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分销商选择是指企业面对购买者众多、分布面又广的目标市场的时候，助于市场上专业销售机构来进行分销。选择分销商选择是渠道决策过程中的重要环节之一。
1、目标性原则
所谓的目标性原则。是指供应商为了达到某个特定市场目标而选择分销商的原则。从企业的角度来说。不同的产品，不同的时期。有着不同的市场目标。有的时候是为了快速占领某个细分市场，区域市场。企业会把其他原则暂时搁置。目的就是为了实现对这个市场的占领。如导人案例中嘉豪公司调味品系列产品的分销就围绕餐饮行业和家庭消费这两个目标市场成功地运用了这一原则。
2、可控性原则
所谓的可控原则性。是指供应商在选择分销商时。要充分考虑日后厂商合作中分销商管理，分销协作的原则。这就要求在选择分销商的时候。对该分销商的合作目标和意愿，与其他供应商的合作历史有一定程度的了解和把握。例如。企业以铺货，较长回款期为条件选择了分销商时。就需要充分了解分销商的信用状况。当然。可控性原则执行的前提是合同签定中双方的约定条款严密可行。
效率原则是指企业选择的分销商要能有效，快速地实现企业的市场目标。效益原则是指企业选择分销商后。在一个合适的考核期。要有较好的投入一产出的原则。这往往与双方在合同中确定的销售量，销售额以及按照一定的标准和比例提供的费用，返利等指标相结合。
4、互利双赢原则
是指分销商选择过程中应坚持的兼顾双方利益。而且获益程度能够促使双方长期合作的原则。商业领域中。任何两个不同的利益主体之间关系的发生。都是源于对利益的追求。应该是一种合作关系。对于厂家来说。选择分销商的最终目的是为了通过扩大市场，提高客户满意度来获得更高的利润。而分销商的目的是通过帮助其供应商实现目的的同时。实现自身对目标利益的追求。只有遵循互利双赢的原则。双方的合作才能持久，可靠。
1、确定渠道目标
渠道目标决定了分销商的选择。这种选择包括渠道中承担不同功能的分销商的数量要求和功能要求。供应商需要制定出分销目标包括销量，存货控制，顾客满意度以及市场覆盖率等方面。
2、制定分销商选择标准
为实现分销目标。企业需要明确选择什么样的分销商。即制定分销商选择的标准。针对不同区域市场的状况和分销目标。企业往往需要制定出针对特定市场的分销商选择标准。
3、分销商招募
分销商选择标准制定以后。就是发布分销商的招募公告或是广告。招募广告的发布需要选择合适的媒体。通常是在业界常用的媒体上发布。但是如果仅仅是针对某个或某几个特定区域市场的分销商招募。则只需要在当地的有关媒体上发布。甚至只是派出业务人员在当地与少数分销商面谈就可以了。
4、分销商谈判
分销商谈判包括分销商的招募，沟通和谈判等环节。供应商选择分销程序。在一个已有一定规模分销商队伍的情况下。如果是补充某个区域市场或是细分市场上的分销商。供应商招募的程序可能要简单得多。
由于行业，业态众多。不同的行业在招募分销商的过程中，由于受到招募者自身因素的影响，每个招募分销商的企业都会有自己的一套办法。但其中也都有着许多共同的标准，特别是发达国家企业分销商选择的研究成果和实践经验值得借鉴。
1、财务和信用状况
在这项研究样本中的制造商几乎都认为，对备选分销商的信用和财务状况的调查是非常重要的。这是迄今为止判断能否接受某个分销商最常用的标准，在我国的分销商选择实践中，也是如此。
2、销售能力
大多数公司同样认为备选分销商的销售能力也是一个重要标准，一些常用的测量销售能力的方法，包括对经销商的销售人员素质的考察。对经销商实际销售人员的数量的考察，对许多技术含量高的产品制造商来说，分销商销售人员的技术能力也是一个重要的考察内容。
3、产品线
制造商通常要考虑分销商产品线的4个方面：
(1)产品的竞争性；
(2)产品的相容性；
(3)产品的互补性；
(4)产品线的质量。
通常。制造商会尽可能地避免选择同时经营直接竞争性产品的分销商。很多渠道中间商对此也持同样的态度。特别是那些已对目前供应商有一定忠诚度的分销商。当然。针对经营“非直接竞争性产品”的标准。也有很多例外情况。实际上。许多情况下。批发商和零售商都经营着直接竞争的产品。
制造商更希望分销商经营相容性的产品。这些产品并不直接与制造商的产品相竞争。消费者希望分销商经营补充性产品。因为经营了这些产品。中间商能为他们提供更好的产品线。制造商还经常寻找这样的分销商。即所经营产品的质量相似于或优于自己产品的质量；如果可能的话。他们不希望自己的产品同劣质，不出名或蹩脚的产品线在一起。
4、声誉
大多数制造商都绝不会考虑圈内名声不好的备选分销商。对于零售分销商来说。店面形象是其总体声誉的一个关键部分。因此。如果未来的零售商的店面形象不能以有特色的形式展现制造商的产品。那么制造商将有充足的理由拒绝选择这个零售商作为其分销商。使用“错误”的零售商销售产品。会对制造商自身的声誉产生负面的影响。正如本书第6章所指出的。从渠道战略的角度来看。销售制造商产品的分销商和零售商的声誉是制造商需要考虑的主要战略问题之一。有时这一项决策需要组织最高层领导的参与。
5、市场覆盖
