中兴
中兴(ZTE) 中国最大的通信设备制造业上市公司、中国政府重点扶持的520户重点企业之一官方网站网址:http://www.zte.com.cn/
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1985年，中兴通讯公司成立；1997年，中兴通讯A股在深圳证券交易所上市。
中兴通讯是中国通信设备制造业的开拓者、中国综合性的电信设备及服务提供商，拥有无线产品、网络产品、终端产品(手机)三大产品系列，在向全球用户提供多种通信网综合解决方案的同时，还可以提供专业化、全天候、全方位的优质服务,并逐步涉足国际电信运营业务。
无线产品领域，中兴通讯已形成CDMA、GSM、PHS等全网解决方案，成为国产无线设备“第一品牌”。在联通CDMA三期招标中，中兴通讯新获市场容量超过300万线，主设备进入联通15个省分公司市场。从联通CDMA开始建网至今，中兴通讯是惟一拥有全套自主开发、自主品牌基站、交换系统的中国厂商。小灵通设备连续取得广东、天津、湖南、江苏、山西、北京、上海等省、市新建市场，同时在已有市场大规模扩容，总体市场占有率上升到40%。GSM设备2003年实现了历史性突破，国内外市场份额同步稳定提升，跻身全球主流GSM设备供应商行列。在国内3.5GHz宽带无线接入市场中，中兴通讯市场份额稳居第一。在WCDMA、CDMA2000领域，中兴通讯均已具备为全球运营商提供成熟商用化系统的能力，TD-SCDMA预计2004年底推出商用产品。作为综合性网络设备厂商，中兴通讯将深入整合企业内部资源，倾力打造多方共赢、可持续发展的3G产业链。
有线领域，中兴宽带数据产品异军突起，ADSL设备大规模服务于上海、北京、武汉、南京、深圳、西安等大城市，国内运行超过500万线。公司软交换产品已步入国际前沿，并在国内主要运营商市场获得正式商用，牢固确立了国内第一品牌的地位。高端光网络市场继续不断获得突破，连续获得中国电信西北环、新疆联通全区网等一大批国家级和省级骨干DWDM传输网，光传输产品全年合同销售额同比增长30%以上。
手机代表了公司经营领域的拓展。中兴通讯手机研发立足于掌握核心技术，拥有核心软件、硬件电路、核心芯片、整机设计集成等全套自主技术，是目前国内惟一提供GSM、CDMA、PHS三大系列产品的手机生产企业。2003年，GSM、 CDMA、PHS三大类合同销售额已占到公司总合同销售额的20%以上。2003年9月，中兴CDMA手机荣膺 “中国名牌”称号。
中兴通讯是中国火炬计划重点高新技术企业、技术创新试点企业和863高技术成果转化基地，承担中国第三代移动通信、高性能IPv6路由器平台、国家信息示范网(3Tnet)等多项863重大专项课题，每年投入的科研经费占销售总额的 10%以上。中兴通讯实施以人为本的人才战略，建立了一套引进、培训、使用、激励人才的机制。17000名员工中，博士、博士后500多人，硕士5500 人，本科以上学历占员工总数的80%。
最近三年，在全球范围的电信业调整中，中兴通讯通过实施积极的市场策略，发挥多元化产品优势，加强管理，实现了持续增长，合同销售额保持34.1%的复合增长率，成为全球通信设备领域最受关注、最具差异化竞争力的通信设备企业之一。
国际市场是中兴通讯的战略市场。中兴通讯CDMA、交换、接入、光传输、GSM、视讯等多元化产品已进入全球50多个国家和地区市场。未来中兴通讯将以人才国际化为根本，市场国际化为重点，资本国际化为依托，积极迎接挑战，打造全球范围的中兴通讯品牌，建设世界级的卓越企业。
中兴通讯”建立了一套完整的公司内部职称评定体系，将所有的工作岗位分为管理职务、专业技术职务、业务职务三种，每种职务都有不断晋升的机会，每种职务的最高级别工资及其它待遇都是相同的。
一个企业的人力资源工作做得好坏，关键取决于企业主要领导是否重视此项工作，是否真正把人才管理看作战略支持，亲自抓人才管理的队伍建设。“中兴通讯”主管人事工作的副总裁周苏苏认为，“中兴通讯”人事管理的成功，在于“中兴通讯”重视人力资源的研究和开发。
“中兴”认为，人才管理不只是人力资源管理部门的工作，而且是各级管理部门的首要职责。作为职能管理的人事中心固然重要，更重要的是全公司各级管理干部对人力资源的认识程度及执行能力。“中兴通讯”的人力资源管理部门由40多个名牌大学的本科生或是研究生组成，公司总裁亲自抓人才管理的队伍建设。
企业管理的发展趋势是以人力资本为核心进行资金、项目、岗位的配置与定位。“中兴”员工在企业的组合是相当灵活的，他们依据不同经验类型将人才划分为26个团队，有攻关项目时，随时组合人才，最大程度地保持经验共享。
为了企业的稳定发展，“中兴”很早就实行了股权激励制度，近年来，各式各样的猎头公司围着“中兴通讯”打转，但“中兴”高级管理层始终保持稳定。
“中兴通讯”还在公司内部树立员工终身教育的观念，并努力培养员工终身学习的能力，为员工提供更大的发展空间。近一年来，公司人均培训达52课时。
分配机制上，现代企业讲究回报员工。“中兴”的分配最大程度向员工靠近，并不断完善对福利套餐的研究。最近调查显示，“中兴”员工的薪金在国内内外资同行业企业中居前三位。
“中兴”在招聘、培训、干部任免、薪酬、考核、企业文化建设方面都建立起相应的制度，变人力资源人治为“法”治。
例如，“中兴通讯”的薪酬制度就包括了工资、年度奖金、特别奖、期权、福利和保险等。人才的选拔认定由高级技术职务评审委员会、高级业务职称评审委员会定期进行。企业选拔人才有合理的人员结构，“中兴通讯”还构建了成套的内部信息沟通制度，总裁的手机、电话是公开的，办公室的大门对员工也是畅通无阻的。
“中兴通讯”建立了一套完整的公司内部职称评定体系，将所有的工作岗位分为管理职务、专业技术职务、业务职务三种，每种职务都有不断晋升的机会，每种职务的最高级别工资及其它待遇都是相同的。
如管理职务这条线共分8级。由科长、地区经理到正副部长再到事业部正副总经理、公司副总裁，最终是公司总裁。
