内企业家(Intrapreneur)
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所谓内企业家，最早是由美国学者吉福德·平肖第三在其著作《创新者与企业革命》中提出。内企业家，也翻译为内部创业者，指的是那些在现行公司体制内，富有想象力，有胆识，敢冒个人风险来促成新事物出现的管理者。在罗宾斯的《管理学》中，将内企业家定义为那些试图在大型组织中激发企业家精神的管理者。内企业家是现代大公司的产物，处于公司最高管理层与基层的中间结合部，是连接上面与下面的“过渡层”，因而在企业的创新中居于关键部位。
随着企业日益成长，业务种类多样化，运行规模扩张和雇员人数增多，制度化规范化的管理增多，从而抑制了企业家的创新能力发挥。然而面临动态复杂的竞争环境对于企业而言，不发展勿宁于死。
对于企业成长以及企业家能力领域的研究成果表明企业家能力在企业成长过程中起到了关键性作用。同时企业家的创新、冒险意识决定了整个企业对不确定性和机会的认知。那么如何在现有的组织中培养内企业家，促进其成长对于该组织而言也就是促进其自身的成长。
一、制度创新
这里涉及到一个所有权问题。内企业家与企业家不同，在企业中扮演的仍然是雇佣劳动者和下属的角色。这就引发了委托一代理问题。员工对待任务的态度不会那么主动积极，更不用说挖空心思的创新了。内企业家对公司不拥有所有权和控制权.也可能因此而使他们错失了市场的良机。那么现有的组织如何在避免内企业家拥有全部所有权而引发的内部人控制问题，同时让他们拥有足以激发他们创新热情和把握机会的控制权就涉及到制度创新的问题了。改变纯粹的委托一代理和雇佣关系，在制度约束下的和睦团队，给予员工特别是人力资本存量高的员一 适当的产权。给予高管人员尤其是对创新要求高的部门公司的经理适度的决策权.这些制度上的建设都有利于激发员工二的创新热情和促进内企业家队伍的形成。
二、管理创新
1、培养宜于内部创业的企业文化吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》一书中，已经开始关注企业文化与创新之间的关系，认为“如果能将训练有素的文化与创业相结合起来，公司就获得了法宝”，也就能实现从优秀到卓越的跨越。企业的内部创业不同于个体企业家的创业。具体来说，它强调企业的动的成长过程，其基本特点是综合了企业家精神和战略规划，其最大功能在于激发凝结在每一个员工身上的个人创业激情。在实现组织目标的过程中追求个人目标的实现。同时，还要求倡导理性的、专业化的、管理的和战略的途径，以便为这些目标的实现提供物质基础。它较创业者文化更强调团队的创新合力，它较公司型文化更强调个人的创业激情和目标实现。这种文化氛围的形成，不仅有助于内企业家的形成，而且有助于内企业家在已有组织促进和阻碍创新悖论巾寻求自身的发展。
2、人力资源管理创新
①激励机制。公司传统的薪酬制度，往往将薪水与经营业绩联系，这种作法违背了“高风险，高回报”原则，挫伤了员工对新事业的探求的热情，因为创新要冒失败的风险。他们宁愿选择固守本职，也不愿意冒丧失既得利益的风险，逐渐变成了只考虑短期利益的近视眼。这种激励机制显然是不利于内企业家的成长的。建立有宜于内企业家成长的激励机制，企业要增加对员工创新思路、做法给予积极评价和物质奖励的政策。首先，由于每个人的需求存在差异，企业在给予那些具有创新能力的员工奖励时，应首先花时间弄清他们到底需要什么.这样的奖励才会最有效 。其次，建立内企业家的“软着陆”机制，即创新失败不会影响他们的职业生涯，更不会因此而失去丁作。这种机制也许才是对得不到企业家那么丰厚报酬的内企业家的真正吸引的激励。对创新活动的积极评价，对创新的奖励政策，对新事业失败的宽容态度，以使组织内的员工保持创新激情，对于培育内企业家十分重要。
