作 者｜田涛 著名管理学家、华为高级顾问
本文摘自书籍《理念——卓越组织的原动力》（中信出版），原标题为《论管理是企业的核心竞争力和最大生产力——以内部管理的确定性应对外部经济政治周期的不确定性（下）》
相信“管理的力量”
对企业家而言，时刻面临着市场瞬息万变的不确定性。因此，企业家是天然的风险家。但优秀的企业家绝非赌徒，他们是以内部管理的确定性应对任何外部不确定性的职业管理家。
40年前，30年前，在几个特殊的时间节点，突然间，960万平方公里的土地上，雨后春笋般地冒出许许多多的生意人，在深圳，在海南，“一颗椰子掉下来能砸到三个老板”，蜂拥躜进的“淘金者”们、创业者们把他们长久被压抑的渴望寄许于一个时代、一片热土，一些人十几二十年后成为骤起的巨贾豪富，也有少数人在赚到第一桶金后成为企业家。
前者更相信命运的力量，后者更信奉管理的力量，比如任正非，比如王石和张瑞敏。
历史充满了“误判”和“误伤”，但历史的另一面却是不断披沙拣金、吹糠见米的优胜劣汰过程。 中国民营企业的40年，某种意义上是迷信不可知的命运力量与相信管理的力量这两类不同企业文化赛跑与竞争的40年。
一些历经三四十年风吹雨打，并从卑微的起点崛起为一个地区、一个行业乃至于国家层面的大企业、超大企业，曾经是优胜者，近几年却普遍陷于困境，究其根因还主要在于“米不再是米，金不再是金”，缘于企业规模的急剧扩大和企业管理的滞后，比如企业家在组织兴衰逻辑认知上的欠缺、企业家战略洞察力的偏弱、企业家自身的懈怠，也缘于一些企业家的命运观。
一位起家于制造业，后来转身做房地产、煤矿和投资的民营企业家，在创业期信奉奋斗的力量、组织的力量，不到20年就创造了一个“商业帝国”，而财富的暴涨使他产生了强烈的幻觉，认为这一切都得益于多种神秘因素的加持，这些年，他的身边一会儿是僧人，一会儿是道士，一会儿是风水先生，亦佛亦道亦风水，自己却越来越少地出现在办公室，出现在团队中，出现在市场一线。
而当行业监管风暴来袭时，企业已是负债累累，他自己也成了被限制高消费的对象。
必须承认，中国企业今天普遍面临的最大困境之一是： 管理落后。企业家和商人群体在创业的早中期，更相信个人意志的能量，成功后有些人更偏执地相信个人呼风唤雨的能力， 也有不少人在面临危机时，常常寄望于通过某种外在的神秘力量（强有力的社会网络和神佛佑护等）去对抗外部经济政治周期的不确定性，却忽视内部管理。
但 任何外力都充满了不可预测性，以不确定性力量应对不确定性风险，无异于缘木求鱼。内部管理的确定性才是战胜外部不确定性冲击的唯一法宝。
学者汪丁丁说：“每一个中国人，只要他的企业家精神被激活，他的人生就有了悲剧英雄的基调。然而，中国人既生活在当下也生活在传统中，所以，中国人与西方人相比，更容易从英雄角色抽身出来，重返平庸。”
企业家是那种终身与不确定性缠斗的高风险角色。正因此，企业家都必须拥有冒险和探索的英雄气概，而只要是英雄，结局无非是喜剧英雄或悲剧英雄。
但与西方企业家相比，中国的企业英雄们，不少人在获得短暂的成功与辉煌时，容易陷入角色的迷失：在相当多的企业家眼中，做企业是安身之所，而非使命。非使命故，他们就缺了一种对商业的执念、对管理的执念。
几年前，我应邀在国内某著名商学院举办演讲，在问答环节，一位50岁出头的企业家讲道：三分管理七分命，任正非的命好，华为也不过是“幸存者偏差”，倒下的企业已不能开口，任由成功者讲述“活下来的奇迹”。
而一位留美回国创业的38岁科技公司管理者反驳道：我既相信个人的力量，也不否认命运的力量，但我更信赖管理的力量，七分管理三分命……
“上帝的掷骰子游戏”？
危机管理之企业家精神
当宿命论者认为那些优秀的企业和卓越的企业家不过是“上帝的掷骰子游戏”，是某种侥幸使他们“活出了神话的样子”时，危机，一个接一个危机却在不断验证着企业成败的理性法则。 危机管理最能凸显企业与企业的不同竞争力，凸显企业家与企业家在意志力、洞察力、感召力、组织力、思想力方面的差别。
企业家是一种单调的职业，“像一位船长，每天都在重复掌舵”。在日复一日的平凡的管理中，很难区分谁才是卓越的企业家，什么才是真正的企业家精神，但在狂风巨浪呼啸而来时，高下立判。