分销商在覆盖制造商所希望占领的地理区域上的充分性。称为市场覆盖。进一步的思考是。未来的分销商是否占据了太多的地理区域。因为这会导致现有分销商覆盖面的重叠。一般来说。制造商力图以最少的重叠获得最大的地理覆盖。这也是使用独家分销的制造商需要考虑的一个极为重要的因素。
6、销售绩效
这方面要考虑的基本因素是。未来的分销商能否达到制造商所期盼的市场份额。通常制造商会从备选的分销商那里收集详细的销售绩效数据。以获得有关分销商有效性的第一手资料。如果得不到这些直接的数据。还可从其他资料来源。如银行的信贷部门，本地区的竞争及非竞争性分销商，制造商产品的消费者，分销商的顾客及其他供应公司和当地交易人员那里取得。这些资料来源会提供备选分销商营销绩效历史的证明。一些制造商说。这正是他们所需要的用来寻找未来分销商销售绩效的那种感觉。
7、管理的连续性
很多分销商都接受公司所有者或者创立者的管理。他们当中很多(特别是批发层次上)都是独立的小公司。如果公司的主要负责人发生某种意外。管理的连续性就会受到怀疑。对卡特彼勒公司(美国的一家有国际影响的工程机械产品的制造与服务商)来说。这种连续性是如此重要。以至于公司多年来一直指定专门的研究人员。劝说现有分销商的子女在其父母退休或去世后连续经营其业务。
8、管理能力
很多制造商认为。如果分销商的管理人员素质很差。它就不值得考虑。所以。这一因素在选择分销商时至关重要。然而要记住。对管理人员素质的评判是非常困难的。因为在评估时会涉及很多无形因素。决定管理能力的一个主要因素是组织，培训和再培训销售人员。简言之。高素质的销售人员是优秀管理人员的象征。
9、态度
这一标准主要是指备选分销商的积极进取，热情和首创精神6有人认为。这些特征同经营制造商产品的长期成功密切相关。对备选分销商是否有“极好的”态度的评价。通常是一种管理判断。因为态度不像财务报告那样直接表现为盈利或亏损。
10，规模
有时对备选分销商的判断纯粹依赖于规模。有一种观念认为。组织规模和销售额越大。制造商产品的销售也就越多。除此之外。还有很多原因可以解释规模大是一个重要的实际标准。一般认为大型分销商业绩更好，利益更大，建设更完善，经营更全的产品线。通常只是一种安全的假设。此外。大型分销商会雇用更多的销售人员(这导致制造商的产品展示更多)。会配备比小型分销商更好的办公室工作人员和设备。
上述十个方面的标准。是从通常状况出发的。由于制造商或是供应商自身方面的原因，特殊时期的市场状况以及制造商或供应商的阶段性目标等方面的原因。可能的情况是。对上述十个方面的标准有侧重点的不同。比如。技术含量较高的产品。在一个区域市场上。选择哪一个分销商。可能更看中销售力度这个指标。而对于购买的便利性较强的产品。选择哪一个分销商。可能更关注市场覆盖这一标准。
(一)强制评分选择法
基本原理是:对拟选择作为台作伙伴的每个分销商,就其从事商品分销的能力和条件进行打分评价。由于各个分销商之间存在分销优势与劣势的差异,因而每个项目的得分会有所区别。注意到不同因素对分销渠道功能建设的重要程度的差异,可以分别赋予一定的重要性系数(或者称为权数)。然后计算每个中间商的总得分,从得分较高者中择优“录用”。
(二)销售量分析法
销售量分析法是通过实地考察有关分销商的顾客流量和销售情况,并分析其近年来销售额水平及变化趋势,在此基础上,对有关分销商实际能够承担的分销能力(尤其是可能达到的销售量水平)进行估计和评价,然后选择最佳“候选人”的方法。
(三)销售费用分析法
联合分销商进行商品分销是有成本的,主要包括分担市场开拓费用、给分销商让利促销、由于货款延迟支付而带来的收益损失、合同谈判和监督履约的费用。这些费用构成了销售费用(或流通费用),它实际上会减少生产厂商的净收益,降低利用有关分销渠道的价值。当然,销售费用的大小主要取决于被选择的合作伙伴的各方面条件和特征。可以把预期销售费用看作是衡量有关“候选人”优劣程度的一种指标。比较的办法有三种:
1、总销售费用比较法。在分析有关“候选人"的合作态度、营销战略、市场声誉、顾客流量、销售记录的基础上,估算各个“候选人”作为分销渠道成员,执行分销功能过程中的销售费用。然后,直接选择总分销费用最低的“候选人”
2、单位商品〈单位销售额)销售费用比较法。考虑到商品销售量对销售费用的影响,在评价有关分销商的优劣时,需要把销售量与销售费用两个因素联系起来综合评价。方法之一就是用选用某分销商的预期总销售费用与该分销商能够实现的商品销售量(或销售额)之比值,即单位商品(单位销售额)销售费用,作为比较的依据,来选择最佳的分销商作为分销渠道成员。
3、费用效率分析法。此方法的原理与单位商品(单位销售额)销售费用比较法相同,也是以销售业绩与销售费用的比值作为评价依据,来选择最佳分销商的。与前者不同的是,此方法采用的比值是某分销商能够实现的销售业绩(销售量或者销售额)除以该分销商总销售费用,称为费用效率。(费用效率=某分销商的总销售额(或总销售量) / 该分销商的总销售费用)
1、经销网络覆盖面越广越好，经销商越多越好
(1)企业有没有足够的资源和能力去关注每一个销售点的运作情况。
(2)企业是否有足够的实力去掌控经销商?对经销商的管理能否跟上?如果不能。一旦竞争者诱以重利。企业看似庞大的销售网络。顷刻间便会分崩离析。
(3)单纯追求网络覆盖面。难免会有疏漏和薄弱环节。面对竞争者入侵。是否还能站稳脚跟?