专业技术职务分为9级。由助理工程师、高级工程师到主任工程师，最高级别是一级主任高级工程师。
业务职务也分为8级。由业务员、业务主办、业务经理直至一级业务主任。
“中兴”深入研究，有针对性地解决企业文化建设当中的难点，把加强凝聚力看作是企业文化建设永恒的主题。
《中兴通讯》报一直是企业文化建设的主要阵营。近期，中兴报还将开通电子版，方便海外员工及时了解公司动态，参与到公司的决策中。
2001年，“中兴通讯”为加强公司凝聚力制定了47条措施，条条责任到人。如设立领导接待日、各研究所配备人事干事、设立及时奖励基金、新员工与领导见面制度等。
“中兴通讯”还经常组织出游、团拜、聚餐等各式集体活动，增强团队感情联系。
一、中兴通讯与中兴文化
中兴通讯是中国拥有自主知识产权的通信设备制造业的开拓者，国家重点高科技企业。拥有移动、数据、光通信以及交换、接入、视讯等全系列通信产品，具备通信网建设、改造与优化一揽子方案解决能力。
自1985年中兴通讯成立以来，公司即面临着客户需求日益增长、市场变化多端的状况，中兴人不断利用先进技术、优质产品和系统解决方案以满足并努力超出客户的要求。经过17年的发展，中兴通讯这个靠300万元起家的小公司，已经在国内重点城市和美国、韩国设有12个全资科研机构，承担中国第三代移动通信（C3G）等多个国家863项目，并分别与美国德州仪器、摩托罗拉、清华大学、北京邮电大学、电子科技大学等成立联合实验室，在全球40多个国家建立有分支机构，中兴从最初南下的5个人创业到今天拥有13000名员工，其中85%具有大学本科以上学历，研究生有3000多人。2001年，公司实现销售合同额139.9亿元，今年上半年，国内外各大通信制造企业业绩全面下滑，中兴通讯则一枝独秀，成为行业中唯一的亮点，继续保持稳健持续增长。
17年创业奋斗，中兴通讯大胆改革，创造出“国有控股，授权民营经营”为核心内容的混合所有制模式，被深圳市委市政府赞誉为“深圳国有企业改革的一面旗帜”。中兴通讯1997年上市以来，始终以诚信回报投资者，一直树立起诚信和绩优的高科技龙头上市公司形象，深受证券监督管理机构赞誉和广大投资者的厚爱。2001年，中兴通讯入选中央电视台等单位发起评选的“中国最令人尊敬的上市公司”和教育部组织调查评选的“中国大学生首选就业企业”。展望未来之路，中兴通讯将引领中国通信业驰骋世界，全面进军国际市场，中长期目标是销售规模在2004年达到500亿元，2008年达到1000亿元，实现“中兴通讯 中国兴旺”的企业理念。
中兴通讯的成功之道是如何走出来？这应归功于中兴独特的企业文化。
企业文化的概念是80年代以后才提出的。其实19世纪工业化以来一直存在着企业文化，只是没有提“文化”这个概念而已。企业文化的定义也没有很多严格的界限，在我看来，主要指企业的价值观体现在企业的行为上，核心的东西是价值观。象发展战略、企业标志、员工行为等都包括在其中，但所属的层面不同。中西方的企业文化不一样，但现在国际化趋势加强，世界变小了，文化要相互融合。文化不能割裂开来看，理解不能绝对化，原则的、大方面的东西要多一些。文化也是一个发展的概念。
企业文化对于一个企业的成长来说，看起来不是最直接的因素，但却是最持久的决定因素。资金的多少、技术的高低、优质的产品、完善的服务、精明的决策，往往依托于企业深厚的文化底蕴。企业文化作为一种组织系统，它具有自我内聚、自我改造、自我调控、自我完善、自我延续等独特的功能。企业文化通过改变员工的旧有价值观念，培育他们的认同感和归属感，建立起成员与组织之间的依存关系，使个人行为、思想、感情、信念、习惯与整个组织有机地统一起来，形成相对稳固的文化氛围，凝聚成一种合力与整体趋向，以此激发出组织成员的主观能动性，为达成组织的共同目标而努力。另一方面，企业文化不断完善深化。一旦形成良性循环，就会持续推动企业本身的发展。大量的实证研究发现，企业文化与企业绩效存在相关关系：一个强大的企业文化如果与企业的环境或战略相符时，共同的信条使上下的沟通变得更加便捷，决策的制定更加有效，共享的价值观同样有利于协作，这些都会提高企业的实际效率。
*中兴通讯核心价值观
- 互相尊重，忠于中兴事业；
- 精诚服务，凝聚顾客身上；
- 拼搏创新，集成中兴名牌；
- 科学管理，提高企业效益；
*中兴通讯高压线
高压线是中兴企业文化和价值观不能容忍的行为底线，是与中兴企业文化和价值观完全背道而驰的行为，一旦触及，一律开除——
公司强调“互相尊重，忠于中兴事业”，不是一种对企业目标的盲从，公司的事业首要的是强调“振兴民族通信产业是中兴人为之共同奋斗的事业”，企业在自我发展自我积累的同时，要为国家和所在社区做出应有贡献，仅2001年，中兴通讯向国家和深圳市上缴税收就达13亿元，这是企业作出的直接贡献，间接的贡献则更多，比如中兴员工强大的住房购买力直接拉动各个区域的地产经济，消费实力直接刺激当地的消费指数强劲增长，在南京地区，企业不在当地上缴税收，但中兴通讯几千名研发人员形成了一个特殊消费群体，当地做过一个统计，发现大宗购物以中兴员工为主体。我认为，企业文化不应是企业的口号，需要企业中每个员工的学习、认同。文化最初是一个理念，然后通过种种机制，正式变为每一个员工的行为。比如为实现“精诚服务，凝聚顾客身上”的理念，中兴通讯每个月都要进行内部和外部顾客满意度调查、打分，结果直接关系到各个部门的考核和员工的薪水，长期下来理念就慢慢形成了文化。对于一个具有13000名员工的公司，沟通与形成默契只有靠一套制度将每个人联系起来。
二、中兴文化，中兴通讯稳健持续发展的驱动力
随着经济全球化进程的加快，越来越多的企业开始认识到企业文化的重要，一个企业的动力及凝聚力都来自于企业的文化，技术只是一个平台。没有一套较成功的文化的企业，生命力是有限的。在企业成功的因素中，技术是很重要的一点，但技术不能成为企业的主宰，这样不易看到市场的变化，容易偏离市场。中兴文化之所以制胜，主要源于独特的经营理念和管理方式。对于国内一个规模庞大的高科技公司来说，培养独特的企业文化，是企业持续、稳定发展的基础。企业文化建设应侧重在企业员工的思想观念、思维方式、行为规范、行为方式等方面。同时，不同的企业处于不同的内部与外部环境中，企业文化的特征也会不相同，并产生不同的行为规范以及思维方式和行为方式。因此，企业文化建设不能千篇一律，应该根据自己企业的特点、自己企业的经营环境，进行具体的设计定位，这样才能在万变的市场上立于不败之地。
