学习写“R”的时候经常会反过来写，拉扎罗斯把这一童真注入了自己的公司的品牌之中。
公司成立初期，玩具反斗城作为破坏力极强的“品类杀手”脱颖而出，百货商店的玩具部门和小型精品店最终被迫出局，因为它们无法提供价格适中而且品种丰富的玩具。玩具反斗城以具有吸引力的价格，选择种类多以及品质上乘为目标的营销策略非常成功，公司在美国玩具零售市场的份额不断攀升，于1995年达到22%，位居首位。
发展至今，玩具反斗城已经成为全球最大的专业玩具零售商，全球1,500多家玩具反斗城连锁店出售玩具、电子游戏和户外运动玩具，其中包括美国的689家玩具店，以及美国以外的526家玩具店(包括特许经营连锁店)，148家小鬼反斗城(Kid“R”Us)童装店，178家宝宝反斗城(Babies“R”Us)婴儿用品店和43家Imaginarium店。
何谓品类杀手?
品类杀手即一种大型的专业商店，是提供种类较窄但是分类较细的商品门店。品类杀手通过低价提供某些产品的全部分类，将把这类商品“斩尽杀绝”，致使别的零售商家很难进行销售，因此也被称为单一品类零售商。玩具反斗城缩减产品的广度，只保留玩具类商品，并加大产品深度，供应品种繁多的玩具品项，焦点集中有限顾客，却又具规模效益。品类杀手的杀伤力归结起来主要体现在“专业而丰富的商品种类”、“极具诱惑力的低价”、“优质的服务”和“个性化的购物”。由于品类杀手往往可以主导支配某类商品，所以可以利用强大的采购能力进行谈判获得较低的价格和优惠的条件，并在商品缺货的时候获得供应保障。其特点在于门店内部可选择品种很多，而且价格相当低，消费者从四面八方慕名而来。
品类杀手的尴尬
随着各大专业连锁店的迅速扩展，品类杀手之间的竞争越来越烈，这种竞争主要集中在价格竞争上，而且由于竞争者之间很难在其他的零售组合中脱颖而出，致使毛利下降。品类杀手店之间由于进货品牌相似，所以向顾客提供的产品分类也很相似，而且服务水平也旗鼓相当。为了应付不断激化的竞争，专业商店通过提高运营效率来降低成本，通过收购更小的连锁店来获得规模效益。
品类杀手虽然试图通过使用“全线产品”作为区隔，但是它无法阻止其竞争对手采用相同的策略。折扣店凭借他们的规模和购买能力更加关注某些产品品类。以往，玩具零售巨头们强调的是产品质量和种类，但沃尔玛的价值理念独树一帜：采取低价战略。玩具对他们而言不过是一个类别，因此沃尔玛可以“赔钱”经营玩具，反正亏损可以在别处补回。沃尔玛也出售自有品牌玩具，因为成本低廉，所以利润非常可观。而玩具反斗城等一些专营某类商品的公司就不能不惜血本地推销产品了。1998年玩具反斗城失去了第一玩具销售商的地位，被沃尔玛取而代之。
玩具零售市场的“肉”去哪里了?
