领导效能(Leadership Effectiveness)
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领导效能是指领导者在实施领导过程中的行为能力、工作状态和工作结果，即实现领导目标的领导能力和所获得的领导效率与领导效益的系统综合。它包括三个要素：
第一，领导能力。
第二，领导效率。领导效率是指已经实现的领导任务（或目标）与时间之比，即完成一定数量和质量的领导任务（或目标）的速度。
第三，领导效益。领导效益是指领导活动的最终结果，即领导活动投入与领导活动结果之比。它包括经济效益、政治效益、文化效益、人才效益以及社会效益等，是个综合性的指标。
当然，衡量领导效能的最重要的指标就是实现目标的程度。
领导效能作为一个复杂的、广泛的综合性体系，其特点主要表现在以下几个方面：
第一，综合性。领导效能的高低优劣取决于多种因素：首先包括领导者的自身因素；其次包括领导群体的因素；再次包括被领导者的自身因素；最后包括领导活动得以进行的客观环境因素。
第二，社会性。一方面，领导活动作为一种有组织的社会活动，是社会活动的有机组成部分，这就使领导效能不可避免地受到各种社会因素的影响与制约；另一方面，领导活动作为一种有目的的社会活动，其最终目标是为促进整体社会的发展服务。
第三，历史继承性。领导效能所反映和体现的，总是在某一特定的时间和空间里，某一个领导者或领导群体率领被领导者，在一定的环境与条件下改造客观世界所取得的工作成果与所释放的领导能力。然而，这些成绩的取得，无不是建立在前人或前任已进行的工作或已创造的条件的基础之上，同时现任领导者或领导群体在某一特定的时间和空间里所取得的，又会为后来者创造条件，提供契机。
第四，主观与客观统一性。总体来说，领导活动必须首先在一定的自然与社会环境中进行，因而，领导效能的取得必然受到所处客观环境的影响与制约。同时，人具有改变客观世界的主观能动性，在一定的时期和一定的条件下，在认识并掌握客观世界规律的前提下，人是可以利用并进一步改造客观环境因素的。
第五，动态变化性。一方面领导群体或个体的绩效随着时间的推移而不断变化，另一方面，人的主观行为对社会经济发展的作用需要一定的时间才能显示出来，因而，领导者在不同的时间其工作效能是有差异的。因此，要准确评价一个领导者的效能，必须对他在一段时间内的效能进行多次的评价和衡量，并且要根据工作性质的不同而改变效能评价的次数。
第六，形式多样性。从事不同类型工作的领导者，其工作结果的表现是不同的，因而其工作效能的表现形式亦有很大的差异。进行效能评价时，应考虑不同类型领导者的特点。
根据不同的层次与标准，领导效能可以划分为不同的类型。
根据领导效能层次的不同，我们将其分为宏观领导效能与微观领导效能。
所谓宏观领导效能是指领导活动在社会整体中所达成的效能，它主要包括以下几种：一是政治效能，即领导者以国家权力为后盾和威慑，通过自身的努力，约束和率领被领导者与人民群众，达成既定的共同目标的效能。二是经济效能，即领导者能够对经济生活施以有效的影响，从而维护生产经营秩序，并通过对经济制度的维护和创新使社会生产率大为提高，社会生产力迅速发展的效能。三是文化效能，即领导者通过对意识形态的调控，增强整个社会的向心力与凝聚力，消除异端思想的过度发展，提升整个社会的文化水准和精神风貌的效能。四是社会效能，即领导者有效地保障绝大多数社会成员的社会利益，提升社会福利水平，改善环境保护设施等，从而满足绝大多数社会成员需要的效能。
所谓微观领导效能，是指领导者在领导活动的具体过程中所体现出来的效能。它主要包括以下几种：一是决策效能。决策效能体现在领导决策的及时性、正确性和可行性上。二是用人效能，即领导者选配人才的科学性和使用人才的有效性。三是办事效能，即领导者在领导活动的各个环节中，包括指挥、计划、组织、协调、沟通等，处理事务的能力、效率和效益。四是时间效能，即领导者在单位时间内所完成的工作量。它是衡量领导者科学管理与利用时间的尺度。五是组织的整体贡献效能。它是领导者的办事效能、用人效能与时间效能的综合体现，是衡量领导效能高低的最重要的尺度。领导效能最终体现在对组织的整体贡献的大小之上。