1、诚信文化：诚信是中兴通讯的立身之本，中兴人行动的第一准则。
诚信的第一个概念。企业的诚信。众所周知，近期美国各大企业纷纷爆出财务丑闻，在国内也同样存在财务报表的虚假利润，上市公司造假圈钱令广大股民深恶痛绝，诚信危机在拷问企业出路何在？综观通信业也是如此，国外电信业巨头纷纷出现巨额亏损，他们要技术有技术，要专利有专利，为什么业绩还如此下滑？答案是两个字：私利。在私利的驱动下，导致企业经营者不择手段，作出大量的不惜牺牲企业的信誉的短期行为，目的是个人利益的套现。国内企业“造假圈钱”粉饰企业业绩，除了个人获利，再有的目的是体现个人任期业绩；国外企业不存在任期业绩，但虚假利润可以带来高额期权套现。这在中兴通讯行不通，中兴企业文化手册中明确规定，对外交往、宣传以及发布公司业绩要坚持诚信务实的原则。简单的例子，中兴通讯上市至今，从不参与股票炒作，给予投资者的是长期的回报，靠业绩增长赢得股民信任，基金大量持有中兴股票，看中的也是企业稳健经营，业绩保持持续增长带来的收益。
诚信的第二个概念。企业成员之间的尊重和信任。企业文化应该是企业中每个员工都认同的一种观念、一种制度。好的企业文化能调动员工最大的能量、担起的责任。比如在管理上，中兴所创造的文化是“充分授权”，授权团队走向成功。信任每一名员工，是将工作的主动权交给员工，给员工便利去创造企业的利益，各级管理者是教练的身份，指导和帮助员工实现工作目标。上下级观点不一致时，公司强调通过沟通达成共识，沟通则要求以倾听作为基础，平等、开放的心态，并且下级可以越级汇报，而上级一般不允许越级指挥。
对员工的尊重还体现在奖励上。在中国，曾经奖励的唯一办法就是提升，而事实上是不合理的。企业应接受一种观点：管理只是一个职位，因此不应成为奖励的一种。企业中每个人都是平等的，权力不是来自于地位，而是能力，个人影响力来自于个人能力，而不是地位，重要的是让每个员工在适合自己的岗位上发挥最大的才干。为此，公司为员工的职业生涯的发展设计了三条跑道，员工可以根据自己的擅长选择管理、业务和技术三条线来实现自己的职业发展，在中兴并非当官才是成功人士，有成就的业务和技术骨干可以和总裁一样的待遇，这也是留住人才的最为重要的激励机制。事业、待遇和感情，是中兴吸引留住人才的三个法宝，三条跑道使员工与企业共同成长。企业总说要重视人才，体现在哪呢？ “员工是企业最重要的资源。”企业对此几乎众口一辞，但大多数员工却不以为然。公司的原则就是在企业发展的进程中，要让员工充分分享企业的成功。这一点也集中反映在公司制定的分配原则上，企业收益，先分配给员工和投资者，然后是国家和企业。
2、顾客文化：顾客之上，始终如一地为顾客的成功而努力。
企业是为客户服务的。企业成功的关键是客户，客户决定一切。中兴的产品是由客户决定的。客户随时变化的要求就是一种市场信息，指导企业的发展方向，企业必须适应这种情况而相应变化。
建立顾客文化。永远保持对顾客的热情。同顾客做有利可图的生意，是成功企业发展的推动力。一般来讲，顾客可以自主选择供应商。因此，想留住顾客并吸引新的业务，企业必须首先争取到为顾客服务的权利。要做到这点，企业只能提供顾客想要的产品或服务，出顾客愿出的价钱，而且要保证目标顾客明白企业所提供服务的好处所在。不仅如此，企业还要信守承诺并预见到顾客未来的需求。
成功属于那些持之以恒提供优质产品或服务的企业。它们能够预期并满足顾客的要求。公司里有着一种与众不同的独特氛围。所有员工都了解和支持企业目标，总能生产出顾客愿意掏钱买的产品或服务。它们不仅时刻检查自己目前的业绩水平，寻求各种方式迅速提高业绩，而且测控各项重要的健康标准。
企业总是要求员工爱顾客、永无休止地为他们从未谋面的股东赚取利润。为此，企业需要员工的责任心和信心。员工只有感到企业重视、尊敬和信赖他们，感到自己是企业中的一员，才会有信心和责任感。由此看来，企业应当公平对待员工，让他们了解所有事宜的进展及前因后果。培养出良好的士气，企业才能战无不胜。
3、学习文化：不学习的人，实际上是在选择落后。
学习是一种美德，学习先进企业的成功经验，以开放的心态对待一切批评；
挑战变革，敢于突破常规，力图改变大大小小的游戏规则，把变革甚至危机转为机会；
激励创新，不断寻找一切好的设想，不管它来自何处。
知识经济下企业的竞争，不仅仅是产品、技术的竞争，更是人才的竞争，实质上是学习能力的竞争。企业必须建立有利于企业知识共享和增值的新型企业文化，将知识视为企业最重要的资源，支持组织和员工有效地获取、创造、共享和利用知识，提高企业核心竞争力，成为一种学习型组织，适应竞争的需要。
LearningOrganization(学习性组织)，这是一个新的管理理念和手法，企业的生存需要吸收信息，消化信息，反过来指导行动。只有速度足够快的企业才能继续生存下去，因为世界的“脚步”在不断加快。世界正变得越来越不可预测，而唯一可以肯定的就是，公司必须先发制人来适应环境的变化。同时，新产品的开发速度也必须加快，因为现在市场门户的开关速度在不断加快、产品的生命周期在不断缩短。而“精简”的目的，正是为了更好地实现“迅捷”。简明的信息流传得更快，精巧的设计更易打入市场，而扁平的组织则利于更快地决策。
员工的态度是企业文化的一方面。中兴员工总是“从正面看问题”，认为挑战是机会，失败是机遇。中国有一句古话“生于忧患、死于安乐”，保持健康的危机感是中兴不断追求更好的一个前提。作为国内通信行业中最大的企业之一，从企业到员工都具有“危机感”，挑战的是自己，所以一直稳健经营，保持持续健康增长，并准备迎接中兴越来越大的发展空间。
三、优秀的企业文化应成为员工的一种待遇