2003年10月份玩具热销季节开始，决意大举进军玩具业的沃尔玛发起了价格血战，以几乎与成本相当甚至低于成本的价格大肆抛售玩具，其他玩具零售商不得不跟进。沃尔玛由于其漫长繁多的产品品类不怕赔，但其他玩具零售商底气没有这么硬。结果到了2004年1月，战场上已经尸横遍地，FAQInc.宣布破产后，其子公司FAQSchwarz和ZanyBrainy两大玩具专卖连锁店几乎销声匿迹。目前FAQ刚从破产中恢复过来，但仅余下曼哈顿第五大街和拉斯维加斯的两家店面。Toys“R”Us的销售也还在日益下滑。
虽然美国玩具业每年销售额高达数百亿美元，但现在玩具销售几乎全被沃尔玛和Target这样的廉价超市所垄断。他们无情地压价，并且只关注最流行的玩具，将大型特色玩具零售商逼上了绝路。除了玩具业自身面临的问题，孩子们也正在对玩具丧失兴趣，电子游戏、有线电视、互联网等极大抢占了孩子们的目光。同时，孩子越来越成人化，几年前一个8岁孩子爱不释手的玩具现在可能只适合3~5岁的孩子。这一点你无法改变……
更有甚者，在营销大师米尔顿·科特勒看来：玩具反斗城已经被沃尔玛赶出了分销环节。由于只销售高档玩具，沃尔玛凭借80/20原则取得了胜利。该法则表明，销售收入的80%是来自于20%的产品，而且20%的顾客购买了80%的产品。这就为更佳的营销留出了空间，也有利于降低成本和提高效益。相反，为了赢得较好的销售量，消费者营销一直追逐在大众市场。这个领域的大师之一就是玩具反斗城，它通过把针对每个孩子的每种玩具，引进各大商场，掀起了玩具零售的革命。然而，沃尔玛和大型折扣会员店把80/20法则引入了消费者市场。他们只采购高档玩具，且在价格上低于玩具反斗城。
品类杀手之死
如今，沃尔玛掌握美国至少22%的玩具市场，使其拥有超强的议价能力，全美大大小小玩具商，不知有多少因此沦为这个零售巨人的手下败将。据美国专业玩具零售协会(ASTRA)统计，有3000多家分店的沃尔玛，是玩具反斗城的三倍大，也大于全美所有独立玩具店的总和。正因如此，沃尔玛的一举一动，深深影响美国玩具市场。
有业内人士担心沃尔玛的价格战将会直接影响玩具业繁荣的根本——创新能力。本来，产品趋于雷同已成为美国玩具面对的最大问题，如果利润再被削薄，制造商们恐怕更无余力顾及创意。使问题更加复杂的是，互联网时代人们喜新厌旧的速度迅速变快。制造商们不断努力制造热销玩具，但如今人们的胃口五花八门，瞬息万变，所谓的热销玩具都只能热一小段时间，要像“芭比”娃娃那样红足几十年怕是很难做到了。
沃尔玛的营销手段对美国玩具业来说犹如雪上加霜。由于沃尔玛的规模和影响，别的玩具零售商也不得不跟风调价，玩具价格齐声下跌。美国玩具销售总值在2002年达到213亿美元，但到了2003年下跌2.9%而为203亿美元了。据美国劳工部统计，美国玩具的平均价格继2002年下降9.3%后，2003年又下降了4.3%。同时，沃尔玛的营销策略更严重的是影响到了美国玩具市场的发展。目前，在美国大大小小的玩具店里，玩具的种类日益减少，样式也单一，玩具制造商们为了能尽快售出货品，只生产那些从前好卖的产品，从而影响到玩具市场的发展前景。
而许多玩具发明家由于害怕自己的新设计没有市场，不得不迎合玩具生产商和销售商的营销喜好，发明新玩具的热忱和思路被残酷的市场环境所窒息，这样的后果导致美国玩具市场的发展后劲不足。由此看来，整个美国玩具业因沃尔玛的营销方式而陷入了严重的循环之中。
如果玩具反斗城倒了?
你能想象少了一个巨人的玩具产业吗?反斗城关店对规模200亿美元的玩具产业，以及美泰儿(Mattel)、孩之宝(Hasbro)和跳蛙公司(LeapFrog)等玩具制造大厂会产生什么影响，引起产业观察家揣测。根据业者向美国证管会(SEC)申报的文件，2003年美泰儿和孩之宝两大玩具制造商的净销售额，各有16%来自反斗城这个渠道；美泰儿约8亿美元，孩之宝4.96亿美元。
虽然，即使反斗城关闭所有门店，其它渠道也会吸收大部分原属于反斗城的销售，这些销售额不至于全部消失，但HarrisNesbitt公司玩具产业分析师肖恩·麦高恩(SeanMcGowan)预测，约有25%流失的销售额无法由其它销售渠道弥补。
反斗城是少数硕果仅存的玩具超市，店面宽广，货架空间足够让玩具制造商陈列完整的产品线，也很适合作新产品的市场测试。如果反斗城真的关门，许多玩具就失去了最重要的展示橱窗。反斗城货色之齐全，沃尔玛或Target是远远不及的……
或许可以说，沃尔玛灭了玩具反斗城，以其为代表玩具专业商店的发展是否也走到了尽头呢?品类杀手还能杀死谁呢?这一业态的发展该何去何从值得反思……
品类杀手能否死灰复燃?
