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信息化决策是由企业最高决策层负责的，从决策主体的角度，保障了信息化能够和企业的经营发展需要保持高度的一致。对信息化领导力的进一步加强，符合经济全球化的新竞争和发展形势下对信息化工作的客观要求。
今天的企业决策者如果脱离了企业信息化去制定企业发展战略，将会产生严重的后果：(1)对市场的变化估计不足；(2)对客户的需求估计不足；(3)对竞争对手的能力估计不足；(4)对自身的潜力挖掘不足。这四个不足的产生都是源于对信息化的认识不足。信息时代的市场是“无疆界”的市场，随时都会加入新的竞争者，随时都会被新的产品所替代；信息时代的客户已经不再孤陋寡闻，他们对新事物有更高的敏感度，他们可以在更大的范围内选择产品和服务。
1、决策时机不当
一方面是对我国的经济体制和企业体制把握不准。当时虽从八四年开始城市体制改革和企业体制改革试点，但企业体制改革投有取得实质性的进展，基本上还是封闭的计划经济体制。遇到企业体制的重大变化，开发出的系统难以适应新的体制环境，没有足够的体制灵活 陛和体制扩展性而导致推广和运用的困难，最后被弃置。企业体制一直都在调整变化中，直到现在，大多数企业还没有建立起符合现代企业制度要求的稳定体制。另一方面，MRPII代表着一种管理模型和一种先进的管理思想，它是从国外很多制造企业的生产经营实践中总结出来的一种模型。这种先进的管理模型、管理思想必然同我国企业僵化的管理体制、相对落后的管理基础形成冲突。这种冲突不仅表现在体制方面，也表现在企业文化方面。另一方面反映时机不当的是技术方面，虽然当时局域网技术已趋于成熟和有了较多的应用，但在软硬件方面还存在障碍，例如，企业需要海量数据存储介质和数据刻录技术，但当时存贮容量确实很难解决，例如某企业的服务器，采用的主硬盘为326M，带8个工作站和一个仿真终端，灌人数据量不大时，存取都很慢，进入实用阶段更慢 由于机器内存小，速度慢，专用服务器还不如现在一台配置较低的微机。远程通讯和远程访问能力也没彻底解决，当时仓库要连网，须铺设电缆，且受距离限制。而在Intemet／Intranet环境下可以较低成本轻松实现，由此可知技术的进步是降低企业信息化成本的决定性因素。
2、技术决策上的失误
这主要体现在两方面，一方面是技术路线上的失误，而另一方面是设备选型上的决策失误。MRP技术是国外六十年发展起来的，经过二十多年发展虽较成熟，但基本上是采用COBOL语言开发出来的，数据描述是在程序中完成的，数据没有与程序分离，可想而知，系统的移植性、扩展性是较差的，要修改数据结构就要修改程序，这是一个致命弱点；把国外企业的系统引人国内，在体制上不适应是必然的，系统修改维护是不可避免的。几乎同一时期数据库技术已经诞生，并获得长足进步，只是大型MRPII系统中尚未投人应用。企业在八十年代初多用生命周期法进行系统分析和系统设计，也有企业引人国外系统作二次开发，但无疑开发周期都较长，加之基础数据整理录人时间也较长，而计算机软硬件更新快，等系统投人或还未投人使用，它所采用的技术及设备就已过时落伍，这样的实例不少，有的企业投入百万资财上系统，结果无所收获。如果系统摊子铺得越大，造成的损失就越大，从过去到现在绝大多数企业都不具备全面开发企业信息系统的各种条件，只能循序渐进，有所为有所不为。九十年代以来基于数据库技术的财务电箅化应用，比lViRPII应用效果要好，已在很多企业生根、开花、结果 无论是系统性，成熟性均不如lViRPII，却成为企业信息化中一道亮丽的风景，这一现象耐人寻味，也值得思考。一方面是符合国情；二是企业基本上不需要二次开发，应用起来简单，较适合企业的管理与技术水平；三是应用范围较小，体制变动小，也同财务本身规范性、成熟性有关。