根据领导效能的性质不同，我们可将领导效能分为正效能与负效能。无论是宏观领导效能还是微观领导效能，都有正负之分。一是领导正效能，即领导者所从事的领导活动与社会经济沿着同一方向前进，并对社会经济发展最终起到促进作用。二是领导负效能，即领导者所从事的领导活动与社会经济沿着相反方向行驶，并对社会经济发展最终起到阻碍作用。
领导效能虽然有正负之分，但我们通常意义上所说的领导效能一般是指领导正效能，而领导负效能则被称为领导无能。
领导效能是一个综合指标，包括许多不同具体的内容。从一般的意义考察，主要包括以下几方面：
1、决策效能
决策是领导的首要职能。决策的正确与否，决定领导活动和组织中全体人员活动的目标方向是否正确。所谓决策效能，是指决策对一个组织领导效率、直接效果以及社会环境所产生的作用或影响。一项高效率的决策，不仅能导致领导活动和组织和各项工作的高效率，更重要是还会对社会产生积极的影响。
2、用人效能
用人效能是指领导活动中对人的选配和使用所产生的效能。
领导活动是需要依靠各级人员的活动实现的。能否选择适当的人员从事适当工作，并使各类人员合理配置、组合，能否充分调动各类人员的积极性和创造性，不仅关系到组织目标的实现速度和效果，而且直接影响到该组织的社会存在价值，关系到领导活动的成败。如果某个组织用人是低效能，这个组织的领导活动及全部活动必然也是低效能的。
3、办事效能
领导者的职能活动，主要表现为进行组织指挥、协调激励等具体处理和解决问题的工作，即办理各种领导事务。如果领导者作风拖拉懒散，办事效率低、失误率高，这个组织的运转必然是低效率的，效果差。因此，办事效能是领导效能其中重要的内容。
办事效能，就是领导者处理各种事务所获得的效率。
4、时间效能
时间效能是衡量领导者管理、利用时间的尺度。
1）时间效能的重要性。
A、时间对于任何人来说，都是极为重要的，对于领导者来说，也是如此。领导者必须把时间效能置于一个重要的地位，以科学地运筹时间采取得较高的时间效能。
B、领导者的时间，即他的时间效能与整个组织的发展联系在一起。
2）领导者必需有科学的时间观。科学的时间观至少包括以下几个方面的内容：
A、认识到领导者的时间效能是与组织的命运联系在一起的，因此要使时间的浪费减少到最低限度。
B、要善于抓住时机。
C、要重视讲求实效。实效，就是指在单位时间内所完成的工作量。
3）科学利用时间的途径。
A、要尽可能排除琐碎事务，集中精力抓大事。蒙哥马利说：“极端紧要的是，一个高级指挥官决不应埋头于琐事中。……指挥官整天忙于琐事，没有时间精心地深思熟虑，决不可能制定出高水平的作战计划或者有效地进行大规模的作战行动。”所谓大事就是指组织的发展方向、组织决策和进行抉择、进行非程序化决策、用人等。
B、一定要做工作计划。可将一天需要处理而又肯定无法处理完的诸多事务，按照轻重缓急依次分为A、B、C三个等级，然后依次做之。
C、区分工作的轻重缓急的方法。杜拉克在《有效的管理者》一书中说，安排工作不是何者当先而是何者当后的问题。这里重要的不在于分析而是要有顶住压力的勇气。而何者当先，应该遵循下列原则：重开拓未来而非重过去；重机会之把握而非重苦难之克服；重在选择自己的方向而非跟随别人等。
D、努力提高时间的利用效率。主要方法有：利用最佳时区做最佳和最重要的事情；坚持今日事今日毕；集中一定时间处理耗时多的工作；无论何事均事先做好准备；精简会议和文件。
5、组织的整体贡献效能
领导者的整体贡献效能是指同一领导组织整体目标的实现程度。领导效能不仅反映在个人所主持、负责的部门工作和单项领域之中，更重要的是反映在全局工作和整体贡献上。整个组织的总体目标实现程度如何，是衡量领导效能高低的最重要的尺度。
1、统一规范的原则