品类杀手依靠全线产品并不完全像市场领先、广受欢迎或产品特性的区隔有力，其原因是竞争对手要模仿是很容易的，这使你除了价格武器之外很难有其它举措。
品类杀手的成功在于其专业性和创新性。关于玩具反斗城的衰败，有人认为这并不标志着品类杀手的失败，而是单一品类的品类杀手输给了多品类组合杀手的战役。当沃尔玛、Target、凯马特开始出售更多玩具的品类的时候，普通家庭已经习惯在这个地方购物，因为这就能节省时间和开支，而且品种也比较丰富，由于拥有更多的商品组合，这些零售商在主要品类上的优势赢得了这场战役。
我们经常提到一个概念就是零售转折点，在零售商生命周期的这个点上，公司发生了重大的转折并影响到了未来的战略方向，也就是在这一点上，零售商的未来开始变得更加光明或者黯淡，但是发现转折点并不是那么容易。
事实上，在1996年，玩具反斗城为了迎合消费模式的变化，它开设了首家Babies'R'Us品牌店，通过挑战婴儿用品领域的高价零售商，玩具反斗城为公司的持续增长和获取丰富利润创造了更多的机会。虽然玩具反斗城的核心业务停滞不前，在过去5年里的年增长率还不到1%，但Babies'R'Us的年增长率却相当不错，维持在20%左右。此外，Babies'R'Us的营业毛利也很强劲。
当然，Babies'R'Us最终也许还会面临来自走低价路线的沃尔玛的竞争压力。但是，由于婴儿用品零售领域尚处于起步阶段，Babies'R'Us还有机会建立自己独特的风格。玩具的精髓在于新奇和时尚，众多的玩具品类需要占用数百平米的面积，同时需要向众多的供应商供货，还需要玩具店的经营者多方面的大量采购，这必须有一个专业的大型玩具专营店才能做到。沃尔玛也不可能提供这样的面积来专卖玩具的。玩具反斗城能够提供竞争者所缺少的服务，为人父母者可在那里找到沃尔玛所缺少的东西，沃尔玛的低价策略不太可能满足市场的全部需求，两种商业业态都还有存在空间……
品类管理案例[3]
背景介绍
深圳市一致医药连锁有限公司(以下简称一致)成立于1997年3月28日，经过8年的发展，该公司目前已成为一家拥有185家分店、年销售近4亿元的跨地区大型医药零售连锁企业。一致最初的成功是因为把质量放在了首要位置，确立了“五个一致，三项承诺”(一致的品牌、一致的价格、一致的配送、一致的质量管理、一致的服务规范)。一致“诚信、放心药店”的品牌形象深人人心，直至今天，一致的品牌价值仍是非常高。2003年年底，经国际著名的市场调研公司AC尼尔森调研，一致药店的品牌认知度及顾客满意度再次名列深圳市医药零售行业第一位。2004年年初，国药控股人主一致药业，按照国药控股的全国布局规划，一致医药连锁立足广东，辐射华南，以“关爱生命、呵护健康”为理念，以“创一流品牌、做百年老店”为宗旨，秉承总成本领先与差异化竞争策略，坚持走专业化道路，要做中国最好的连锁药店。对比竞争对手，一致的核心优势是“专业药房”这个在消费者心中牢固的品牌形象，主要体现在：
·人才的专业化。一致的职业药师比例在深圳名列前茅。
·商品品类的专业性。在深圳，一致的处方药销售比任何药店都要好，中药饮片、参茸产品也是强势。“在别的药店买不到的药品，多数能在一致药店买到”。
·服务专业化。
今后如何进一步强化核心竞争优势?一致药店在坚持提升员工的专业化素质的同时，一直不断地探索专业化经营的新模式，除了要做到处方药经营的典范、专业药房的代表，还要做到服务和零售技术(如供应链、品类管理、购物者研究)的创新。从品类专业化上看，一致的品类结构是药品与非药品的比例大概为55：45。处方药约占20％，非处方药约占20％，其余为保健品及各种非药品类。从服务专业化上看，要不断创新才能满足消费者越来越高的需求。曲文浩总经理的3年规划是：“2003年对一致药店来说是改革年，2004年是执行年，2005年则是管理年和发展年。深圳一致据此出台了四大调整方针：一是加强自己的独家代理品种；二是加大自有品牌的开发力度；三是在保健品上不断挖潜；四是细化品类管理。”深圳一致的品类管理组织结构如图B-1所示。