一个平平常常的商人，也许被一场突兀而来的飓风碾碎，也许向命运投降，而有人却从危机中获得了神话般的勇气，赢得了决定性的胜利，他的天赋基因——冒险和征服的基因便被激活了，而在一而再、再而三的风暴碾轧中，他不但自我信念持续加强，自信心持续增长，而且习得了、形成了一整套应对危机的价值观和方法论，那么他就实现了从商人向真正企业家的蜕变和转身。
英雄总是在危机中兴盛，危机塑造了企业家英雄。纵观东西方企业管理史，也无不是在危机中逼出来的管理灵感、管理理论与管理工具。
华为是中国乃至世界范围内的危机管理经典标本，任正非也应该是世界级的危机管理企业家模板之一。
35年前，任正非因生活所迫，创立了华为技术有限公司。我1999年初识任正非时，华为已是中国颇有影响力的通信制造企业，在全球业界也有一定知名度，但我当时最深刻的印象却是，他在与一群人、几个人一起交流或与我单独交流时，时常哽咽流泪，某些情形下甚至在大庭广众失控痛哭。
这可是一位前军人、一个貌似铁打的男人啊！
所以，我经常以任正非为例，给一些中青年企业家讲，不要讲什么男儿有泪不轻弹，弹完泪，压力暂时疏解了，再昂首挺胸去应对压力和战胜压力。
华为的35年，可以说是一个危机接一个危机的苦难叠加史、血泪史，在世界范围内亦属罕见。我曾对任正非说，这些年的华为就是提着一口气，上上下下咬着牙挺过去了，挨过去了，又上一个台阶。他答：你讲的是对的。
1997年，华为的销售额在“巨大中华”这四大通信巨头中位列第一，华为却遭遇了诸多有形无形力量的打压。
无奈之下，1999年，华为与摩托罗拉公司秘密谈判，打算以近百亿美元的价格出售给对方，最后一刻被摩托罗拉新任董事长否决了。华为在20世纪90年代也曾谋求成为一家上市公司，被以“华为没有科技含量”而否定。
这种种因素逼出了华为的一系列管理创新：大规模的员工普遍持股制、技术与研发创新管理、市场管理创新、激励制度创新、财经管理创新等。严格地讲，华为的全球化也是被内外危机逼出来的。与此同时，任正非也被逼成了独具风格的管理思想家。
换言之， 如果没有一个又一个危机的挤压，任正非也完全有可能会是一位平庸的企业家，或者如汪丁丁先生所言，从英雄重归平庸。
企业家的理念和信念既需要少数人的坚定支持，也需要对多数人的感染和争取。
我对一些企业家讲：你们不能做闭门僧，不能自我神秘化，要时常出现在团队之中，要做演说家、鼓动家，向微软前CEO史蒂夫·鲍尔默和现任CEO萨蒂亚·纳德拉学习，向乔布斯学习，向马斯克学习，向任正非学习。
任正非每天工作的一大半时间是在和不同层级、不同部门的管理者、专家、普通员工进行各种正式或非正式座谈交流。
2020年除夕夜，他花大半夜时间读完了尤瓦尔·赫拉利的《人类简史》，并写了上千字的读后感，大年初一却出现在华为一个个研发办公室，慰问加班员工，给大家鼓劲打气。那一年的春节，他从初一到初五，每个下午都出现在不同的研发办公室。
企业管理在一定意义上是一种信心预期，尤其是在企业面临重大危机的关头。而企业家则是构建信心的源头，也是信心的发动者和最核心的传播者。
活下来是企业管理的最高哲学
任正非早在20年前就讲过：华为的最低纲领是活下来，最高纲领还是活下来。在跟踪研究华为的23年中，我见证了华为历史上许多的惊心动魄，也见证了华为如何一步步度过了艰难岁月。
任正非说华为的最低与最高纲领都是活下来，其实这不仅仅是他对华为管理的切身体验，也是任何有使命追求的企业和企业家的基础性管理哲学。
不创新会死，不变革会死，不构建范式会死，不打破范式会死，缺失活力会死，缺失秩序会死，甚至某一批产品出现质量问题会导致一家生机勃勃的企业顿时坠入冰河……
哪有什么基业长青？基业永固是梦想，危机四伏与挑战重重才是大多数企业永远的现实，东西方概莫能外。
美欧那些百年企业巨头之所以不断缔造商业奇迹、创新奇迹、发展奇迹，究其根本，是在一次次的内外重大历史危机关头，他们总是能够提前预警危机，并以强大的组织韧性和系统的战略设计和策略推进，从而展现出了卓越的生存力，从而活了下来。
唯有活下来了，才有可能达成组织的使命追求。何谓所谓的“基业长青”？活下来，有质量地活下来。