第二方面是设备选型上的失误，比如某企业选用国外某公司的MRPII系统，该系统开放性较差，包括操作系统的开放性都较差，这样系统维护、修改、扩展都是很困难的，加之该公司的破产倒闭，缺乏技术支持，系统难以维护下去，花费一百多万，几年时间的开发结果被弃置，实在是一个惨痛教训，也给企业信息化带来了阴影。后来该企业基于数据库开发的MRP系统却得到了较好的应用。
3、决策权分散，决策体系不健全
在信息化初期，企业多采用集中决策的体制，从整体出发来推进企业信息化。决策的问题主要表现在对企业体制、管理基础、管理思想、企业文化认识不深；对制约因素估计不足，贪大求洋，全面开花，开发的广度与深度都远超出企业自身能力，越往后企业越感到力不从心 由此可见，信息化决策时也必须坚持量力而行、尽力而为。经过第一次信息浪潮后，企业重新认识信息化，企业信息化决策形式也发生重要变化：决策从集中走向分散，以部门为主，根据自身需要推进信息化，企业缺少权威、统一的信息化决策管理机构统筹全局，信息开发各自为战，其结果是信息平台混乱、信息共享性差导致信息孤岛形成及低水平重复建设造成资源浪费，最终阻碍信息化。在企业信息化过程中要认真总结过去的经验教训，减少决策失误，提高信息化的成功率。
如何解决企业信息化决策中存在的问题：
l、建立权威、统一的企业信息化决策管理机构
这样的机构是企业信息化决策的基本组织保证，要建立权威、统一、科学的决策机构全面统筹企业的信息化工作，它的主要任务是制定企业的近期、中期和远期的信息化规划，协调信息化过程中部门之间的关系，信息化项目的申请、论证、审批、检查督促、考核企业各部门的信息化工作，负责企业信息化人才的培训。过去搞开发，总是强调领导重视，业务人员的参与，把一把手原则作为企业信息化的一个最重要原则。企业信息化受领导个人特征的影响较深，领导个人对企业信息化的关注程度对企业信息化影响很大，这是一些企业信息化不成功的重要原因。一方面领导的换届在企业是频繁的而企业信息化是一个连续过程，不仅在开发期，而且在应用维护期都需要协调，需要支持；另一方面不同的领导因个人的经历，学识的不同，对企业信息化的认识和热情是不同的，作为领导，个人精力也是有限的。所以，实现企业信息化不能再像过去那样单纯依靠领导个人的影响力，而必须靠组织的保证，因此建立企业信息化决策机构是非常必要的。
2、提高决策的科学性、民主性
信息化决策同企业的决策一样，对企业及信息化成败影响很大，因为投人大，周期长，牵涉部门多，基础工作复杂，企业信息化不是一蹴而就的事，而且信息化决策具有自身的特点，决策复杂，系数高，它既牵涉到企业内部的管理和体制问题，也牵涉到硬件，软件等很多的技术问题，还必须对每一个方面作出预测，以保证系统的可扩展性。有的企业开发系统等系统投人使用时，硬件已被淘汰，软件平台也过时了，这样花很大精力、人才、物力、财力开发的系统最后未投人应用就被淘汰了，这都是由于决策失误，可行性分析不够，技术路线、平台选择上的失误所致，这些都同决策密不可分。
所以决策过程中要提高决策的科学性、民主性。在统筹规划后要建立项目决策组织。由信息化决策机构会同提出部门及相关部门进行慎密的调研、论证，减少拍脑袋的决策，要以听证会的方式充分听取专家、技术人员、业务人员的意见，增加决策的透明度和科学性，项目决策组织要以专家和业务骨干为主，并且具有否决权，同时还要与项目负责制结合起来，争取开发一个，应用一个，成功一个。
3、要正确区分管理决策与技术决策
企业信息化决策包含管理决策和技术决策，管理决策主要是指建立权威、统一的信息化决策机构，这个机构的成员主要由信息专家及业务骨干组成，对不合理的信息化方案具有否决权。实现决策过程的科学化和决策程序的民主化。所谓科学化是指决策过程要遵循信息工程开发的基本原则和基本规律。所谓民主化是指决策要集中体现大多数专家的意见，创造性地运用民主集中制原则，实现民主基础上的集中和集中指导下的民主，充分尊重专家意见。典型方式就是采用听证会的形式充分听取专家意见。技术决策主要包含以下方面：