背景介绍
始创于1837年的宝洁公司(P&G)，是全球最大的日用消费品公司之一。2003～2004财政年度，公司全年销售额为514亿美元。在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业／服务业企业中，排名第86位。宝洁公司全球雇员近10万人，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。
宝洁公司于1988年与广州肥皂厂合资进入中国，目前在中国已发展到14个品牌，包括洗发水(飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣、伊卡璐)、洗衣粉(汰渍、碧浪)、香皂(舒肤佳)、沐浴露(舒肤佳、玉兰油、激爽)、婴儿纸尿裤(帮宝适)、美容护肤(SKII、玉兰油)、口腔护理(佳洁士)、妇女卫生用品(护舒宝)。在中国的销售额2004年达到200亿元人民币。
宝洁公司热衷于引领行业的发展，在市场研发、零售理念开发方面都有大量的投入。在美国食品营销协会领导的ECR和品类管理开发小组中，宝洁公司是重要的供应商。1997年，宝洁公司与中国连锁经营协会合作，将品类管理的理念适时地引入了中国，在中国零售业引起了很大的震动。
宝洁公司和零售商在品类管理方面的合作开始于1998年。当时成立了由品类管理经理领导的4人品类管理小组，分别负责东南西北4个区的品类管理工作。工作重点是洗发水品类的产品组合和产品陈列建议。随着现代渠道的不断发展壮大，品类管理经理的配置在2000年一度达到9人之多，但组织结构与以前相比有了较大的变化，如图A一1所示。组织结构是用于支持生意发展策略的，宝洁公司在品类管理人员上的投入也充分反映了其市场策略的变化。在1998年开始的2年时间里，宝沽公司的品类管理主要集中在洗发水品类，品类管理的深度也局限于品类战术部分的产品组合和产品陈列。2000年开始，品类管理成为宝洁公司的重要战略之一，品类管理项目涉及的品类范围也拓展到卫生巾品类、婴儿护理品类和口腔护理品类。品类管理的深度已上升到全面品类管理，包括购物者研究、跨品类分析、品类管理组织结构变动等。为了迅速地推广品类管理，2000年品类管理经理配置增加到了9人，每个重点客户多功能小组都配备了品类管理经理。
宝洁公司热衷于推动行业的发展。在每年的ECR协会和中国连锁经营协会年会上，宝洁公司都会有专场分享品类管理在中国的成功案例，有时也会包括一些国外的成功案例。北京华联婴儿护理中心是宝洁公司在中国最为成功的案例之一。
玩具反斗城的品类管理[4]
2005年3月17日，美国第二大玩具零售商——玩具反斗城(Toys“R”Us)有限公司宣布，同意以66亿美元的价格将该公司出售给由两家私有资产运营公司Bain Capital和Kohlberg Knaves Roberts & Co．以及房地产投资信托基金Tornado Realty Trust组成的投资联盟。根据双方达成的协议，投资联盟将以每股26．75美元的价格(即8％的溢价)，收购玩具反斗城有限公司所有的大约2．15亿股股票，总额为57．5亿美。其余部分资金将用于购买该公司已发行期权、可转换债券以及其他证券。