在全球经济政治周期面临前所未有的不确定性和巨大风险的今天，我结合华为以及西方一些伟大企业的危机管理实践，提出几条关于怎样抵抗和应对危机的对策性建议，仅供参考。
总的基调是：最坏的预期，最充分的准备，最坚忍的意志，长期不懈的奋斗。战略与战术原则是：稳住阵脚，收缩战线，夯实基础，等待时机，提速前进。
更具体的应对危机的方法论，也可以用12个字加以表达： 深挖洞，广积粮，高筑墙，缓称王。
“深挖洞”：在优质市场（包括潜在优质市场）和优质客户（包括潜在优质客户）上充分聚焦，进行资源倾斜；
“广积粮”：首先是向业务运营要利润，要现金流。实现有利润的增长，有良好现金流的利润。其次，通过多渠道资本运作（包括出让非核心业务等多种方式）储备充沛的现金流，以应对可能的经济衰退风暴；
“高筑墙”：打造强大的技术与产品实力、组织实力；
“缓称王”：韬光养晦，隐忍潜行，等待时机。
什么叫最坏的预期？我们可以一厢情愿地幻想：一切不确定性背后都是一场庸人自扰，或者上帝格外偏爱我，风暴席卷世界，这边风景独好。抱有这种心态的人最好不要做企业家。
企业家是职业风险家，优秀企业家从来都是热烈的理想主义与冷峻的现实主义的结合体：拥有理想，不抱幻想，从最坏处着眼，向最好处努力。
稳住阵脚， 越是在乌云盖顶的危机期，几个月、半年、一年之内，企业可能面临毁灭性打击，企业家越要最大限度地调动自身的多巴胺能量，并高密度、高频度地出现在团队中间，充分展现勇气、力量、自信心，并与团队形成强烈的使命与激情共振。
反之，帅溃则兵溃，兵溃如山倒。
危机时期是最好的团队建设期， 要创造性地开展多元化的物质与精神激励。华为在这方面积累了很多成功案例。比如华为在2002年曾经开展过高中层干部集体降薪活动，有人主动写报告要求降薪，却被任正非打了回去：“你没资格降薪，你的工资达不到降薪标准，我们还要给你加薪！”
企业在面临危机或预期危机发生时，裁员与降薪是通行的方式之一，但企业家对此要有系统性思考：首先是究竟要不要裁员，要不要降薪？其次是怎么裁员，怎么减薪？然后是如何做到震荡最小化？
又如何通过裁员和降薪活动更有效地激发团队士气，而不是形成恐惧效应？进而是为什么对一些人降薪又对另一些人加薪？为什么在裁员的同时又要招聘新的员工？……
这些无不体现着管理的辩证法。一遇危机就一刀切地粗暴裁员和降薪，既对员工未负起责任，也会损害企业的长远竞争力。
华为每年投入几十亿给战略预备队及后备干部/专家资源池，既是为了员工转身赋能，也是为了避免大规模裁员的重要举措。
收缩战线 并非仅仅是危机来临时的应激之举， 其实企业管理的整个过程，就是扩张-收缩-扩张-收缩的动态演进史。
我观察和研究华为，发现几十年来，它每两年都是在扩张中前进，研发与产品线会在这两年左右冒出不少新项目，在市场上也攻城略地，高歌猛进。
但进入第三年，又进入收敛期，砍掉一些研发项目，压缩一些产品，市场体系从一味“打山头，抢合同”转向既要打仗，又要抓合同质量，追求利润增长和现金流增长。一年左右的调整见效后，又进入新一轮扩张期。
企业在外部不确定性因素越来越大和经营环境越来越差时，收缩战线是明智之策，但收缩不代表放弃和不思进取。
收缩战线的辩证观是：守住核心产品，砍掉一些当下不能带来业绩、未来预期有限或渺茫的产品，同时布局新的技术创新和产品研发；守住关键市场和关键客户，放弃一些鸡肋市场和鸡肋客户；无论是技术、产品（包括新技术和新产品）还是服务，都要把有限的资源向优质客户和潜在优质客户倾斜。
危机期既需要像狮子一样储备实力，等待时机，在危机过后提速前进；也需要像鹰一样，瞅准危机阶段的某些特殊机会，在局部主动发起进攻和扩张。
20多年前，在华为的技术能力、产品能力和资金、人才都处于匮乏状态时，任正非号召员工看一部电影《南征北战》，20年后，华为的综合实力已今非昔比，但任正非在与管理层座谈时，还不时提起这部老电影： 退却是为了更好地进攻，进攻是最好的防御。
人才与变革，技术与产品
夯实基础首先是夯实人才基础。危机时期，企业要收缩战线，砍掉某些产品部门和缩小非作战部门，最大程度降低运营成本以争取活下来，这自然会涉及裁员甚至规模性裁员。