(1)选择技术路线要考虑开发周期、自身技术能力及对已有资源的利用，整合信息孤岛。对自身力量薄弱的企业或技术能力难以有效发挥的企业要以原型法为主，最好引人合适的商品软件。
(2)硬件平台尤其是网络平台决策要选技术成熟的主流产品，这些产品同其它厂家的产品具有较好的兼容性、开放性，产品要有较大用户群，并被证明是成熟的产品，在几年甚至更长时间不被淘汰。
(3)技术平台尤其是软件平台的选择，要体现技术发展方向，要选择合适的数据前端开发工具，例如pb、vb等，后台选择大型的海量数据库，如sybase、SQL server7．0等等，网络平台选择要基于Internet／Intranet。模式选择要整合C—B—S模式和C—S模式，客户端既有浏览器功能，也有处理本地数据处理能力。
决策模式，西方管理学中将其称为决策辅助模型(decision aiding mode1)，由于“模型”容易令人产生复杂、精密的整套逻辑结构的印象，下面的讨论采用决策模式这个术语。这是因为决策模式可以非常简单，也可以非常复杂。
现实中的大部分决策问题涉及到太多的相关内容，决策需要归纳、提炼和省略，否则决策人员很难确定思维的边界、关键的逻辑关系和问题的结构层次。决策模式能够从众多的细节中提炼出关键的要点，展示出决策者可以看清楚的问题结构。从这个角度讲，现实主义者不能解决问题，现实过于复杂以至于不能从整体上处理问题。
进行企业信息化决策有多种模式，大体上可以分为非数学决策模式和数学决策模式两类。
非数学决策模式有以下几个方面：
(1)“圣牛”模式。
高层人员或权力人士的指令、命令或意愿就是决策，比如国家经贸委推动的国家资助企业信息化项目。这种决策模式的特点是决策者没有根本性的约束限制。
(2)生存需要模式。
无论是维持运作需要、商业竞争需要、填补产品空白需要、还是危机应对需要，为了维持系统存在的企业信息化最低要求作出投资决策。例如在竞争对手中，出现了借助企业信息化项目明显降低了成本、提高了产品质量、加快了新产品开发的速度，此时竞争优势的考虑成为决策的主要原则。此类决策模式的特点是决策者没有太多等价选择。
(3)利害比较模式。
投资决策中的大部分决策属于此类决策。决策者有多个等价选择，决策者同时具有某些根本性的约束限制。决策目标是选择利益最大和代价最小(含风险代价)的选择方案。此类决策需要对企业信息化项目选择进行评价、排序和筛选。非数学决策模式主要应用在投资方向决策问题上，这也许是因为投资方向决策的问题太过复杂，数学决策模式的精炼和简化存在困难。
数学决策模式包括以下几个方面。
(1)经济指标模式。
当企业信息化投资决策目标仅仅是经济效益时，可以首先计算各个企业信息化项目选择方案的经济指标，根据经济指标的比较结果进行决策。这些指标有投资利润率、投资回收期、内部收益率、财务净现值等指标。由于只考虑单一的目标，这种企业信息化决策模式属于单目标决策。
(2)综合指标模式。
当企业信息化投资决策具有多个目标时，需要考虑选择方案的多方面因素或决策的综合结果。多目标决策的方法有等权记分法、加权记分法、价值分析法、层次分析法等。多目标决策的核心是确定哪些指标是企业信息化决策考虑的因素，数量化以后综合比较并决定选择结果。这种决策模式属于多目标决策。
(3)不确定性模式。
上述两种决策模式都是假设企业信息化的未来是某种确定的自然状态，根据假设的(但是确定的)自然状态，计算评价指标的结果。不确定性决策模式则考虑未来的多种自然状态，甚至各种自然状态的发生概率，根据不同自然状态的评价指标和发生概率进行决策。非概率决策、盈亏平衡分析属于不计算概率的不确定性决策模式，而决策树、过程仿真则属于计算概率的不确定性决策模式。
数学决策模式在企业信息化投资方案决策中使用的比较多。这也许是因为投资方案的问题结构比投资方向的问题结构具体化，比较容易将问题结构数据化。
