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反思性实践定义为定期回顾并进行思考的行为，思考那些近期发生在自己和他人身上的事情，以及这些事情背后的含义。
这些反思揭示了我们自己以及他人的经历，为未来的行动奠定了基础。反思性实践特别注重询问过程，因为询问可以让我们注意到实践当中被忽略的对过去经历的理解。
进行公开反思的原因：
1. 有时，我们对自己的行为及其后果不够警觉。更糟糕的是，对事情的不警觉，偶尔会让我们无法获取能帮助我们理解自身行动的新数据或信息。我们甚至没意识到，我们提问的问题可能会冒犯到别人，让我们丧失获取新信息、甚至发现新问题的可能。通常，只有通过公开对话中他人的支持和反馈，我们才能接受其他的推理和行为方式。
例如，克莱尔是一家医药公司的研究主管，在接受完公司最权威的生物化学专家的辅导后，升到了现在的职位。这位生物化学专家的做法是，从克莱尔的每一项提议中寻找漏洞。如今处在管理岗位上，克莱尔认为自己的作用就是在做研究概述期间或之后，私下或公开“拷问”她的下属。当有三个下属申请调出她的部门，认为她太过苛责完美时，她很惊讶。为什么他们就不明白，她只是在帮他们，她的讯问能够让接下来的工作更趋完美？
2. 令人遗憾的是，我们中的许多人说自己要做什么和实际做了什么之间存在差距。我们会因为自己不能够做到言行一致而感到愧疚，因为在当前的组织文化下，我们所说的事情或许很难做到。有多少读者曾不得不和老板玩 “是的，但是......”这样的游戏。“是的，但是......”老板在最开始通常会表现得很开明，他们很大度地说，“如果有任何困难或问题可以随时来找我。”
而在接下来的几个月中，和老板的对话可能会变成下面的样子：
[一个月后] “老板，我提议咱们采用平衡记分卡的方法来衡量工作成果。”“嗯，好主意，但实际上我们 14 个月前就试过了，没什么用。但还是欢迎继续提出好的建议!”
[两个月后] “老板，不需要付这么多加班费，我们雇 Tim Evans 做兼职工作来帮忙怎么样。我知道他有空。”“是啊，这听着可行，但 Tim 和 Sara 不和，所以我 想还是照原来的样子吧。”
[三个月后] “老板，如果我们购买 PROJ-ACT 软件课程并接受课程培训，整个集团的工作效率都会提高的。我认识一个很好的培训机构；他们工作效率很高，两周内就能够完成培训。”“是的，Marcia 在你来之前提过这个项目，但被投票否决了。”
[四个月后] “老板，咱们都去看斯皮尔伯格的最新电影怎么样？”“嗯，他很棒，他现在上映的电影对我们集团有很大的启示，但你不能强迫大家参与这种社交活动。大家都有各自的生活。”
[五个月后] 没人再提建议了。结案。
3. 我们大多数人在获取信息方面存在偏见，这些偏见反过来又造成我们在现实理解方面的认知“错误”。错误的做法有，收集表面信息，忽视特定信息，臆测数据而非勘察数据，或使用自洽推理。然而，如果我们要改进管理实践，就必须明白这些错误。但这种意识很难在没有同伴参与的情况下产生，因为同伴可以察觉到这些未经检验的假设和原始偏见。
在职业棒球比赛中，一些经理人采用所谓的“交替法”。他们用左撇子运动员应对右撇子投球手；当投球手是左撇子时，他们让右撇子击球手上。交替法的原理是，击球手面对反手的投球手时可以更从容地处理和应对。可是，这种普遍性的统计规则在特定情况下会失效，这种情况需要更多的反思性实践。例如，一些击球手在面对同手投球手和反手投球手时，表现得一样好。另一些击球手在面对一些特定投球手时，似乎能发挥得更好，不管他们哪只手投球。而有些情况下，比如短打，可能不需要击球手哪只手发挥得好。
4. 尽管直觉和过去的经验能给我们有效的线索来破解以后的情况，但新情况往往出现在不同的情境中。即使情况相似，以前的方法也未必适用。然而，我们往往会寻找情况的相似处而非不同点。这种普遍的认知过程可能会捉弄我们。有时我们绞尽脑汁也不能从以前的记忆里搜索出一个解决新问题的办法。以企业的并购战略为例。大部分记录都表明，企业并未能够从合并后的实体中获得所期待的协同价值。
以桂格燕麦集团为例，它最近刚和百事可乐公司合并。在成功收购佳得乐饮料集团 10 年后，1994 年桂格燕麦集团以 17 亿美元并购斯耐普饮料集团。3 年后，它又不得不以三亿美元让其单飞。尽管有并购佳得乐的成功先例以及对业内文化规范的预判，桂格燕麦的股东们可能严重高估了潜在的合作者之间更为独特的文化差异。一方面，桂格燕麦以高度集中化、大众营销的经营风格著称，而斯耐普集团则被认为是一个奇特的以创业和分销为导向的公司。有没有可能股东们没有充分地思考罗伯特·汤姆斯经常提到的“文化尽职调查”？
