OPM战略(Other People's Money)
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OPM战略是指企业充分利用做大规模的优势，增强与供应商的讨价还价能力，将占用在存货和应收账款的资金及其资金成本转嫁给供应商的运营资本管理战略。简言之，OPM战略本质上是一种创新的盈利模式，是“做大做强”的生动实践[1]。
实施OPM战略的关键是看企业在价值链中有没有竞争优势， 比如产品优势、销售渠道优势等，成功的OPM战略不仅有助于增强企业的财务弹性，还可增加经营活动产生的现金流量。通过预收购买方的部分货款，延期支付供应商货款， 降低采购价格使企业账面上长期存有大量浮存现金，将这些现金用于规模扩张可以进一步提升企业竞争力，进而带来更多的账面浮存现金[2]。
由于OPM战略涉及到企业的经营性现金流量，现金储备等指标，反映了企业充分吸纳抓住投资机会和面对突然的市场逆境其还本付息及股利支付能力。所以现金循环周期(Cash Conversion Cycle)是决定OPM战略的有效实施的最主要标准：
现金转化周期＝(应收账款周转天数＋存货周转天数)－应付账款周转天数
在大部分情况下， 当现金转化周期小的时候，或者为负值，说明了企业在运营资本管理中应付账款的周转天数越长，占用供应商资金的能力越强，同时应收账款和存货的管理能力较强，和客户一般能采取现金交易等迅速变现的方式交易，所以企业的现金流运用效率比较高。OPM战略增强了企业的财务弹性。但同时应该注意到，OPM战略占用了一部分供应商的资金，使得自己的营运资本的管理处于一种低成本的状态，但是OPM战略也增加了企业的风险。
OPM战略增强了企业的财务弹性，这指的是企业对市场机遇和市场逆境的应变能力。从这里可以看出，OPM战略运用的越好，企业抓住好的投资机会实现企业价值创造和缓解财务困难的能力就越强，企业的财务弹性就越大。
虽然OPM可以为企业带来更多的资金筹集渠道，但是在现阶段我国的一些企业在经营过程中采用一些恶意的筹资方式，这些资金筹集的方式虽然可以为企业的资金筹集带来便利，也为企业的利润增长带来机会，但是在这些恶意的OPM背后也蕴藏着很大的危机，给企业和国家带来许多不利的后果。
正处于前所未有的飞速发展阶段，企业的规模不断扩大，利润不断翻番，但是带来这些现象的直接原因是房地产企业恶意OPM的结果。通过对我国房地产企业的销售模式的分析，我们不难发现我国的房地产行业一直在恶意地占用购房者的资金来达到其实现高额利润的目的。
我国对房地产销售的一项主要的规定是不能销售“楼花”，“楼花”是香港人发明的一种房地产销售模式，就是在商品房建成之前就将房子以比较低的价格销售出去，以达到筹集下一步开发所需要的资金的目的，实现用别人的资金为自己创造利润的目的。虽然我国政府从来就不允许企业销售“楼花”，但是“楼花”一直存在，企业主要以以下的方式来实现其变相销售“楼花”的目的：1．开发商实行定向开发。所谓的定向开发就是对一些专门的群体销售商品房，以比市场价格低的价格销售，吸引购房者。但是低价销售的同时要求买方在开发商没有取得《土地证使用证》和《商品房预售证》前要预先支付购房的定金、认购金、诚意金或意向金，这样的要求是违反国家规定的，正常情况下买方应该不会同意，但是由于低价的原因，买方一般会接受提前付款的要求。当开发商拿到这笔资金以后，并不会马上开发这些定向开发的楼盘，而是用这些资金去开发高价的非定向开发的楼盘，等高价楼盘出售以后再开发定向楼盘，实现其OPM的目的。2．在房地产开发建设手续不全的前提下，采取内部认购，即所谓的vIP会员制度，让一部分人成为其VIP会员，以比较低的价格向这些会员出售房子，筹措后期开发建设资金，实现其OPM的目的。3．当开发商的公开销售楼盘销路不旺时，通过拖欠投资商、勘察单位、设计单位、施工单位、监理单位的工程款；拖欠材料商货款、民工工资；拖欠销售代理商的代理费；虚拟房产买受人，骗取银行贷款等方式实现其OPM的目的。从这些房地产开发商的做法来看，其根本用意就是用买方的资金来实现其利润的增长，通过恶意占用别人的资金达到企业扩张的目的。这样的资金筹集方式使房地产企业的扩张速度比其他企业要快很多，在带来房地产企业高额利润的同时也使得整个社会的房价飞速发展，造成恶劣的后果。