如何留住人才是一个永恒的企业管理课题。优秀人才总是跳槽而去，平庸的员工总是赖着不走。所有企业都必须面对一个矛盾：如何解决员工欲望的不断膨胀和薪酬的相对稳定。因为员工随时都可能在企业中成长而薪酬不可能紧紧相随，没有人会总是对自己的薪酬感到满意。而个人财富过大可能产生副作用，激励过度却可能让人不思进取。在公司这个变革的时代，面对企业员工欲望后面的永恒难题，公司究竟该何去何从。我认为，最重要的是如何确立企业的价值体系和分配机制，这也是企业文化的核心问题。
现实社会中，最为直接有效的激励方式就是薪酬分配。美国哈佛大学的专家发现，在缺乏激励的环境中，员工的潜力只发挥出20%~30%甚至可能引起相反的效果；但在适宜的激励环境中，同样的员工却能发挥出其潜力的80%~90%。所以如果你的员工对你的分配制度不以为然或者觉得理所当然，那么你的分配制度一定是失败的；而没有达到激励效果的分配对企业而言，是一种巨大的损害。
毋庸置疑，企业成员都想得到而又不可能都得到最大化的企业所拥有的分配资源，将这些资源优先分配经成绩优异的员工，是必然的选择。但并不是所有的人都是追求最大的工资、福利的回报。有的企业虽然给骨干员工以极其丰厚的工资待遇，但是他们并不满意，反而愿意到别的工资、福利相对低的单位去，这就是因为后者有良好的文化氛围，协和的人际关系，良好的企业形象，有思想有魅力的企业家。在中兴的实践看来，解决人才激励问题，优秀的企业文化可以也应该成为员工待遇的一部分。
1、企业社会美誉度是员工得到的文化待遇。一个好的企业品牌必然产生良好社会社会美誉度，这会给每个员工带来许多无形的益处。比如中兴通讯的招聘门槛高，外界印象是非常难进入，而你一旦进入成为其中一员，首先你会觉得在这样的企业工作有一种自豪感，自信心很强，工作是愉快而充实。同时社会也对你另眼相看；当你选择流动，中兴品牌背景又是一个非常有竞争力的砝码；有的企业招聘，只需要看中兴员工的工作牌就可以直接进入。有的公司为了挖人，在中兴各个研发基地对面租间房号称研究所，主要“研究项目”是如何挖中兴的骨干员工，主要工作是每天给中兴员工打电话。中兴公司员工在深圳买房，大多地产商都自发给予几个百分点的折扣，事实上，公司从未出面去协调，为什么愿意给折扣？因为中兴人的购买力影响大，市场调节本身起了主导作用。
2、企业的经营管理经验和技术积累是宝贵的个人竞争资本。一个成功企业的管理经验是非常宝贵的，有些经验甚至是无法用语言表达的，你只有深入其境，才能真正地体会到，这种经验的获得，远远无法用金钱的尺度去衡量，将使你终生受益。全国各大重点院校累计为中兴输送了10000多名高素质人才，同时中兴也向社会输送了一大批人才，有出国深造的，有自己创业的，也有在公司末尾淘汰但换个环境又成为其他公司骨干的，等等，许多员工离开中兴时都是留着眼泪道别，因为他感到在中兴收获的无法用语言来表达。
3、企业提供学习培训的机会，这是企业给员工的最大福利。中兴一直强调要建立学习型组织，学习文化是员工的一种隐性收入。每年投入给员工的培训经费几千万元，员工的知识得到不断更新，始终具有很强的时代竞争力。
“δ”(西格玛)，这个希腊字母，原本只是统计学家用来计算标准差时使用的符号。而“六西格玛”(6δ，six sigma)管理则是指帮助企业集中于开发和提供近乎完美产品和服务的一个高度规范化的过程；测量一个指定的过程偏离完美程度有多远。六西格玛的核心是：如果人们能“测量”出一个过程有多少个缺陷，那么就能系统地分析出怎样消除它们，以尽可能地接近“零缺陷”。
当通用电气(GE)的CEO杰克.韦尔奇将极其严格的六西格玛体系运用到产品质量考核上来并取得了巨大成功时；当摩托罗拉也将六西格玛理念严格地贯彻到它的业务流程管理当中时；当许多国际知名企业都纷纷上马六西格玛项目时，公司众多的国内企业方才意识到，原来在如何改进企业管理这个老生常谈的话题中，还有这样一块新大陆(资讯 行情 论坛)没有被发现。作为国内较早推行六西格玛的企业，中兴通讯(资讯 行情 论坛)从2001年下半年开始引入六西格玛，2002年作为公司长期发展战略全面实施，在中国的六西格玛之路上，中兴通讯无疑是第一个吃螃蟹者。
探索中的选择
“生存的压力、与同业竞争对手的差距、将企业做大做强的雄心、经营管理队伍建设的需要，这些因素都促使着公司寻找一种更合理、更科学的企业管理理念和办法，可以说，中兴通讯实施六西格玛是历史的选择。”中兴通讯的六西格玛总监邱模荣这样对记者说。而正是电信拆分带来的运营商之间激烈的竞争，加剧了对设备供应商的产品质量、服务质量、流程效率等要求的迅速提高，促使设备供应商之间的竞争也进一步升级。
普罗维智咨询公司总裁戈泽宁博士在分析中国的制造业与世界先进企业在管理水平上的差距时指出：“中国公司普遍达不到三西格玛，也就是说做100个产品，它的合格率只有93%，7%的资源被浪费掉了。像美国、日本的很多企业，普遍能达到五西格玛或五点五西格玛，做100万件事情只出现200个错误。而中国的公司总在扑火，管理和生产的成本很高，但效率却很低。”在这样的大环境下，中国企业要想发展壮大，推行六西格玛着实必要，但同时也不无挑战。
推行六西格玛需要企业做好充分的准备，国外很多先进企业有着上百年的历史，它们在目标管理、人的管理、过程管理等方面的经验都很丰富，它们推行贯彻六西格玛之前已经完成了流程再造，定义了核心业务流程的起点、终点和具体工作量化的指标，六西格玛只是起到了对原有流程的改进作用。而我们国内的企业一般只有二三十年的历史，它们在贯彻六西格玛之前要把更多的精力放在公司业务路程的梳理、职业经理人素质的“恶补”与数据采集体系的完善上，中兴通讯除了做这些必要的准备工作外，邱模荣还告诉记者：“我们还构筑了良好的支撑环境来保证六西格玛的实施，在人事制度上，对所有员工的考核当中都包括六西格玛的要求；在财务制度方面，既包括六西格玛项目收益的核算也包括财务的激励；在技术支撑角度，公司开发了六西格玛项目管理的IT系统；最后是请咨询公司为我们提供六西格玛的培训服务。”
实质是文化变革