但为了未来更好地活下去，有远见的企业还必须在裁员的同时，抓住机会，引进一些紧缺的优质人才， 比如专业性强的技术领军人才、财经管理专家、风控专家等，也包括招聘刚刚大学毕业的新员工，以补充新鲜血液。
俄乌冲突以来， 全球人才市场普遍迎来了从短缺到富余、从超高价格到理性价格的阶段（顶尖人才例外），这对有人才需求的企业无疑是机遇。 华为的做法值得借鉴：趁势吸纳市场上过剩人才的同时，不但不借势降低人才价格，相反给予顶尖人才更高的待遇。
其次是夯实组织基础。 危机也是进行组织变革的机遇期。 华为的变革经验证明，企业在发展势头良好时，推动各方面的变革最为有利，变革的成本最低。
就其实质而言，变革是一种“拆旧庙盖新庙”“换血与输血”的利益关系的重新调整，搞得不好会得不偿失。而企业运营顺利时，也有实力抵御某些组织动荡。
但华为的变革实践也同样证明， 在企业发展到一定规模，业务增长较好，外部压力和威胁较低时，往往变革动力不足，阻力也比较大。相反，在危机压顶时，组织进入“战时状态”，变革则进入提速期，反对变革的噪声降低，拥护变革的响应度显著提高，变革的速度和成效也有提升。
变革是面向未来的风险工程，人们无论是出于公心还是私心，怀疑甚至抵制变革本属正常，但不进行实验、畏惧失败就不会有变革，没有变革也就没有了未来。
比如华为正在进行的合同在代表处审结的体制变革、向谷歌学习并进行自身创新的军团组织变革，都是一种针对大企业病和应对外部危机的积极实验，成败与成效究竟如何，都需要经过三至五年的结果检验： 是否提升了组织活力和竞争力？是否激发和促进了个体的主动性和创造性？是否明显改善和提升了部门和企业整体的绩效？
归根结底，是否促进了多打粮食？即使出现某些挫败或与变革预期的差距，变革也一定比不变革好。死水一潭、上下板结的企业，结局就是静悄悄地走向衰落，这样的案例在全球大企业中比比皆是。
然后是 夯实技术和产品基础。 我们必须清醒认识到，中国经济正在告别“萝卜快了不洗泥”的原始积累期，经济衰退也会加速大众理性消费时代的到来。
所以， 企业间今天和未来的竞争，是技术创新和产品质量、产品价格的综合竞争。衰退也许会让企业家们变得更理性、更沉实，让各行各业的企业真正回归商业常识，回归管理常识：质量是产品的核心生命力。
衰退与繁荣的经济周期律，对企业和企业家们来说，既预警着黑暗，也预示着曙光。
而对中国企业而言，即使全球经济跨入衰退期，我们仍应有一种基础预期：14亿人的物质消费与精神消费是每时每刻都会发生的，这是一个长期的、不间断的、庞大的内需市场，但这也是一个越来越趋于理性消费的刚需市场。更何况国家坚持对外开放的国策不变，贸易开放政策不变，国际市场的刚需消费也是大可期待的。
还有，经济危机也会加剧优胜劣汰的进程，使得一些管理不善、对衰退预期不足和准备不足的企业陷入困境，甚至垮掉，从而降低了市场竞争的烈度，这对那些管理相对优良的企业而言，对市场本身而言，也未尝不是好事。
危机期，企业（企业家）与企业（企业家）之间的竞争，核心表现在：谁更具乐观精神？谁更具危机意识？谁的团队更具战斗力、凝聚力和忍耐力？谁最先倒下去？谁是最后活下来的那一批企业？
还有更直接和更具体的挑战是：谁在夏天备好了过冬的棉袄？
现金流：危机管理之“血脉论”
30年前，走出校园进华为仅仅两年多的郭平被任命为财务部经理，30年后，已是“元老”的他回忆道：“我那时每天早上到办公室，就被一拨拨催债的人堵在门口要钱，我打躬作揖，赔笑脸说好话——放心，绝不会欠大家的……久而久之，他们就给我起了个绰号——‘千年不赖，万年不还’……”
华为西安研究所原所长（退休前任华为公司党委书记）周代琪讲道：“公司资金在前10多年一直非常紧张，有一天在食堂排队打饭，老板排在我前面，脸色很难看，我问他：‘老板，你病了？’他冒了一句：‘吃了这顿还不知道有没有下一顿，公司账上没钱了。’晚餐时，一进餐厅，我看见老板在和几个人同桌吃饭，喜笑颜开地大声讲话，我问一起排队打饭的人，说是下午催到了一笔货款，账上又有钱了……”
华为历史上大约2/3的年份都是一家“缺血”的公司，它不是上市公司，无法从资本市场募集运营资金；它是一家民营企业，又缺少抵押物，从银行贷款也曾经很困难。