我国房地产企业这样的恶意OPM方式存在着严重问题，除了给国家和老百姓带来不利影响的同时，其实也给企业本身带来很大的潜在的危机。因为不论是上述的哪种资金筹集的方式，都会给企业带来严重的债务危机和诉讼危机，当这些危机不爆发时，会给企业带来高额的利润，但是当这些危机爆发时将给企业带来灭顶之灾，可能会直接导致企业的破产。
对于OPM战略途径及苏宁电器OPM战略财务应用，主要是以下几点：
(一)订单制造法一存货的有效管理
作为电器行业的龙头老大，苏宁电器的订单管理系统是值得同行业竞争者学习和借鉴的，苏宁电器的订单管理系统，能够迅速的对市场做出反应，缩短市场周期，降低生产成本，及时掌握市场信息。同时苏宁电器在存货管理上也十分突出，苏宁电器充分利用其终端销售的方式，在与国美等同等规模的电器厂商竞争时，并不需要保持特别高的存货标准。同时苏宁电器通过公司强大的物流管理，使得存货管理更加具有效率。还有是公司存货的合理规划也降低了公司的存货。另外，电器业更加具有季节性和短期性的特点，便于公司存货管理规划。
苏宁电器凭借拥有的全国性销售网络渠道，已经形成了和国美等巨头寡头垄断的状况，这样的结果是苏宁电器可以通过其强大的销售规模转化成强大的与供应商的议价能力，苏宁电器全国性的网点和销售网络，可以在苏宁与其供货商之间的价格博弈中起到关键作用，供应商不得不降价以稳定住客户。这样苏宁的成本降低，盈利空间就上升了。同时，苏宁电器一直秉承着有利于消费者的优惠政策，低价的销售使得苏宁电器在消费者中间具有良好的信誉和一定的影响力。这样换得的销售范围的扩大以及盈利的增多。其次是供货商加大的返利，增加了苏宁的盈利。由此可得，苏宁电器通过扩大销售网络而增强的议价能力，进而增强了企业的财务弹性。
(三)苏宁电器应收账款信用管理
苏宁电器在应收账款信用管理上并不是非常突出，我认为，这首先跟企业本身所在的行业环境有关，电器业通常都是现金收付，尽管可以采取分期付款的等信用支付，但苏宁电器的大部分应收账款都是以现金流的形式，苏宁电器加强对应收账款的管理，其主要体现在信用风向的管理上，充分利用信用政策的协同效用，通过鼓励客户尽早还款的信用政策，从而加速了现金流的回收。使得应收账款的管理更有效率。
苏宁电器通过运用OPM战略，通过对供应商资金的较高占用，实现其主营业务利润和其他业务利润的增长及营业范围和水平的扩大。苏宁电器以“集中采购” “统一配送” “标准化复制”等经营模式降低了经营成本和费用，运用“Other People's Money”实现了较高的市场占有率和品牌影响力，增强了其议价能力获得了更大的利润。
同时，也应该注意OPM战略的缺陷，对于苏宁电器而言，单纯的依靠OPM战略也存在着巨大的潜在风险。“牵一发而动全身”很好的表述了OPM战略的缺点。一旦某个中间环节出现危机，会导致苏宁电器迅速的陷入财务困境，比如说和供应商的关系破裂，则苏宁电器的存货很快不能支撑其运营，这直接导致了企业的亏损和企业信用的下滑、品牌影响力的下降，后果不堪设想。因此OPM战略的运用对苏宁电器提出了很高的要求，要求苏宁电器首先是在自己的物流管理平台上提高效率，降低存货水平，其次是在规模扩大的过程中合理的配置资源。再次是处理好与供货商之间的价格博弈关系。最后还要对公司的风险监控加以重视。只有这样，才能实现企业价值的最大化。