六西格玛归根到底是一场文化变革，如何有效激发承诺，克服抵制是其最根本的课题。如果六西格玛管理理念想在中国企业内生根壮大，那它首先面对的就是两种文化的冲突与碰撞：观念上，从人治到法治；管理上，从经验到科学，改掉以往漠视数据、漠视精确、漠视科学等不严谨的行为。而中兴在遇到这样的问题时是怎么解决的呢？邱模荣这样概括了中兴对这两种文化的融合：“文化的冲突与融合是个渐变的过程，企业原有的基础和企业所处的大环境直接决定了变化速度的快慢，中兴在中国企业中的变化速度是很快的。我们没有因为引入了六西格玛就对公司原有的文化进行彻底的改变，公司原有的很多文化理念和六西格玛是相吻合的，比如说我们选择小灵通产品，不仅考虑了技术导向，同时还强调客户导向，而这种客户导向恰恰是六西格玛的精髓之一，因此六西格玛并没有给我们带来太大的文化冲突的问题，相反，它只能是帮助我们发展和创新原有的企业文化，使它更新、更好、更科学。”
在通用电气、霍尼韦尔、福特、索尼等管理卓越的公司在长期实施六西格玛管理战略的实践中取得了巨大成功的同时，社会上也存在着这样的观点：六西格玛的项目容易流于形式。那么如何将六西格玛的理念“量化”到企业的每一个角落，甚至在服务、人力资源等指标不易量化的非生产性领域体现六西格玛的重大作用也就成了很多企业关心的问题。就这个问题，邱模荣指出：“无论是产品质量、服务质量、流程效率的提升，还是整个经营管理队伍思维方式的转变，六西格玛都发挥了相当重要的作用。我们着重考虑的是六西格玛与企业经营管理和业务发展战略的结合，不一定非要流于六西格玛项目的形式。无论是具体经营还是企业管理，从理论上讲，没有什么是不能量化的，但同时也要意识到，对许多问题当前的确没有能力去量化，所以推行六西格玛战略是弥补这一不足的有力手段。在中兴，数据不是问题，和前几年相比，公司内部管理的量化水平有了很大的提高。”
领导层的重任
传统的企业管理模式是依据职能进行直线式的管理划分，为了适应市场需求，现在企业已经逐步达成一种共识，正在逐渐转向以客户为导向的业务流程驱动型的组织，公司也逐渐形成矩阵式管理的组织架构。六西格玛的引入无疑为中国企业管理的传统观念注入了一股新鲜血液，如何将这股新鲜血液长久地保鲜，如何维持对六西格玛的热情是六西格玛能否发挥其巨大作用的关键。
戈泽宁博士表示：“企业推行六西格玛的关键，最重要的是企业最高层领导不打折扣的支持，不会随时间的延长而减退，他要站在六西格玛推进的最前沿，承担推行六西格玛的责任，而不是把六西格玛的工作推给某个行政副总、质量经理或者培训中心，通用电气(GE)就是个很值得中国企业学习的楷模。”
有资料显示，通用电气(GE)在六西格玛培训上的花费每年接近4亿美元，如此高昂的开销一开始就引起过非常强烈的反对。为了维持人们对六西格玛理论的热情，董事长韦尔奇于是给全体高级管理人员下了一道命令：任何人，不论资历深浅，如果未受到六西格玛培训，一律不得提拔到管理岗位上来；被提拔的人必须完成培训课目；在最高层管理人员年终奖金中，40%将视六西格玛管理达标水平而定。
据了解，中兴通讯的培训计划会根据每一年公司的经营战略目标而定。在人事制度上，公司对所有员工的考核都包括六西格玛的要求。“管理干部首先要通过绿带认证，所有部门经理以上的职务必须要通过绿带认证，否则就地免职。另外，凡是成为‘黑带’的员工在待遇、职称以及晋升的优先权上均有保障。”邱模荣补充说。
当谈及中兴对实施六西格玛后的展望时，邱模荣表示，目标是将中兴发展成为世界一流的企业，并强调：“六西格玛只是一种企业为了实现目标而选择的手段，它可以是重要手段中的惟一手段，也可以是诸多手段之一，但它一定是为这个目标服务、发挥作用的。”
展望是美好的，但戈泽宁博士也对正在实施和即将实施六西格玛的中国企业提出了一些忠告：“企业首先要打好管理基础，不要认为六西格玛可以解决所有问题，六西格玛不是救命稻草；六西格玛是业务流程的优化，是企业追求卓越的过程，需要长期维持对六西格玛的热情；另外，领导层一定要关注，绝对不可以分权。”
中兴通讯公司把2005年称作是自己的“海外年”。公司总裁殷一民说，通过自主创新，中兴应该在世界通信产业显示“中国力量”。
产品与市场捆绑
中兴的技术创新，一直和市场、客户“捆绑”在一起。
目前，中兴的CDMA2000系统产品已服务于近60个国家，拥有超过3000万线的商业应用，CDMA2000EV―DO系统已应用于30多个国家的40多个运营网络。
去年底，中兴将拥有全部核心技术、申请了100多项专利、世界首创的GOTA数字集群技术与国际市场“捆绑”，成功应用于联合国全球信息社会峰会，并进入俄罗斯、马来西亚、挪威等20多个国家，成为应用范围最广和国际化程度最高的国产数字集群系统。目前，中兴已与全球100多个国家和地区的500多家电信运营商建立了业务关系，其中有30家是全球排名前100名的顶级电信运营商。
技术向海外输出
通过产品与海外市场的“捆绑”，中兴的原创技术不断向海外进行输出。
目前，中兴已在海外设立了14个海外企业平台，服务海外的中兴员工已经超过了4000人，海外员工的本地化率接近60％。
2005年7月，中兴携自主研发、国际领先的全套WCDMA和NGN设备及解决方案，在欧洲进行了历时4个月、途经10个国家的中兴技术路演。结果，欧洲的许多电信运营商认识了WCDMA商用终端HSDPA系统、CDMA2000、GOTA等许多中兴原创技术，WCDMA商用终端、HSDPA数据卡、TD―SCDMA手机U310、TD―SCDMA数据卡MU100等纷纷在欧洲落户。
2005年初，中兴为挪威运营商ＮＭＡＢ建设的北欧首个GOTA数字集群商用网络成功进行了演示。在日内瓦ITU第15标准研究组2005―2008第二次全会上，中兴成为唯一获得ITUG．abc新标准起草权的中国厂商。
脉搏与世界同步
在产品与海外市场捆绑，技术向海外进行输出的同时，中兴自主创新的脉搏始终与世界通信业的最新发展同步。
目前，中兴在美国、瑞典已设立了14个研发机构，及时跟踪全球通讯领域的最新技术；中兴已经加入了ITU等50余个国际标准组织，并在多个领域拥有国际标准的起草权；2005年，中兴的自主研发活动几乎在通讯领域“全面开花”。