1）要在建立健全各级各类领导者的岗位责任制和任期目标制的基础上，确定考核标准。考核要素、考核标准必须统一规范、清晰明确，并形成一套既能反映客观实际又便于操作的科学合理的考核评估指标体系。
2）要建立健全严格的考评制度，形成相应的考核规程或考核准则。诸如规定考核的目的、期限、范围、对象、步骤和程度等等。
3）要有严谨、科学的考核方法。考核方法既要尽可能做到科学化、规范化、程序化，又要切合实际，有一定灵活性，做到确定性与非确定性、规范化与非规范化的统一。
2、贡献为主的原则
领导效能考评包括领导能力、工作态度、领导环境和工作实绩等几个方面，但要坚持贡献为主的原则，即要以实际贡献和工作成绩作为重要标准来评价领导者履行职责的状况和德才水平。
1）坚持以贡献为主的原则可以使考评具有客观性。
2）坚持以贡献大小来评价领导活动的优劣，可以把各级领导机关和领导者的注意力引导到正确的发展方向上来，从而使领导者可以脚踏实地地去从事各种领导活动。
3）坚持以贡献为主的考评原则，能使领导者改变那种“不求有功，但求无过”的观念，树立“无功即是过”的新观念，充分发挥自己的潜力和特长。
必须正确处理局部与全局、当前与长远、数量与质量、效率与效果等几个方面的关系。
3、客观公正的原则
领导效能考评必须由具体的组织和人主持进行，即要有考核主体。都必须坚持客观公正的原则。所谓客观，就是实事求是；所谓公正，就是不抱有偏见。
造成人们对考评反感的原因有两个：考评的指标、方法不太切合实际。考评结果不全面，使被考评者感到考评结果没有反映出自己工作的全部状况；由于考评主体或其他的原因，考评结果与被考评者的实际效能出入较大，使被考评者感到得出的结论难以接受。
坚持客观公正的原则，应做到三点：
1）考评者要为人正直、作风正派，即要清正廉洁，克己奉公，尊重事实，实事求是，不主观臆造，更不抱成见，不徇私情。
2）考评的标准要统一，过程要公平。同一级组织内部的不同领导者工作内容有特殊性，但可以统一的标准应统一。
3）考评的结果应当来自准确、完整的资料和数据以及对事实的调查分析，任何一个结论都必须以事实为依据。
4、民主公开的原则
所谓民主公开的原则，就是用不同方式让下属和一般员工参与和监督领导效能考评。坚持民主公开的原则要做到以下几点：
1）领导效能考评要在员工参与的基础上进行。必须采取上级考评、同级考评、下级考评和自我考评相结合的方法，多渠道、多层次和多角度地对领导效能进行考评。
所谓上级考评，即领导者的直接上级领导对领导者的考评，他们因处于“居高临下”地位，不仅可以看出下级领导者如何处理局部与全局的关系以及在整个系统所作的贡献，还可以在下级领导者之间进行比较，得出比较全面的看法。同级考评，即在具有密切协作关系和工作联系的同级领导者之间相互进行的考评。“同级”不仅与被考评者朝夕相处，了解掌握的情况比较多，而且所处地位相同，“平面比较”，较为真实、深刻。自我考评，即领导者根据组织要求和考评内容，由其本人实事求是地进行自我评价，其结果供组织考评参考。下级考评，即领导者的下属和群众对领导者的考评。这是坚持民主公开原则中的一个重要环节。
2）领导效能考评工作要接受群众监督。群众对考评工作的监督是群众对领导者及领导活动监督的一个重要方面。它包括对考评主体的监督、对考评过程和考评结果的监督。
对考评主体的监督，就是要看考评主体是否正直、正派，是否具备考评能力和考评条件；对考评过程的监督，就是看考评是否严肃认真地进行，考评标准、考评程度和考评方式是否一视同仁，是否有营私舞弊的情况；对考评结果的监督，就是看考评结果是否受非正常因素的干扰影响，是否客观公正，是否符合被考评者的实际。只有实行全方位的群众监督，才能克服封闭式、神秘化考评方式所产生的种种弊端，才能避免考评过程中的主观随意性和主观片面性，保证考评结果的全面性、客观性。
3）领导效能考评结果要公开。这就必须用适当的方式向被考评者和群众公开其考评结果。