②员工的职业生涯设计。 业的成长是伴随着员丁成长的，但是逆命题却并不一定成立。 为成长了的员丁或许已经不在原有的企业了。这就涉及到员工职业生涯设计的问题。企业不可能指望在只打算在企业待两三个月的员工去进行什么创新，去成为 么内企业家。对员工进行职业生涯的设计，从为企业选择合适的员工开始，对其进行培训和引导，使其真正认识内部创业的实质及其对企业成长的重要作用，鼓励员工投身于新冒险事业，激发起他们身上的内企业家素质，培养内企业家的能力 ，员工成长为合格的技术人员或行政管理者或者请辞不合适的员工。同时满足员工对薪酬、名誉、地位等多层次的需求，才有利于内企业家和企业的成长。
三、超越学习型组织的建立
内部创业要求对信息的识别、对机会的感知超迅速，传统的官僚组织体系显然不适应这种变化。Gilley& Maywrich提出了发展型组织的概念 。他们认为，学习型组织有力度、集中化地进行学习，为实现企业成功不断改进自身管理水平和提高应用内企业家成长机制研究知识的能力，敦促组织内部和外部的人们在工作中学习，旨在提高人们的学习能力，通过学习来塑造创造力。而发展型组织形成一种员工成长发展至上的氛同，即创造条件去鼓励、奖励和表扬员工的个人成长和开发，旨在提供组织再造能力和竞争准备力、强调发展。发展型组织更注重员工个人能力的培养和职业生涯的规划，它给予员工更大的空间发挥创造力，激发内企业家的创新热情，从而提高组织的创新能力和竞争准备力。
超越学习型组织的建立，首先领导者要能认识到，组织的再造能力和竞争准备力完全依赖于员工面临日益激烈的竞争态势、持续的终生学习和变革，以及持续成长和发展所做的准备，领导者要有公仆意识。此外，需要协调内部工作系统，在合适的位置、合适的时间安排合适的人、持续的终生学习、绩效控制和持续有效的激励。
第一，传统的管理技术。传统的管理技术应用于企业内创业往往是无效的，甚至是有害的。尽管这些管理技术的应用并非有意针对企业内创业和内企业家，但是其负面影响可能非常有碍内部创业，以至于事实上企业会尽力的避免内企业家的企业内部的创业行为。在传统的管理职能中，计划、组织、领导和控制的各个方面都有制约企业内部创业的因素，为了获得对内部创业的支持和培养内部创业的兴趣，高层决策者必须排除已经发现的障碍并寻求可行的管理举措以支持内企业家的企业内创业。
第二，保守的企业文化。文化是企业的软环境和软约束，如果一个企业内部的文化对创业和创新没有持肯定的态度，没有形成一种内企业家发挥自己才能的空间和氛围，没有舆论和环境上的支持，没有形成对内企业家创业精神上的激励，那么内企业家在这样的企业文化中很难出现，或者即使有了苗头也会被扼杀在摇篮里面。从这点上讲，要在企业内部形成不拘一格用人才的企业文化，支持创新，鼓励创业，对内企业家应该多给以正面的宣传，把他们树成典型，应形成明确的愿景和对创新的普遍支持的氛围。企业文化上的支持的潜力是很大的，只要能激发起个人进行创业的潜在欲望，整个企业就会有层出不穷的创新成果。
第三，对于个人来讲，失败的成本太高以及成功的回报太少。失败对于创业来讲是家常便饭，因此企业应该给内企业家留有失败的空间和余地，给他们实践的机会，在遇到的失败的时候更多给以鼓励。当然，并不是说一味的宽容他们的失败，应该在企业内部形成一套评估机制，在遇到具体的失败时，要做具体的分析，看创业结果是内企业家的失误还是一些他们无能为力的外部因素的影响。而另一方面，对于成功的企业内部创业往往奖励的不够，企业家在进行创业时，一旦成功可以获得很大的收益，而内企业家成功时，却很难获得相应的报酬，因此，企业内部也应该完善对于企业内创业的激励机制。
第四，现有组织的稳定状态所引起的惰性。企业往往包含一系列明确的或者暗含的规则和体系，一旦这些规则和体系确定下来，就很少有人愿意去改变。内企业家经常遭遇的问题就是企业内员工会说“我们一向如此，没必要变”，或者“变革会费事费力”之类的话。而且组织内人员往往还认为他们现有的工作程序都是最合理的，是解决问题的最恰当的办法。对于这种状况，除了企业文化上要做改变以外，企业的决策者一定要有意识的引入具有创业精神的内企业家和吹毛求疵的人，正如著名的“鲶鱼理论”所揭示的那样，在沙丁鱼群中放一条鲶鱼，因为鲶鱼生性活跃，老在沙丁鱼群中窜来窜去，搞得沙丁鱼们都很紧张，处在紧张状态的沙丁鱼，就能保持较长久的古老生命力。