2005年2月，中兴与阿尔卡特公司签署合作协议，宣布阿尔卡特在全球范围以OEM方式继承中兴通讯CDMA技术，双方同时在CDMA移动通信领域建立全球战略合作伙伴关系；同时，中兴与爱立信签署战略合作协议，联手在TD―SCDMA领域展开技术合作；中兴与思科公司宣布，双方将围绕下一代网络NGN、3G以及数据领域的综合解决方案开展合作，并与INTEL、微软等在芯片、终端研发等方面签署了战略合作协议。
2005年，中兴迎来了20周岁的生日，同时也是中兴其国际化之路也历经10个风风雨雨的年头。这对于中兴而言，20年意味着一段光荣与梦想交织的时代。
回首逝去的20年，中兴通讯从280万元注册起家，年销售额不足35万元的小加工厂，到年合同销售额340亿元的中国通信制造业最大的上市公司、中国本土最大的无线设备提供商；从来料加工开始，到拥有无线、网络、终端全系列通信产品；从国内农村市场起步，到产品进入全球60多个国家和地区。据中兴通讯发布公告称，2004年公司整体实现合同销售额340亿元，其中海外实现合同销售额136亿元（折合16.44亿美元），同比增长169.5%。展望未来的若干个20年，中兴必然会带给我们更多的期望和惊奇。正如中兴一贯地推进其国际化战略，在研发、市场、管理、人才等方面全面创新，取得良好的业绩、个性化的服务回报社会，也是社会各界以及国内外客户的期望。因此，20年，对立志成为世界级卓越企业的中兴来说，仅仅是个好的开端，未来的路仍很漫长。
中兴通讯作为中国最大的通信设备制造业上市公司和中国最具技术含量的公司之一，中兴通讯一方面巩固中国本土市场；另一方面，也开始开拓其国际市场。国际市场拓展的重点逐渐由发展中国家向发达国家过渡，在国际市场上成功实现了从低端产品到高端产品的突破，出口产品结构得到进一步提高和完善。因此，中兴通讯作为内地惟一的通信制造企业成功入选全球最为著名的美国《商业周刊》评选的“2005年全球IT百强榜”。1985年中兴成立于深圳。1995年开始进行国际化探索之路。1997年，中兴通讯A股在深圳证券交易所上市。2004年12月，中兴通讯在香港主板上市。2004年实现合同销售额340亿元。中兴通讯是中国通信设备制造业的开拓者、中国综合性的电信设备及服务提供商，拥有无线产品、网络产品、终端产品（手机）三大产品系列，在向全球用户提供多种通信网综合解决方案的同时，还可以提供专业化、全天候、全方位的优质服务，并逐步涉足国际电信运营业务。
20年，中兴从加工贸易起步，并历经规模数量扩张后，开始进入以全球化战略为核心的效益增长新阶段。依靠自主知识产权、高新技术和品牌优势，中兴在国际市场上，发展速度和取得的效益均成跨越式发展。这些成就的取得与中兴在发展过程中的战略定位和战略变革密不可分。20年来，中兴经历过七次战略转型：
1、从来料加工到程控交换机的惊险之跳，踏上电信系统设备制造商之路。
从1985年中兴成立之始到1992年，公司一直艰难创业。20世纪80年代中国提出优先发展通信业的政策，利用程控技术，实现跨越式发展，并实施“以市场换技术”的策略，大规模进口程控交换机。在此背景下，中兴进行了第一次战略转型，即从开展来料加工电子小产品业务开始，逐步发展，进而转为生产我国急需的数字程控交换机，并初步具备了自主研发程控交换机的能力。相继研制出ZX-60程控空分交换机、ZX500用户数字程控交换机以及ZX500A农话端局交换机，特别是中兴ZX500用户数字程控交换机被认定为国内具有知识产权的国产化第一台数字程控交化机。中兴自此踏上了自主研发的电信系统设备制造商之路。
2、从一般交换机厂商转变为主流电信设备制造商，由农村市场转向城市市场。
第二次战略转型大致发生在90年代中期，当时中兴显现良性发展，并驶入快车道。以300万元注册成立的深圳市中兴新通讯设备有限公司，首创“国有民营”的新机制，企业研发能力稳步提升。1995年3月，中兴研制出万门机，并由一家生产中小容量的交换机厂商转变为一家生产万门以上大容量交换机的主流电信设备制造商。同时，万门交换机的推出也满足了诸如中兴的国产主流厂商由农村市场转向城市市场。中兴在成功研制“94年度国家级新产品”ZXJ2000局用数字程控交换机的基础上，又自主开发出终局容量为17万线的ZXJ10大容量局用数字程控交换机。ZXJ10是当时国内自行研制的三大主力机型之一，被专家认定为国内当时能与国际一流机型相媲美的最好机型。
3、中兴正式推出多元化战略，并形成“三大转变”的思想。
第三次战略转型是在1996年。随着中兴快速发展壮大，中兴不得不面临专业化与多元化的取舍矛盾，即继续研发程控交换机，或产品多元化之路。当时，中兴的总裁候为贵提出“三大转变”，即产品结构突破单一的交换设备，向多元化产品领域扩展；目标市场由农话向本地网、市话网扩展；由国内市场向国际市场扩展。与同是做电信设备制造商的华为相比较，华为将“鸡蛋放在一个篮子里”，以高风险换取高利润。而中兴却是遍地撒种子的多元化方法，把“鸡蛋放在不同的篮子里”，来降低风险，结果中兴也从单一的交换机产品发展到涉及交换、传输、接入、视讯、电源等5个相关领域的多元化经营。
4、中兴通过上市，来筹集资本，从而化解“资本短板”的风险。
自中兴创业以来，为了市场和技术的升级，中兴不断提出自主研发的新产品，其中资金问题一直困绕着中兴。为了解决对资金的迫切需求，也为了化解其中的种种风险，于1997年，通过股份制改造，深圳市中兴通讯股份有限公司成立，并在深圳证券交易所挂牌上市，公司进入了高速发展时期。期间，中兴于1997年7月和2001年3月两次在股市融资20多亿元，从而为中兴在3G、数据和光通信等领域的研制提供了巨大的经济后盾。
5、从固话通信向移动通信转型，三大战略实质为一大战略。
2000年前后，中兴也在进行其第五次战略转型。在国内传统固定电话网络设备投资增速趋缓、电信重组的情况下，中兴正式确定了移动通信、数据通信、光通信三大战略领域。但结果移动通信明显见效，尤以CDMA和PHS为代表，而数据通信和光通信收效不大。故中兴把战略重点已经从固话通信向移动通信转变。