除上述两种模式外，还有一种决策模式可以称为自组织模式。自组织是一个既形象又科学的日常用语。系统学中自组织的定义为一个系统不依靠任何外来的干预而获得的一种空间、时间或功能(空间与时间)的结构。对于复杂的非线性动态系统，系统学告诉我们，其进化演变过程具有多峰、分岔与突变。这也表明了信息时代是多机遇多风险的。集团公司的信息化决策模式经常由各子公司自行决策，这种决策处于有序、无序又有序的变化之中，传统的集中直接控制方法是无法满足集团信息化管理决策的需求的，必须采用分散的系统，每一局部的子系统都具有自治的能力，不需要用集中控制器来控制，而子系统间的协调是通过一组协议与规则，以自组织的方式来实现。这种基于规则与约束的自组织方式是复杂系统进行控制和协调的先进策略。
企业在进行企业信息化决策时，科学化决策是正确决策的关键。运用科学的方法对企业信息化的项目和实施进行预测，从多方案中选优，对各方案进行反复论证以及实行集体决策是企业信息化决策科学性的保证。那种“拍脑袋”决策，先决策后论证以及违背客观的定性论证只能使企业信息化决策失误频频，企业信息化工作难以走上规范化、系列化和科学化的轨道。企业信息化决策方法包括战略性决策、技术性决策、经济性决策、组织管理决策和战略协同分析。
(1)战略性决策。
如战略决策理论中的SWAT方法以及前面提及的SST方法等；SWOT方法是在企业的强势(strength)与弱势(weakness)、面临的机遇(opportunity)与威胁(threat)间分析、权衡的基础上，形成企业的战略，即达成企业远景的共识和希望企业达到的长、短期目标。决策分析框架模型中建议采用的是由I(ing提出的SST方法，这种方法比较容易操作与信息系统分析结合比较紧密。SST方法分析企业战略的概要过程是：首先找出对企业有重要影响的利益集团(如股东、顾客、职员、债权人、政府等)；然后识别每个利益集团的目的并在企业的使命和目标中阐明；再辨别每个利益集团相关的目标和战略；最后对所形成的企业的使命、目标和战略进行核查，通过分析人员与企业高层的交流修改，并由企业高层认可，最终得到企业的战略，完成了从企业相关利益集团战略到企业战略的转换，这实质也是S 方法的第一次目标集转换过程u们。
(2)技术性决策。
信息化技术一般由信息技术和网络管理服务商提供，也有企业自行开发适合企业的信息技术的情况，如IBM。企业进行信息化首先要决定是购买技术和服务，还是自行开发信息技术。这些决策包括硬件、软件和维护服务。硬件涉及企业信息化的支持系统，是选用服务器，还是选择个人电脑，是企业信息技术决策的重要方面。软件决策涉及企业信息管理的模式和类型，不同的信息管理系统各有不同的特点。服务决策涉及是由企业自行维护，还是由外包服务提供商进行维护。
(3)经济性决策。
对于企业和企业的决策者而言，任何投入都必须带来回报，否则就是利润的损失。因此，信息化的投入到底能够给企业带来什么回报，是所有的企业决策者在做出信息化投入决策之前最关心的事情。怎么样更好地衡量信息化投资的投入产出比就成为一个新的课题，而这就是投资回报率(ROI，Return on Investment)分析，简单来说就是企业的投入所带来的回报程度。
企业进行的任何一项投入都希望能够得到回报，并且越高越好，这也是企业的目标，信息化的投入也不例外，也需要进行投资回报率分析，使得企业对信息化的投入产出能够一目了然，这样企业领导者也能够更好地进行决策。因此，ROI是企业进行信息化的必经之路。在国外，企业在信息化投入之前，必须要进行投资回报率分析，这也是企业CFO和COI的共同工作。ROI分析的主要作用就是帮企业进行投资决策评估，提供真实的可跟踪的数据作为决策依据，可以使企业的信息化投资更加趋于理性。
