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品牌资源聚焦是指把企业有限的资源聚焦到一点，包括产品定位的聚焦，渠道选择的聚焦，市场运作区域的聚焦，渠道政策的聚焦，合作客户选择的聚焦，市场推广策略的聚焦等等。
有效的资源聚焦方能产生巨大的回报，分散的无序的资源根本无法产生市场能量，也就无法为企业获得合理的资源回报。以下从联想的非资源聚焦战略—延伸到手机的失误策略加以分析。
品牌是竞争的基本单位。顾客心智中储存和记忆的单位是品牌，所以竞争是在品牌之间展开。品牌聚焦在一类产品上，就会在顾客心智中享有专家优势，会被认为产品质量更好。相反，要是品牌骑跨多个品类，就容易引起顾客认知的混乱，并且被认为不如那些专业品牌，进而被顾客抛弃。同时，作为对外商业竞争的基本单位，如若品牌受到企业两个事业单位的操纵，亦会趋向撕裂。联想在顾客心智中代表了什么?毫无疑问，就是电脑。在中国市场，提到电脑，顾客会立即想到哪个品牌呢?毫无疑问，也会是联想。联想在顾客心智中代表着电脑的认知，在联想购并IBMPC业务后，进一步得到了加强。联想就是电脑，顾客的这一认知是联想电脑得以在中国市场上稳居第一的原因。然而，这也成了联想手机从一开始就负重前行的包袱。
联想手机违背顾客心智中对联想品牌的原有认知，难以被顾客接受，因此注定前途艰难。企业人和顾客看待品牌的方式，是不一样的。这个视角的错位，导致了相当多在企业人看来顺理成章实际上却“不合民意”的错误行为。对于企业人而言，联想代表着自己的公司。作为公司，联想除了制造电脑之外，当然还可以制造手机，这是正常不过的逻辑。然而，对于顾客而言，提到联想，那就是指企业品牌资源管理策略的初步研究
桌面上摆着的那台机器—电脑。联想手机的推出先天性给顾客增加困惑和复杂感，增加了他做出购买决策的成本和风险，联想手机也因此很难进入顾客心智成为被选择品牌。研究表明，任何一个品类，一般在顾客心智中最多容纳七个品牌的生存空间，品牌若无法成为其中之一，就会因为被顾客抛弃而无法生存。此外，联想就是电脑的认知很容易被竞争对手利用，演变成明显的竞争劣势。通常竞争对手会如此攻击联想:联想的长处是电脑，它的手机可不专业。这恰恰利用了联想的心智优势来反击联想，很容易获得顾客的认同，联想在手机上的弱点即被放大。
不能进入顾客心智占得一席地位的品牌，虽说短期发力，或者凭借促销和价格优势，能赢得一时增长，但因为缺乏源自顾客选择的拉动力，局面难以维持。即便不论联想进入手机领域孰对孰错，单看以联想品牌骑跨手机行业，就已经铸成撕裂此一竞争单位的战略错误。在顾客心智中，因增加了复杂性，品牌的焦点将日渐侵蚀、模糊。就企业内部来看，联想电脑属行业领导者，其战略任务所需要的核心价值观、文化理念及能吸纳的同等价值观人才，与联想手机作为追随者的企业文化及人才有相当大的差别，这两种文化强扭在一个竞争单位之中，将使得企业管理上的隐性成本大为增加，长期而言亦构成竞争劣势。所以，联想若要
进入另一个产品品类，比如手机，就理应明确这是在开创一个新的竞争单位，须启用新的品牌。