之前答疑的时候，我发现 最难的不是给答案，而是找问题。 问题找对了，就能把复杂的事情简单化。
对管理者来说，怎么才能找对问题？今天推荐两个管理工具：裸心会和鱼缸会议。
放下分歧，问题藏在冲突里
多数管理问题，是团队中出现分歧，达不成共识，但不得不继续协同。这种勉强的状态，会让团队业绩越来越差。
分歧是隐藏的火药桶，外界有任何变化，都能引爆团队内的冲突。
而解决分歧最好的方式，就是直面分歧。找到背后的关键问题，想办法解决它。
也许你会说：话是这么说，可到底怎么做？
我的方法，是开裸心会。下面，分享一位蹲马步管理工坊学员的例子。
这位学员，是某知名美容会所的创始人。她在各个门店开完裸心会后，公司业绩翻倍增长。
在上海某门店，主要是店长和员工关于目标的分歧。
店长认为只要员工有目标感，努力工作是可以在上海立足的。员工则很迷茫，觉得店长在画饼。员工普遍没有目标感，业绩自然不稳定。
在裸心会上，很多90后、95后员工坦言，自己在工作中经常遇到困难，上海竞争激励压力大，不知道自己工作三到五年后，要怎么办。回老家不甘心，留下来又没有信心。
经过管理层的进一步引导，发现这些员工的问题主要有2个：
第一，是对自己能否成功没有坚定信念；
第二，是对赚钱这件事没有正确的认知，在环境比较浮躁的时候，都想赚快钱，没有提升个人能力的想法。
所以管理层就对症下药：
首先帮助员工坚定信念：成为更好的自己。其次是拉齐认知：要坚持和学会延迟满足，重要的是不断提升工作能力，锻炼赚钱的能力。
一场高质量的裸心会，能极大加深员工之间，员工和管理者之间的了解。不要害怕在裸心会上，各种想法的碰撞和冲突，冲突中的和谐，才是稳定的。
而且，一场高质量的裸心会，能让团队逐渐进入良性互动的循环。
比如说，你觉得某个员工争强好胜、目的性极强，在裸心会上知道他的家庭环境和成长故事，之后再有协同，从感性层面就会试着理解他。
这也是裸心会的价值之一：通过过去、理解现在、塑造未来。
根据我这么多年的裸心会经验，有几个关键点要特别注意。
第一，始终聚焦在一个主题上
开裸心会，要根据不同问题确定主题。主题一定要聚焦，才容易聊得投入和深入。
比如团队协同出了问题，你就要聚焦在协同问题上，千万别去纠结对错问题，否则会陷入无限细节中，激发出员工的负面情绪，反而让问题更严重。
第二，优秀的主持人是裸心会的灵魂
裸心会中有个关键人物，就是主持人。他需要把控时间、流程，掌握好整场会议的节奏，适时调节现场氛围。
有个选择标准是，这个主持人得感性、情商高，也就是会来事。即使不能理解别人，至少能站在讲述者的角度思考问题，给予感性的支持。
第三，打造过渡空间，给足安全感
在参与裸心会的人自我介绍后，你往往需要设置几个互动问题。
分享个人经历也意味着暴露隐私，必须打造一个过渡空间，给足安全感。
比如说让团队成员给自己画像：让员工画7幅画像，分别代表自己在工作、休闲、过去、未来、脑袋、心里和肚子里的样子。
或者是让团队成员讲述自己到目前为止，最开心或者糟糕的时刻，用梳理成长的重要时刻，帮他搞清楚，哪些问题对自己的影响，是从过去持续到现在的。
类似的互动话题，能让参与者进入过渡空间。拥有足够的安全感，员工才敢一边解释自画像，一边分享隐私故事，讲述成长经历。
除了用互动问题设置过渡空间外，主持人也要设立好安全边界。
让参与者认识到，在其他人面前分享故事，不用有顾忌、害怕尴尬和不礼貌，即使有人痛哭流涕，也不要表现出惊讶，当大家隐藏的情绪暴露出来，才能推动深入了解。
想发挥裸心会的价值，最基础和关键的，是你能 跳出“先入为主”的思维模式和主观视角。
你要 用旁观者思维，让“第三只耳朵”去倾听、感受，关注他人的状态、情绪变化， 找到隐藏的内容，才能不断有切入点，去引导和发现更深层次的问题。
通过讲故事， 能打通一个人在工作、生活中遭遇的内心危机和外部挑战，帮助他找对问题。
闭上嘴巴、打开耳朵、转换视角，问题藏在反馈里
有管理者跟我说过，他尝试过很多次裸心会，都没有效果。他就觉得裸心会没有用，就来问我。
我先给他讲了个寓言故事：
某人发现客厅地毯总有一处鼓起，于是他用尽各种办法，想要铺平这块地毯。他抹平、压过、辗过……
最后，他一把火把地毯烧了，地毯烧完后，他看见原来铺地毯的地上，有条愤怒的蛇。
当你没有 找到真正的问题，再多解决办法都是治标不治本。
他真正的问题，不是裸心会这个工具有没有价值，而是员工为什么不信任他。
从我跟他沟通的感受来看，这个人比较自恋，总认为自己是对的，没有把员工放在眼里，所以员工也不会把他的话放在心里。
我就给他下了剂猛药，让他回去跟团队开鱼缸会议。
鱼缸会议的角色分为鱼和水，管理者是鱼，员工是水。管理者要坐在中间，听员工对他的积极反馈和建设性建议。
鱼缸会议的重点是，管理者只能听和记录别人的反馈，自己不能说话。 当他接收到越来越多的反馈，一定能冷静下来并开始自省。
后来这个管理者跟我反馈，说第一次鱼缸会议的前十几分钟，员工们说的是不痛不痒的看法，他就记着我的话，把自己当做旁观者，忍住不开口。
慢慢地，员工们的建议和看法越来越多。
当他听到一个人说自己的管理风格太强势，很不舒服；但还是忍住不开口，只当员工在说别人。
当他听到五个人都提到了这点，开始反思自己是不是真有这个问题。
鱼缸会议一共开了三个小时，他以前从来没有意识到，自己强势的做法和某些举动，会让员工绝对不被尊重和认可，原来大家都有很多创意和点子。
第二天， 他决定趁热打铁继续开裸心会。这次会议上，员工们明显坦诚了很多，他也发现了团队中很多问题的根源。
无论是裸心会还是鱼缸会议，本质上都需要你能放下偏见，旁观一切。
当一个人愿意闭上嘴巴、张开耳朵、转换视角时，就是找对问题的开始。
德鲁克曾在回忆录《旁观者》中说：旁观者虽然也在舞台上，却毫无戏份可言，一出戏中主人公命运如何由观众决定，旁观者的反应只能留给自己。
旁观者注定从不同角度看待事物，管理者也是如此。
如果你认为自己身处迷局中，不妨用旁观者的视角去观察，更容易跳出盲区找对问题。 有旁观者思维，才更容易错维破局。