任正非近些年经常会感念创业早期那些“救过华为命”的人，而且时间地点细节都回忆得清清楚楚。比如在华为刚刚起步做交换机代理生意时期，香港鸿年公司采用“先提货，卖出后再付款”的赊账模式，等于帮华为垫资上亿元人民币，让华为赚到了第一桶金，活了下来，任正非每提及鸿年公司就说“鸿年是华为的恩人”。
在华为历史上最困难的时期，“找米下锅”是最大的困境之一。明天就揭不开锅、后天就揭不开锅，几乎年年月月困扰着任正非。
早期最困难的10多年，为了“找米下锅”，华为经常跟客户谈判，合同价格打7折左右，以换取客户早点付款。也曾经成立催款小组，几十位员工奔赴外地，拜访客户，请求客户按时付款。
这中间发生了许多令人唏嘘的故事。 中国的民营企业大多有一串辛酸故事，有一位陕西企业家说：几十年，流了多少汗，洒了多少泪，喝了多少酒，求了多少人，掉进多少个坑，交了多少学费，也才换来了一点成功，但后面的路依然非常艰难……
2001年前后，华为高层敏锐洞察到，全球通信行业正在面临泡沫破裂，一场危机会使整个行业步入冬天。
管理层及时做出决策，将华为电源公司以6.7亿美元的价格卖给了美国艾默生公司，从而既备好了“过冬的棉袄”，也为行业景气回升后的提速前进奠定了资金基础。
极度短缺的现金流逼出了华为的制度创新。华为的员工持股制既是任正非的观念产物，也在某种程度上是一种稳定而脆弱的“资本流”： 公司只要持续增长，持续赢利，员工就更乐意将通过自己的奋斗赚到的真金白银持续投入公司；反之，当公司连年亏损，股东就会用脚投票。
这种制度设计把华为十几万人逼向了“华山一条道”：企业家、各层级管理者和大多数员工（一些暂时不符合配股条件的员工，在符合条件后也有资格成为股东）与华为既是契约约束下的劳动雇佣关系，也是同一条船上的利益共同体和命运共同体，这些人都具有了“资本人+劳动人”的双重价值。
其结果是，从华为创立以来，华为在34年的历史上，年年有强劲的业务增长，年年有稳定的利润增长，股东每年都有可观的分红。
看华为34年的销售增长曲线和利润增长曲线，与全球500强企业过去34年的增长曲线图相比较，你也许会发出惊叹：这是全球大企业中少见的漂亮的曲线图，也应该是华尔街投资者眼中最理想的增长曲线图之一。
这一切的背后，皆归因于管理的力量，归因于任正非对管理规律的敬畏和尊奉，归因于华为持续不断的管理创新。华为的员工持股制应该是其中最为显著的管理创新之一。
华为的现金流长期紧张，也和它的人才战略、研发战略有绝大关系。华为从事的是一个对资本和人才要素要求很高的高科技行业，它要想吸引人才和招聘更多的优秀人才，早期就必须给予人才比国内市场更高的待遇，但它的起步资本金仅有2.1万元人民币。
它要想在一个极低的起点起步，从而在高科技行业拥有立足之地，就必须有激进的技术和产品创新投入。
现金流是为了活下来，以高于全行业水平的薪酬、股权、TUP（虚拟递延分红计划）、奖金等综合价格吸引全球人才加盟华为也是为了活下来，激进的研发投入尤其是基础研究的投入，是为了能够长期活下来，这是一个动态的辩证关系，但基础保障还是现金流。
多年前，任正非带领郭平等人，去广东一个客家土围子遗址，在封闭而坚固的城堡顶层，任正非指着环型土围子中央的水井说：在被包围时，缺弹药还能熬一阵子，但不能缺粮缺水啊！这就像人的血脉一样，血脉断了，当下就没命了……
二元张力与多元悖论：
“企业三张表”背后的管理哲学
年轻时读莎士比亚的《威尼斯商人》，头脑中烙下了一个城市的名字——威尼斯，也烙下了一个戏剧主角的名字——夏洛克，一个贪婪的、冷酷的、狡诈的高利贷商人。
2006年去威尼斯旅游参观，看到圣马可广场的教堂门柱墙壁上方有一幅巨大的人物群雕，导游告诉我，最上面那位是威尼斯历史上一位著名商人，也是一位“护教者”和教堂赞助人。
14-15世纪的威尼斯曾经是欧洲和意大利最强大和最繁荣的“海上共和国”，商人在当时拥有很高的地位。
而正是这些贪婪的、精明的商人，在无数次成败赢输的经贸活动中，摸索和创造了一系列商业规则和管理工具，其中最重要的创新工具是复式簿记。
1494年，一个叫卢卡·帕乔利的人写了一本叫《数学大全》的书，其中有一部分章节系统总结了复式簿记，帕乔利因此而成为“会计学之父”。