在这个忙碌的时代，公司主管都被环境塑造成行动派而非反思派，那反思性实践有可能实行吗？在这个躁动的世界里，我们需要能够激励那些反思的管理者，以找到应对变化的方法。反思文化让人们可以无所畏惧，不断挑战。然而，一种允许质疑假设的文化是很难被接受的，因为这意味着掌权者将失去对现状的掌控。
实际上，对高层管理层来说，在组织内鼓励反思性实践没那么麻烦。尽管他们是行动派，但如果环境允许，他们也喜欢对比经验或是相互帮助。如果在一个宽松接纳的氛围中，他们也希望有机会交流意见、探讨问题，甚至分享失败的经验。的确，如果其他同事不是为了踩着他往上爬，而是愿意帮忙，他们也希望有机会和志同道合的人回顾他们的计划和做法。他们意识到自己也需要他人的理解。因此，即使面对要求采取行动的压力，组织仍然可以采取一些策略以鼓励反思性实践的广泛开展。(Haggerty, 2001; Raelin, 2000)。
◆ 反思行为 —— 仅一个人展现出提问的价值就可以让整个团队或部门的人对反思产生兴趣。一个团队可以采取的反思活动和过程包括：日志、会议后用电子邮件发送会议内容、写反思笔记、学习历史、“停下来反思”或在会议过程中或会议结束时汇报工作内容(Castleberg, 2001;Kleiner and Roth, 1997)。
◆ 构建社区 ——同事之间可以通过网络进行联系，即使不在同一个工作部门，他们也能发现彼此对某个技艺或工作有共同兴趣。出于相互指导和支持的目的，其他的小团队，甚至是二人团队可以组建互助组或后援队，分享和验证想法，对提议和表现给予反馈和交流。
◆ 过程改进 ——尽管质量提升方法，例如全面质量管理，可能并不会严格探究反思的深层含义，但它们还是很重视从实践中学习，无论是实践前、实践中还是实践后。
◆ 学习小组 ——无论是支持个人完成项目，还是帮助任务小组完成有意义的行动学习项目，学习小组通过工作或自我发现的形式，可以把理论与实践相融合。在同事和有经验的协助者的帮助下，小组成员可以通过学习小组帮助自己从理论角度理解实践行为。他们不仅能够讨论由工作中的行为而造成的实际困难，也可以讨论这些行为背后的理论和概念的应用或者误用。
◆ 学习文化 ——学习与合作的氛围更容易激发反思性实践。高级管理人员在构建学习导向，特别是在培养鼓励持续发现和试验的文化中扮演着非常重要的角色。当组织内成员可以随时对实践中的主流价值观提出质疑，组织结构和管理标准会进行调整以适应新的要求，那么反思就成为一种常态了。
雷林的反思技能表
（改编自约瑟夫·A·雷林（2002）“我没有时间思考”与反思实践法，《反思》第4卷，第一期70页）
| 反思技能的定义 | 相关问题与行为 | 您在哪些方面已使用此技能（列出一个或多个实践事例） | 您将如何在实践中发展（或进一步发展）这项技能？ |
| 身在其中 在团队中营造反思气氛；要求我们体验或描述情况，亦或是我们在其中的亲身经历，无需赋予其含义 | 问题 `我在这里可以学到什么？ `我如何去约束可能发生的事情？ 做法 `以同理心和开放的心态看待问题 `带着浓厚的兴趣和好奇心以陌生人的立场看待问题 `对问题和评论表示欢迎 `承认我们自身和他人的脆弱性 `把观点看作待检验的假设 `暂停，反思和深思 | ||
| 陈述观点 用集体的声音说话，在团队中寻找集体的意义。尝试描述特定时间内团队的状态。 | 问题 `我能说些什么来帮助团队了解自己？ `团队目前正在参与哪些社会实践活动？ `在集体意识中，有什么是我可以说清楚的？ 做法 `设立团队规范。 `阐明含义，例如设定一个形象。 `愿意提出存在的不确定性和没有根据的假设。 | ||
| 坦诚相待 要求成员们发现并说出自己的疑虑与假设，并表达自己的急迫和热情。 | 问题 `对于应该公开的内容，我隐瞒了什么？ `我应该说些什么，从而使团队更好地了解我？ 做法 `根据所发生的事情，在特定的时刻透露自己的感受 `通过讲述故事来揭示经验的深度 | ||
| 检验 向团队提出开放式的问题，以试图发现新的思维和行为方式。要求团队思考自身的流程，包括规范、角色和过去的行为。 | 问题 `我们在互帮互助吗？ `我能要求什么，来帮助我们专注于过程？ 做法 `尝试做一个“元调查”，以关注团队当前状况。 `询问团队成员是否愿意验证一些理所当然的假设。 | ||
| 探究 直接询问团队成员，以了解某个建议或行动的事实、原因、假设、推断和可能的结果。承诺不加评判地考虑他人的观点。 | 问题 `他人观点和感受的根据是什么？ `如果他人的立场与我不同，我还可以与他们一起探索吗？ 做法 `询问印象和看法。 `询问他人行为的原因。 `探索另一种选择的后果。 |