(4)要注意经销商客户是否太分散。
好的产品只要在几个区域市场运作成功。就能获得丰厚利润回报。而不必过分追求分销商数目上的多寡。特别是地域分布太广。更需要引起高度关注。否则的话。物流成本加大不说。市场监管难度也会加大。更重要的是。会使得对分销商，顾客需求的及时响应难度加大。到头来。得不偿失。再者。未必所有的产品都适合在全国范围内分销。这是顾客需求的地区差异性所决定的。
2、规模大的经销商就是好的经销商。经销商实力越强越好
“大树下面好乘凉”。于是。在选择分销商时。就一味强调其规模，资金和实力。可是。谁不想到大树底下来乘凉呢?实际情况是。分销商实力越强。企业就越不容易掌握销售决策权和主动权。原因在于：
(1)实力强大的经销商很可能会同时分销竞争对手的产品。并以此作为讨价还价的“筹码”。
(2)实力强大的经销商不一定会专注于某一个品牌产品。
(3)实力强大往往是经销商要挟企业的资本。企业很可能失去对产品的控制权。
明智的供应商往往不是很注重分销商的规模和实力。关键是看其能否接受自己的经营理念。能否与自己亲密合作。
3、分销商资历越高越好。经验越丰富越好
(1)经验有的时候会成为包袱。众所周知。任何经验都是在特定营销环境下形成的。当环境发生变化时。资历和经验不仅没有实际价值。还很有可能成为包袱。正是由于这种包袱。世界上最好的马车公司没有变成汽车公司。世界上最好的飞机公司也不是由汽车公司演变而来的。
(2)善与学习才是主要的。对于企业来说。分销商有一定的分销经验固然好。但最重要的是。不能将其作为一项固定标准。只要分销商愿意接受企业的培训。愿意接受企业的营销理念。那双方就有了合作的基础。 ，
4、选好分销商。就万事大吉
分销商体系建成后。一般可以稳定几年。很多企业便误认为。只要分销商选对了。产品就一定会热销。企业再也不用操心销售了。剩下的是分销商的事了。这是一种很错误的想法。因为：
(1)分销商的选择只是分销商体系构建的第一步。
(2)产品热销不仅与分销商实力有关。还需要其他种种因素的配合才能实现。
(3)分销商由于各自独立的经济利益。没有严密的市场规则。窜货，低价抛售等现象会时有发生。“有奶便是娘”。是一些分销商的行事准则。因此在选择分销商后。企业还要根据市场的变化不断加以调整。
5、给经销商让利越多越好
有些企业认为。政策越优惠扮销商积极性就越高。否则。分销商很有可能转而经营对手的产品。这是企业中一种带有普遍性的错误观点。
(1)自以为是。低估分销商的判断力。招商企业不了解分销商心态。认为只有大量做出承诺才能吸引分销商。如免保证金，前期免费铺货，无条件退货，央视巨额广告支持，大量赠品支持，营销专家市场督导等。天下没有免费午餐。招商企业每个承诺都需要成本支持。利润也都来自市场。面对承诺。绝大多数分销商的市场判断能力未必在招商企业之下。
(2)不注重规则的合适性。任何一个好的项目。都需要一个双赢的游戏规则。规则制定非常关键。合适的规则就是好规则。招商企业应该认真分析自身状况。只有能履行的承诺才是有效的。也是对分销商和投资者的负责。
(3)重承诺。轻品质。如果产品本身品质不好。就是给分销商再多的让利也是白费心机。品质好的产品。即使利润较低。分销商照样愿意经营。做名牌产品的分销商。不仅可以提高自己的知名度和美誉度。还会得到更强大的销售网络。
分销商经营某一产品。除了考虑投资收益外。还要评估风险。即使企业让利再多。如果风险太大的话。分销商也不一定会分销你的产品。因此。供应商或是制造商在选择分销商的问题上。要客观评估自身实力和营销目标。本着互利双赢的准则。不能一厢情愿。陷入上述误区。