第五，科层式组织本身。我们在前面也曾经讲过，由于科层式组织造成的层级和部门之间的分割，组织内的知识和信息交流很不充分，内企业家要想发挥自己的才能空间有限，企业层级越多，新事物被采用的可能性越小。同时层级式组织容易造成思维和眼界狭窄，阻碍创业所需要的活跃思维。要想改变此现状一方面要提倡建立扁平化的组织结构，另一方面在组织的设计上，应该更注重有机式组织的采用，诸如项目小组和网络式组织的设立，在项目小组的运做中要使用并行方法，鼓励多个创业项目并行进行。还有就是加强企业内部的知识管理，形成知识的有效流动，建立学习型组织。此外，也可以考虑将企业内的创业部门与传统经营部门分开，进行各自不同的管理和考核。
第六，缺乏有力的支持。内企业家在企业内创业，需要多方面的支持，这首先就是高层决策者的支持，获得高层的支持是内企业家进行企业内创业的首要条件。此外，还有时间以及资金和人力上的支持，应该给内企业家充足的个人支配的时间，给其充足的经费，以及必要的人力，只有为创业提供了充分的条件，发挥企业的规模经济和范围经济的优势，才能更有效的在企业内部开展创业活动。
如今，已有越来越多的企业意识到了推动企业内部创业的必要性，发表在流行的商务杂志(如Business Week， Fortune， Nation’s Business)上的文章都报道了企业内部创业对科层式结构的冲击，实践中一些成功的企业内创新已经在许多著名的大型公司中出现，比如3M公司、贝尔公司(Bell)、美国电话电报公司(AT&T)和施乐公司(Xerox)等。在未来日趋激烈的市场竞争中内企业家必将受到企业的日益重视，一个给内企业家成长提供充分舞台的企业才能在竞争中立于不败之地。内企业家进行企业内创业的最终目的就是要在企业内部建立创新和创业的战略态势，创造新的增长点，形成业务的“增长阶梯”，增强核心竞争能力。只有在机制上保证内企业家有动力、有条件、有能力的实现企业内的规模创业，才能为企业赢得持久竞争优势，才能不断的从优秀走向卓越，建立长青基业。
首先，两者最根本的不同在于，内企业家的活动局限于已建立的组织内部，其行动受到企业的规则、政策和制度以及其他因素的限制。内企业家不可能象企业家那样自主决策，选择自己认为有价值的机会。在进行任何创业实践和创新项目之前，内企业家必须要征得企业的认同的许可。从这个意义上讲，内企业家会失去很多机会。
其次，内企业家由于是企业内部的创业者和革新者，他们的行为经常会挑战到现有组织的秩序和稳定性，这很容易在组织内部制造一些摩擦，成为企业内部的不稳定因素，也会因此阻碍内企业家个人能力的施展。
再次，企业家成功后得到的回报是新的企业和丰厚的利润，而内企业家在企业内部创业获得成功之后得到的报偿是其职业生涯的提升和很少报酬，因此，相比企业家而讲，内企业家的激励不足。
以上三点主要是内企业家与企业家相比的劣势，另外的两个区别对于内企业家来讲反倒是优势，一是企业所拥有的资源基础，只要获得决策者的支持，内企业家就可以更加便利的将把握到的机会转化为现实；二是内企业家也不用象企业家一样承担那么大的风险，企业家一旦失败，很可能会倾家荡产，而内企业家进行创业活动的财务风险由企业来承担。
通常情况下，组织的规模越大，在企业内部进行创业就会愈加困难，主要原因在于：
(1) 企业规模越大，越倾向于采用机械式的科层官僚组织，组织层级也越多，机构也越庞杂，这种类型的组织更多的是寻求稳定，缺乏创新，不利于激发创业精神；
(2) 企业规模越大，了解企业内每个员工在做什么事情越难，这样就很难形成对于内企业家在企业内部创业的激励；
(3) 企业规模越大，专业化越深入，分工也越细各个部门之间的交流和信息沟通也越困难；
(4) 企业内部各个部门之间与员工之间的竞争也妨碍其知识的共享。