1534年，一位德国商人出版《简明德国簿记》，公布了世界上最早的一张资产负债表格式。1844-1862年，英国颁布《公司法》，明确了资产负债表的标准格式。
1883年，美国出现经济衰退，为了防范企业做假账，美国银行家们在欧洲200多年前创造的复式记账法的基础上，推出了资产负债表、损益表、现金流三张表，企业去银行贷款，必须持有法人代表和财务经理共同签名的“三张表”。
从此之后，三张表逐渐从企业走向国家和其他社团组织，从西方走向整个世界，成为衡量一国经济是否健康、一家企业经营是否健康和可持续的世界通行的统一依据和唯一标尺。著名的会计学教授薛云奎先生对我说： 三张表是西方经济400年来的伟大发明。
2009年，新加坡国立大学商学院陈仁宝教授讲授“企业财务报表分析和诊断”课程，他把“三张表”的内在机理讲得无比透彻，我在讲义上做了密密麻麻的笔记。
茶歇间隙，我向陈老师请教：三张表是管理哲学啊！他说，是的，三张表是一个系统哲学。以下观点是我在跟随陈仁宝教授学习“三张表”时的感悟摘要（有部分补充和修改）。
二元张力： 短期生存与长期主义。紧盯脚下，抓住眼前机遇，获取最大利益是企业和企业家的本能选择，并无不妥。但一夜暴富有可能，夜夜暴富则是一厢情愿的幻觉。
企业要想永续发展，就必须在经营形势好时，加大对未来的人才投入、创新投入和管理变革投入。即使在形势变差时，也应坚持一边谋当下生存，一边为未来生存布局。
反映在财务报表上，就是利润、现金流与运营管理成本之间的动态平衡：比如利润暴增，而研发投入和员工薪资福利等占比却过低，这样的企业未来堪忧；相反，利润很少甚至为负，但现金流相对充裕，研发投入强劲，员工薪资福利具有业界竞争力，这类企业以初创企业（有良好的自有资本或融资通道的企业）、科技类企业为多，它们也许在破坏性创造的浪潮中垮掉，但它们中间也一定会诞生出一批优秀企业和优秀企业家。
短期生存与长期主义， 是企业内部始终存在的一对紧张对立又内在统一的矛盾，是企业管理的最大辩证哲学。
多元悖论： 比如负债率过低，企业貌似发展稳健，但过度保守型的经营显然背离了企业家是冒险家的本质属性，未来成长预期有限；负债率过高，会将企业置于巨大风险中，寅吃卯粮，卯时即是衰落时。
这同样违反了企业家精神的另一精髓：企业家不能成为赌徒。卓越的企业家无不是激进的保守主义者，或者无不是谨慎的冒险主义者。
多元悖论还包括固定资产与流动资产的比例、运营成本与管理成本的比例、成本内部结构之间的比例、研发投入与营销费用的比例、毛利率与净利润之间的关系。
还有长期投资与负债结构的关系，比如短债长投背后的风险可控性等，再比如应收款与应付款的比例，应收款并非仅仅反映的是客户应付款或其他负债者的欠款问题，这一栏冷冰冰的简单数字、背后的“水很深”，充满了故事，它事实上反映的是企业市场活动和投资活动是否健康、是否可持续、是否具备可改进空间这样攸关生死的大事。
“三张表”最有趣味的是，每一栏的数字都是表象，每一栏的数字背后都充满了故事和哲理。
而把三张表结合起来看，把三张表的每一栏数字关联和闭环起来看，把季度三张表、年度三张表、5年或10年的三张表各类数据进行纵向（与自身比）和横向比较（与行业代表性企业比较），再挖开来看，既可见企业的兴衰度、兴衰史和一路走来的曲折坎坷，也可见企业家的理想主义或实用主义、战略远见或短视、战略定力或盲打盲动、奉献精神或自私贪婪，还可见团队精神、组织活力以及公司的决策机制健康与否、治理结构合理与否与综合管理能力的强弱等。
我一直有个念头：找一家有代表性的中等规模的企业，围绕着这家企业10年的三张表，访谈其背后的不同角色，通过数字呈现管理故事，写一本管理案例书。可惜我的精力有限，能力也不够。
三张表虽是企业当期管理现实的数字化呈现，也反过来会更好地牵引企业家和管理者建立相对理性的、平衡发展的架构思维。 可惜的是，我们不少企业家缺乏这样的认知。当然，不做假账是企业和企业家的底线思维。
推荐企业家们读一本书：黄卫伟主编的《价值为纲》。这本书凝结了任正非和华为高层群体对财经管理的系统思考，严格而论，它是一本透过数字管理企业的商业哲学论著。
管理是与无效经营、低效经营
斗争的伟大工具