除了可以指导企业进行信息化投资之外，ROI分析结果还可作为考核企业信息化部门业绩以及企业CIO工作的一个可量化的指标。但是，我们目前在这方面还不是很成熟。系统供应商提供给用户的信息化建设的解决方案，对用户实际情况进行了很好的调研和分析，挖掘出了企业的需求，也拿出了很好的解决办法，整体的技术架构设计也非常不错，但是却基本上都没有提到投资回报率。企业自身经验的缺乏和对技求的有限了解，导致无法做到自己去准确进行投资回报率的分析，而系统提供商也没有很好为用户考虑这方面的问题。缺乏理性的分析有可能会导致项目的失败。
(4)组织管理决策。
企业信息系统对组织和文化的影响表现为不协调和冲突。一方面，它们提供了通用、适时和方便的获取管理和财务数据的途径和方法，使公司能够精简组织结构，创造扁平化、弹性化和民主化的组织结构；另一方面，通过信息化管理进行集权式的管理和工作程序的标准化，这些都与具有统一文化的组织的层级管理和计划、命令、控制的管理特点相一致。
在实际应用中，管理灵活的高科技公司通过实施企业信息化，使企业的组织管理增加了更多的纪律。企业信息系统发挥了杠杆作用，对自由运转、极富创业精神的文化加强管理和控制，强化了企业内部的文化一致性。而一些传统的企业通过企业信息系统打破管理的科层组织结构，通过赋予下级经理、员工、顾客和供应商更大的获得管理信息的权力，使它们更具独创性和灵活性。因此，在实施企业信息化时，企业领导要对信息化对企业组织、管理体制和企业文化产生的影响有充分的认识，要利用企业信息化的影响加强组织的凝聚力和竞争能力。
(5)战略协同分析。
企业信息系统能够提高组织的效率，缩短事务处理时间，如生产电脑辅助设计软件的美国自动桌面公司，以前它发送给顾客一份订单平均需要2周，安装了一种新型的公司电脑系统ES(Enterprise Systems)之后，实现了98％ 的订货在24小时内送到。IBM公司库存系统分部将所有产品重新定价的时间从5天减少到5分钟；发送一份文件的时间从22天减少到3天；完成一次信用卡检查时间从20分钟减少到3秒钟。富士通微电子公司将填写订单的周期从l8天缩短到1天半，将完成财务表格的时间从8天减少到4天。失败的案例也有许多，美国福克斯迈耶医药公司声称，是它的系统加速了它的破产；美孚欧洲公司花费数亿美元建设信息系统，但由于合伙者的拒绝而不得不放弃；戴尔电脑公司发现，它的系统不适应它的新型分权管理模式；美国应用材料公司发现，实施信息系统所涉及的组织性变化太大，不得不放弃；陶氏化学公司花了7年时间和近5000万美元建立的一个以主框架为基础的企业信息系统，决定将其推翻，重建一个顾客服务器版本。
以上的案例说明，企业信息化可以给企业带来很大效益，但是企业信息系统的普遍应用性也给企业带来了危险。一个企业信息系统是一个通行的解决方案，它的设计反映了对企业通行业务的基本原则。系统供应商试图使系统成为最佳的操作模式，这种模式是由供应商而不是顾客定义的，有时系统能使企业的业务运行比使用前效率更高，但是更多时候，信息系统的设计与企业追求的最佳利益相违背。
从企业的竞争出发，企业采用不同的竞争战略，根据企业的不同个性(资金状况、人员素质、管理基础、业务问题、竞争环境等)直接构成目前企业信息化决策的不同前提，但是目前的信息系统是由模块构成的，企业可以安装适合企业的模块，但是信息系统的复杂性又使企业难以对信息系统进行大的修改，迫使使用信息系统的企业作一些改变，有时甚至重新设计流程，以适应信息系统的要求。目前，国际上最大的企业系统开发商是德国的SAP公司，其它的供应商包括Baan、Oracle、Peo-pleSoft等公司。如果一个差异化的公司由于能比竞争对手快25％ 的速度交付货物，赢得大批忠实的顾客，但是安装了信息系统之后，公司必须遵循理性而缺少灵活性的程序填写订单，它的核心竞争优势就会丧失，也就丧失了顾客，对企业来说无疑是灾难。对有些企业，信息化的成本会使企业提高产品的价格，造成市场份额和销售额的双重降低，如果企业现有系统能够满足需求，也可以不安装新的信息系统。