出售公司——对于玩具反斗城来说有些丢脸，因为它曾在零售商中开创了“品类杀手”(Catefory killer)”的概念，并击溃了无数小零售商铺和规模较小的连锁店竞争对手。然而时至今日，在全球最大零售商沃尔玛和大型折扣连锁企业Target贴身进攻之下，玩具反斗城的市场份额节节下降，经营状况江河日下。
1.玩具反斗城的传奇故事
1948年，查尔斯·拉扎勒斯(Charles Lazarus)抓住第二次世界大战后的婴儿潮的机会在华盛顿开设了第一家婴儿家具店，1957年，查尔斯·拉扎勒斯开设了第一家玩具大卖场，取名Toys“R”Us，名字正是用“Toys”加拉扎勒斯姓氏命名的。“R”之所以被反过来写是因为西方的小孩在学习写“R”的时候经常会反过来写，拉扎罗斯把这一童真注入了自己公司的品牌之中。
公司成立初期，玩具反斗城作为破坏力极强的“品类杀手”脱颖而出，百货商店的玩具部门和小型精品店最终被迫出局，因为它们无法提供价格适中而且品种丰富的玩具。玩具反斗城以具有吸引力的价格，选择种类多以及品质上乘为目标的营销策略非常成功，公司在美国玩具零售市场的份额不断攀升，于1995年达到22％，位居首位。
发展至今，玩具反斗城已经成为全球最大的专业玩具零售商，全球1500多家玩具反斗城连锁店出售玩具、电子游戏和户外运动玩具，其中包括美国的689家玩具店，以及美国以外的526家玩具店(包括特许经营连锁店)，148家小鬼反斗城(Kid“R”Us)童装店，178家宝宝反斗城(Babies“R”Us)婴儿用品店和43家Imaginaries店。
2．何谓品类
杀手品类杀手即一种大型的专业商店，是提供种类较窄但是分类较细的商品门店。品类杀手通过低价提供某些产品的全部分类，将把这类商品“斩尽杀绝”，致使别的零售商家很难进行销售，因此也被称为单一品类零售商。玩具反斗城缩减产品的广度，只保留玩具类商品，并加大产品深度，供应品种繁多的玩具品项，焦点集中有限顾客，却又具规模效益。品类杀手的杀伤力归结起来主要体现在“专业而丰富的商品种类”、“极具诱惑力的低价”、“优质的服务”和。个性化的购物”。由于品类杀手往往可以主导支配某类商品，所以可以利用强大的采购能力进行谈判获得较低的价格和优惠的条件，并在商品缺货的时候获得供应保障。其特点在于门店内部可选择品种很多，而且价格相当低，消费者从四面八方慕名而来。
3．品类杀手的尴尬
随着各大专业连锁店的迅速扩展，品类杀手之间的竞争越来越烈，这种竞争主要集中在价格竞争上，而且由于竞争者之间很难在其他的零售组合中脱颖而出，致使毛利下降。品类杀手店之间由于进货品牌想死，所以向顾客提供的产品分类也很相似，而且服务水平也旗鼓相当。为了应付不断激化的竞争；专业商店通过提高运营效率来降低成本，通过收购更小的连锁店来获得规模效益。
品类杀手虽然试图通过使用“全线产品”作为区隔，但是它无法阻止其竞争对手采用相同的策略。折扣店凭借他们的规模和购买能力更加关注某些产品品类。以往，玩具零售巨头们强调的是产品质量和种类，但沃尔玛的值理念独树一帜：采取低价战略。玩具对他们而言不过是一个类别，因此沃尔玛可以“赔钱”经营玩具，反正亏损可以在别处补回。沃尔玛也出售自有品牌玩具，因为成本低廉，所以利润非常可观。而玩具反斗城等一些专营某类商品的公司就不能不惜血本地推销产品了。1998年玩具反斗城失去了第一玩具销售商的地位，被沃尔玛取而代之。
案例解析：
“品类杀手”是一种非常有效的市场竞争策略，玩具反斗城之所以失败并不是“品类杀手”策略本身的问题，而是在定价策略方面玩具反斗城采取了与沃尔玛相同的低价策略。“品类杀手”的优势不在于价格而在于“专”和“精”，能够为顾客提供更高的顾客价值。当玩具反斗城开始走大众化路线，就不得不面对与沃尔玛的正面竞争，而与沃尔玛进行价格竞争，其结果可想而知。