首先， 管理是企业的灵魂，也是企业的本质属性。任何企业和企业家都不具有改变外部环境的力量和能力，唯一可期待的就是以内部管理的确定性应对外部的各种不确定性。
华为之所以能够战胜和跨越历史上无数次大小危机，是因为管理的力量；它之所以能够从一个极低的起点崛起成为全球领先的高科技企业，和它持续的管理进步和不断的管理变革有绝对的对应关系。
早在1998年，华为创立的第11个年头，任正非就讲道：“未来要战胜竞争对手，靠的不是人才，不是资金，不是技术，而是管理，只有管理将它们整合到一起，才能形成力量”，“我们只能加强管理与服务，在这条不归路上，才有生存的基础”。
他在2006年讲道：“华为与竞争对手比什么？比效率，比成本，看谁能多活一口气。”在2015年的讲话中，任正非讲得更为明确：“我们应该有一个严格有序的规则、制度，同时这个规则、制度是进取的。
我们是以确定性来应对任何不确定性。”这段话的要点在于：毫不动摇地坚持构建严格有序的制度与规则，但制度与规则必须富于进取性。
有一个时期，管理與论场流行一种观点，认为管理大于经营是中国企业的普遍问题，也是导致一些优秀企业走向衰退的根因。这是一种概念上的混淆。经营与管理不是可以截然分割的关系，而且教科书上关于这二者的定义也是混沌的、莫衷一是的。
有论者认为，经营是对外的、面向市场与客户的，管理则是针对内部的。但事实上，在大多数的管理案例中，讲到企业的“外部经营活动”时，用的词仍是“管理”二字，比如客户管理、营销管理、销售管理、供应链管理等。
经营就其本质而言，是一种企业直接针对市场人财物诸元素进行整合与支配的管理行为，是一系列管理动作的连续体。
管理贯穿于企业的全部行为之中，而无内外之分，只有好坏之别。 好的管理多多益善。华为在几十年间为什么始终紧盯文化管理、价值观管理不放，是因为它的核心价值观的灵魂是“以客户为中心”，代表着它的管理方向的不变性与永恒性。
而它的制度与流程建设也只有一个唯一的归依：围绕着客户与市场多打粮食。它的令人眼花缭乱的一系列管理变革，其背后也贯通着一条唯一的主线：一切为了前线，一切为了客户，一切为了多打粮食。脱离了客户这一根本，这样的管理当然会妨害经营，妨害企业的可持续发展。
这几年，我曾几次和任正非交流过看法： 管理是与低效经营、无效经营斗争的伟大工具，二者绝非对立关系。 任正非每次的回应是一致的：我赞同这个观点。
事实上，在华为创业早期，任正非就明确讲过，“规模是优势，规模优势的基础是管理，规模扩张的限制也是管理”，华为要“建立一系列以客户为中心、以生存为底线的管理体系”。
可见，对管理与经营的关系，他从来都有很清晰的认知。他甚至说，将来华为公司“什么都不会剩下，就剩下管理”。
其次， 企业和企业家必须建立对科学管理的信仰。 任正非说，早期的华为是“蒙估将军”（盲打盲试的拍脑袋管理），也有高管说，早期十年左右，公司没人知道今年究竟赚了多少钱，只是大致晓得赚了还是亏了，“一个连数字都含混不清的企业走向海外市场只能挨打”， 小数点右边的数字往往决定企业的生死存亡，尤其在研发管理、产品质量管理、财经管理、合同管理、服务管理、物流管理等方面，千万不可随便“四舍五入”。
华为早在1995年就开始与西方尤其是美国多家管理咨询公司合作，20多年付出了巨大成本，引入外脑，在企业中进行从研发、供应链、人力资源到财经、市场甚至后勤服务体系的全方位管理变革，使得华为从一个活力与混乱并存的“江湖”、制度与规则缺失的“游击队”成功转型为一个活力与秩序相融合的“正规军”大企业，这是华为国际化与全球化成功的管理底气所在。
构建基于数字化之上的理性管理，代表着华为管理的现代性：注重事实的收集与分析，崇尚规则与流程，强调组织的功能与力量，强调从数字中萃取效率，通过数据来推演趋势与变化……
然而，企业管理永无完美，在我们推崇基于事实和数字的理性化管理的同时，绝不能忘掉管理的目的是什么，绝不可走向理性管理的极端化。理性管理永远无法解决的挑战是：组织中的士气、纪律、领导力、创造力、品德和勇气如何量化？
因此，在我们 信奉科学管理的同时，也要格外重视非理性管理，即文化管理的力量，企业家和管理者要始终拥有一种两极平衡的管理思维和管理品质。