6、确立了三大核心战略领域：手机、国际化、3G。
2002年，电信行业形势极不稳定，其中小灵通不再火爆；传统的交换与接入市场逐步萎缩、价格不断下降；光通信和数据通信还不成气候；手机业务有回升的迹象，但前景不明朗；GSM国内格局已定，短期也不能有突破；3G业务前景扑朔迷离。在此背景下，中兴以变应变，以变制变，于2002年确立手机、国际化、3G三大战略领域。2004年中兴通讯仍将把战略重点放在三个方面，确保国际业务、手机终端、3G三大战略领域的发展。
7、中兴推行国际化战略，打造成全球性综合电信设备制造商，塑造成世界级卓越企业。
进入2005年，中兴全面实施国际化战略，着力打造世界级卓越企业。因此，中兴新的战略转型又在酝酿中，其目标是定位为全球性的综合电信设备制造商。
中兴正是通过以上七次运用得当的战略转型，使中兴保持快速增长态势，甚至在全球通信设备厂商全面进入负增长的时候，中兴的销售不降反升，升幅达20%。有人称之为“中兴的春天”。但我们要透过现象本身，去深度认知和领悟中兴这个中国特色的高科技企业，觉得还是有很多值得借鉴。中兴多年来一直坚持通过自主创新不断掌握核心技术，同时以技术和市场相结合，推广应用为重点，大力提升运营管理，不断开拓国际市场，实施包括人才、技术、市场等在内的全面国际化战略，成为中国企业持续、稳健成长的典范。具体我们也从以下四个方面来剖析中兴的成功之道：
1、确立自主创新的知识产权战略
中兴通讯很早就意识到企业自主创新的知识产权战略的重要性，作为一家高科技企业，中兴把美国高通这类经营知识产权的公司作为自己的标杆，坚持不懈地追求自主创新的知识产权。到2002年中兴最终形成了全方位、同企业经营战略紧密配合的知识产权整体战略，从而，自主创新的知识产权战略也成为了中兴的核心资产之一。这正如中兴董事长侯为贵所说：坚持走自主知识产权的道路，坚持自主创新是为了在国际化市场竞争中掌握更多主动权。反之，即使在短期内获得市场，但就其竞争则无后发优势可言。
中兴的技术实力来自于它多年坚持的自主研发的道路，自主研发的技术创新是企业持续发展的不竭动力。中兴创立以来，就确立了自主研发，掌握核心技术的发展道路。其在国内外设立了10多个研发机构，并且每年研发投入均保持在销售收入的10%左右。近三年来，每年的研发投入均在10亿元以上。强大的研发投入和技术创新带给我们如今的中兴通讯，也渐渐走入全球最大的通信设备制造商思科系统公司总裁钱伯斯的眼中，并将其视为12个全球对手、6个亚洲对手之一，可见一斑。作为电信系统设备制造商和联通CDMA唯一一家国内设备提供商，中兴通讯现已开发出无线产品、网络产品、终端产品（手机）三大系列共70多种产品。在无线产品领域，中兴通讯已形成CDMA、GSM、PHS等全网解决方案，成为国产无线设备“第一品牌”，实行了由传统的固定通信向移动通信转变；在网络产品领域，中兴通讯具有业界领先的技术优势和客户化的解决方案，并加入全球软交换设备供应商“第一军团”；在手机领域，中兴通讯拥有核心软件、硬件电路、核心芯片、整机设计集成等全套自主技术，是目前国内唯一提供GSM、CDMA、PHS三大系列产品的手机生产企业。
同时，中兴开始涉足国际通信专利和标准的角逐。目前，中兴通讯已全面加入包括ITU、3GPP、3GPP2、CDG等国际权威组织在内的30多个国际标准化组织，并在ITU获得了光通信、信息安全、NGN等多项相关国际标准编辑者席位。目前，中兴通讯在第三代移动通信(3G)、软交换、数字集群等前沿技术领域，已成功与世界水平保持同步，部分技术和产品已经处于全球领先地位，如中兴通讯全球首创的基于CDMA技术的GOTA数字集群系统，令全球数字集群市场感受到了“中国力量”的强大。因此，确立自主创新的知识产权战略，造就了中兴的全球竞争力，实现中兴的可持续发展。
随着全球经济一体化进程加快，实施国际化战略是我国企业的共识。“走出去”一直是中兴通讯的战略选择。早在1994年，中兴就开始了国际化的探索之路；1995年，中兴通讯首次参加日内瓦国际电信展，成为最早“走出去”的中国通信制造企业；1996年，开拓国际市场被列为中兴发展的三大重点战略之一；到2001年，中兴才正式地将国际化战略为其主要战略之一。当时中兴销售额突破百亿大关，国内市场基本稳定，并开始全面启动海外市场。在此之前，中兴对海外市场采取“广种薄收”，直到2002年初，中兴成立专门的国际化部门—第一营销部，任命丁明峰作为其总经理，中兴海外市场才进入“精耕细作”阶段。2004年，中兴才开始大规模的推进海外市场阶段。同年，中兴制定了到2008年发展战略，以及愿景中曾提到，中兴将有50%销售额来自国际市场，海外市场成为中兴三大核心战略之一。
中兴将2005年定为“国际年”。2005年，正好也是中兴实施国际化战略的第10个年头。通过一系列国际化道路的探索，中兴通讯在发展中国家和中等发达国家市场站住脚跟的同时，已开始进军发达国家市场，与全球150多家运营商建立了业务关系。WCDMA、cdma2000、NGN、GoTa等高端产品也已相继在海外市场实现规模商用。针对海外市场的拓展，中兴把亚非这些发展中国家作为主战场，而且是对巴基斯坦电信市场的抢占，确立了中兴在巴基斯坦中“三足鼎立，中兴第一”的大好局面，拉开了中兴海外本土化的序幕。紧接着，中兴又开辟了印度、俄罗斯作为其第二战场。虽然至今并未打开美国市场，中兴却通过采取其最拿手的“农村包围城市”策略，通过局部落后市场突破，挺进了欧洲发达国家市场。截至目前，中兴通讯的产品已进入全球60多个国家和地区，成为中国高科技产业进军海外的领军企业。2004年国际市场合同销售额同比大幅增长169.5%。国际市场使中兴通讯成为全球增长最快的通信设备企业之一。因此，国际市场是中兴的战略市场。