泰勒之前，科学在管理活动中是一种陌生的意识形态，正是泰勒和一批科学管理的开创者，使企业经营活动走出了原始混沌，走向了现代化，大大提升了企业的运营效率，也使得管理逐渐成为一门独立学科。
但与此同时，科学管理也呈现出了巨大的弊端，尤其是对人性的忽视将个体变成了“秩序的仆从”，妨害了个体的主动性与创造性，反过来也降低了组织效率，这又直接或间接地催生了当代管理学家、企业家们对人性管理、企业文化建设、企业家精神等，也即非理性管理的探索研究。 理性管理与非理性管理的汇流，成为当今东西方优秀企业的共同特征。
再次， 管理创新是卓越企业家的使命追求。 信奉管理的力量，并以管理的力量驾驭企业，是属于每一位优秀企业家的普遍故事：洞悉和顺应人性的欲望，激发个体对财富、权力、成就感的正当追求，同时以制度和流程约束人的无边欲望、非正当诉求，悖论性地构成了自身企业一整套丰富多彩的管理生态系统，从而推动了企业的经营扩张与健康成长。
但卓越的企业家却有所不同，他们不仅是经典管理理论的尊奉者、经典管理工具的推行者，也是传统管理思想的突破者、变革者，是管理新思想、新工具的创新者与实验家。在中国企业家群体中，后者的代表性人物莫如张瑞敏与任正非。
张瑞敏不仅是一位卓越的企业改革家，也是一个虔诚的管理学信徒。从他执掌海尔公司始，近40年，他不仅大量系统学习和借鉴各种前沿管理思想和案例，而且早在20多年前就创新性地提出“休克鱼理论”，这些年又推出“人单合一”管理新工具，这两大管理创新思想不仅推动了海尔集团自身的健康扩张，也被全球管理研究界关注。
任正非在创立华为时，一边为生存所困，也一边进行着管理实验。在华为创业初期，就实行“工者有其股”的股权制度，这既是资本短缺等危机逼出来的，也带有理想主义的乌托邦色彩。
在不断的实践、摸索和碰壁的基础上，在早期的元制度框架内，受热力学第二定律的启发，提出“价值创造-价值评价-价值分配”的创新管理理论，即：按贡献和责任结果，以及他们在此基础上的奋斗精神，进行价值分配，“给火车头加满油”，但也不能过度拉大分配差距。
在劳动与资本的分配关系上，华为拒绝资本利益最大化、股东利益最大化。华为认可和重视资本在企业发展中的重要作用，但资本要节制自身的过度贪婪和短期追求。
华为坚持劳动者要先于和优于股东进行价值分配，过去30年，员工的年平均收入（包括工资、奖金和福利）与股东收益之比约为3:1，华为长期以此为基准，动态调节劳动者与资本的利益关系。
对股东而言，正因为他们对资本贪婪本性的节制和长期主义追求，他们也获得了丰厚的长期回报。30多年来华为的净资产回报率平均高达30％以上，股东每年都有可观的分红。
华为真正实现了劳动要素与资本要素二者之间的利益平衡和双赢。
华为值得关注的另一大特征是：它的百分之百的股份为华为员工所持有，每一位股东都具有“劳动人+资本人”的双栖特征，没有任何的外部财务股东，而且它的股份高度分散于13万自然人股东（也同时是华为员工或退休员工）手中，创始人任正非也仅占0.75％。
华为的轮值董事长制度（从轮值COO到轮值CEO，进化到轮值董事长）、干部轮岗制度、组织变革与创新、激励制度创新等，已成为东西方管理学界感兴趣的话题。
尤其是它的分配制度、轮值制度的创新管理实验，引起了欧洲一些经济管理学者的关注，有学者称其为“企业治理的第三条道路”。
一个国家在它的经济高成长期，也一般会涌现一批世界领先的卓越企业，也通常会发育形成一批创新的管理思想和管理案例，比如英国、法国、日本，尤其是美国。
美国企业家、管理学者在19世纪下半叶至整个20世纪，为人类贡献了大约70%的管理理论，哈佛商学院贡献了大约80%的管理案例。
经济快速发展推动了管理思想的诞生，管理思想又反过来推助了企业的蓬勃成长，进而推进了经济的繁荣。唯愿中国的企业家群体、经管学者们不负中国40余年的改革开放与经济持续发展。
曾有华为员工表示，虽然外部一直在说华为的优点，但他们自己觉得公司问题重重，有时候甚至感觉离倒闭不远了；
但是，华为却能在各种困难处境中打出一条路，获得业务增长，这离不开他们强大的组织能力。
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