管理是企业的生命线，只有在管理上不断创新，才能应对有可能因为企业规模扩大而导致的市场反应速度下降,以及市场竞争加剧而带来的双重挑战。中兴的自主研发，导致了其产品线齐全的“原始森林”，但中兴是否能够利用自主研发的核心技术，在与强劲的竞争对手中赢得客户的芳心，这就必须实现惊心动魄的“最后一跳”。这一跳需要中兴深入到其运营商的竞争中去。中兴与其他竞争对手形成差异化优势，并致力于不断满足以运营商为客户的需求。
在与联通CDMA合作项目上，中兴，作为联通唯一的国产设备提供商，获得联通CDMA采购的20%份额。为了追求卓越的运营绩效，中兴深入联通市场竞争活动的每一个细节，甚至被认为是联通的一份子。中兴与联通之间的合作也逐步上升到一种紧密的战略合作关系，并积极的参与到联通这个运营商客户的业务创新中去。中兴为联通提供的全程贴身服务，极力满足联通公司的竞争需求，帮助联通创造一系列的中国或世界之最。同时还为其量身定制一系列具有增值服务的解决方案。
21世纪的竞争说到底就是对人才竞争。人才是企业最宝贵的资源，也是企业最大的财富，而建立长远的人才战略则是企业持续发展的根本保证。正如中兴通讯总经理所说过:“在高科技企业中,传统意义上的资产经营已降到一个次要的位置,对人才资本的经营则是最重要的企业行为。与其它资本要素相同,人才资本经营的主要目标是扩张增值,引进人才,还要使用好人才,把人才作为可使企业资产增加的人才资本。”
为经营好“人才资本”,中兴公司一方面制定了人才战略计划，在国内通讯人才最密集的上海和我国程控交换机开发地的南京成立了中兴研究院，同时引进了一批当地的高级技术人才，形成了我国企业界规模最大、最具创新活力的一支高科技研发团队。另一方面，通过建立了“以人为本”的人才资本经营机制,围绕人才资本核心,进行资金、项目、岗位、目标、市场等多种企业资源的配置与定位。中兴在使用人才方面唯才是用，不论资排辈，技术、业务、管理三条跑道的职务发展体系给每个有能力的人创造了充分的发展空间。“以人为本”是中兴通讯企业文化的核心，这种“以人为本”的人才资本经营机制,不仅吸引了大批人才加盟中兴,而且使之在中兴得以快速成长,脱颖而出。
中兴通讯是从对外加工电话机开始起步的，因为一开始没有资金，公司通过电话机来料加工积累了一些资金，然后慢慢开始做一些小型的交换机，然后做大的交换机，并逐步向移动通信和通信传输等相关领域扩张。每一个阶段，我们都是循序渐进。当然更关键的一点是适应了市场需求的变化。
企业的国际化也应该跟自己的能力和环境结合起来，做好市场定位。也许市场的确是很大，但是企业不具备这个能力就不能强行攻占市场。首先要掂量掂量，自己的竞争力怎么样，一定要有一个比较。如果在很初级的阶段，经营管理还是很弱的情况下，企业贸然进入国际市场是很危险的。国际市场中大多数国家的市场经济时代已经很久了，所以一定要衡量自己的竞争力，同时企业要把财务方面的风险放在首位，要考虑风险的程度。每一项合作有多大可能性，都要估计到，最坏的打算都要想到。这些问题没有想清楚之前，贸然实施就如同赌博，我是不赞成的。
中兴做国际化做了快10年了，我们更注重积累和渐进式发展。我们在企业经营管理方面有个重要的原则，“现金流第一，利润第二，规模第三”，也就是说不能够单纯追求规模扩张。很多企业包括一些海外企业盲目进行规模扩张，其中大多数都失败了。企业在发展过程中首先应该保持自己的健康，否则今天扩大了，重组了，明天又分解了，来来回回受害是员工，是股东，这没什么意义。所以我们对财务方面采取健康和稳健的政策，强调不要把研究的重点放在规模上。如果企业是健康的，一定能够积累强大的竞争能力，企业也自然会成长，这种成长不是拔苗助长，它是一种有规律的、科学合理的成大。
中兴通讯1995年向海外推数字交换机，我们开始做很小的，这种小机器有一定的风险，但风险不大。1995年国际市场的订单只有几十万美元，我们通过作边缘产品先练练兵。发展到现在，海外销售额超过10亿美金。过去中兴只有一个海外事业部，去年开始有两个海外事业部了。现在我们的海外市场员工占员工总数的10%，而海外本地化员工在其中约占一半，大概有一千多人。
海外购并总的来说风险比较大，中兴通讯除了在寻找一些风险适中的机会外，主要还是自己开拓市场，通过销售规模在国际上的扩大形成我们的积累。这个过程中，我们要引进本地化人才，才能够在一些国家获得市场机会，另外我们可能会建立一些合资工厂，当然规模不会很大，因为通讯产业是软件为主，也不是需要很多劳动力，但是每个国家都希望我们在当地有些工厂，以符合当地政策。现在做的事情还是逐步积累的过程。
在国际竞争力上，与一些国际化的公司相比，我们应该说比它们的产品队列更为完备一些，能够为客户提供更加系统、极具差异化和赢利性的解决方案，这是我们的优势。国外公司的产品比较单一，只能满足客户的部分要求，并且必须集成别人的产品，集成往往存在磨合的问题，而且还有成本问题。我们在这方面具有比较突出的优势。我们现在的研发能力已经很强，在中兴通讯2万多名员工中，研发人员接近40%，而且与海外厂商相比在性能价格比方面更具优势。但是我们之间也存在一些差距，比如某些新技术，以及海外厂商在经营管理方面的优点是值得我们学习的。
对于国际市场，每个国家的客户需求会有些不一样，我们需要根据每个国家的需求来快速地补充和调整我们的产品，当然从大的方面来讲，大家都关心下一代的网络，还有3G，这些我们都投入了相当的力量，但是也不能够孤注一掷，如果总是在企盼着发3G牌照，而不发牌照就死了，那么企业就已经死了好几回了。市场是有规律的，上述这些技术是一个长期发展的趋势，所以企业既要积累又不要过分依赖它，这样企业的发展就不会在这些问题上过于纠缠了。
当然，在国际市场上，中兴还面对很大的挑战，特别是人力资源的融合上，本地化问题最为艰难，怎样使本地员工与公司融合，这是一个艰难的过程，解决不好的话，在国际市场上很难有作为，所以今年我们确定为“国际年”。
现在看来，国际市场的机会其实还有很多，不少发展中国家现在的电信整体发展水平相当于我们国家20世纪90年代中后期，市场同比增长较快，这是我们的机会。我们如果能抓住这个机会，相信就可以成为全球通信设备行业最为优秀的企业之一。