向被考评者反馈其考评结果有多种方式，如面谈式、图表式、报告式等。面谈式，即用谈话方式把考评结果反馈给被考评者，这是反馈考评结果的一种基本形式。面谈时，主谈者应开诚布公，以肯定成绩长处为主，对问题和缺点，既要说透，又要注意方式，恰到好处，并注意倾听被考评者的反映和要求。图表式，就是将考评结果用曲线图形式反馈给被考评者。所谓曲线图，就里用曲线表示数据资料的统计图，用“时间数列”绘成的动态曲线图，可以反映出现象在时间上的变动情况。报告式，就是用总结报告将考评结果反馈给考评者。在评价弱点和缺点时，不宜点名。总之，向被考评者和群众公布考评结果，只要使用恰当，就不仅有助于防止减少考评中可能出现的主观偏见和种种误差，有助于领导者总结经验教训，提高领导水平，还有助于群众掌握情况，便于对领导活动和领导者实施监督，并激发其主人翁精神和工作积极性。
1、目标考评法
任何领导活动都要追求并达到一定的目标。目标考评法，又称目标对照法，就是按照领导活动中预定的目标项目指标，检查其完成情况，从而评定被考评者的工作成效。由于目标具有可分性、层次性、阶段性和综合性的特点，所以目标考评可以从内容上、层次上和时间上分项、分层、分段地进行，也可以综合地进行。
使用目标考评法的前提条件是各个组织不仅要为本单位制定规范、综合和全面的目标，还应为领导者制定分项、分层项目指标；不仅要制定总体目标，还要把总体目标分解为相互联系、相互制约、多层次和多样性的具体目标项目，以形成领导组织的目标体系。
如在某领导活动开始前或初期，侧重评定领导者的知识素质和能力素质（预先评定）；在工作过程中，侧重评定领导者的工作态度和工作作风（过程评定）；工作结束后，又侧重评定其工作效率、成绩和社会效益（终点评定）。最后将各段评定的结果进行全面的综合分析整理，形成最终的考核结论。
目标作为领导活动中一个基本要素．既是领导活动的起点又是领导活动的归宿。
在目标考评法中，一定要严防“目标替换”现象的发生。对于执行决策的部门和下属来说，在对他们的工作效绩进行考评时，也要注意其子目标与总目标之间的关系。所以，在对其工作效绩进行考评时，不能因为他们已经实现了分目标，而断言他们有着较高的效绩，即不能以他们实现的分目标替代整个组织的总目标。
2、员工评议法
员工评议法，就是通过员工测评、民意测验等方式对被考评者进行评议，以获得被考评者的总体情况的方法。它是以标准化的等级量表“很称职”、“称职”等进行投票评价。包括对话法、问卷法等。对话法是指由考评者找个别人谈话，或召开小型座谈会，直接了解对被考评者的评价。问卷法则是将考评指标项目分级分类列表后发放，要求被调查者填好后送回，然后由考评者进行数据处理和综合分析。这一方法的有效性依赖于问卷设计的科学性和被调查者的配合程度。
3、定量分析法
任何领导活动的效能都反映在质和量两个方面，既可以在质上定性，也可以从量中分析。对领导效能进行定量分析，具体可以围绕用人、办事、整体贡献和时间节约进行，从中找出有效量与总量之间的比率。比率高，说明领导效能高；反之，则说明领导效能低。
1）时间效能方面。时间效能可以从领导者自己的时间有效利用率、部属的时间有效利用率和组织整体的时间有效利用率三个方面进行分析。时间的有效利用率是指有效工作时间与法定工作时间之间的比例。领导者时间效能不仅要求自己有较高的时间利用率，还应使部属有较高的时间利用率，更重要的是组织整体也要有较高的时间利用率。
2）用人效能方面。用人效能指领导者对部属的培养、选拔、配备、使用等方面的成效。领导者用人效能的考评，一是看用人恰当数与总数之间的比例关系。在用人总数中，使用恰当的人数越多，比率越高；反之，就低。二是看部属能力发挥情况与潜在能力之间的比例关系，部属中蕴藏的潜力发挥得越充分，比率越高；反之，部属的潜力发挥不出来，比率就低。这两种比率都可以说明领导者用人效能的高低。
4、比较考评法
比较考评法，就是通过选择一定的参照系来对比评价领导者效能的方法。比较的方式很多，可以进行纵向的比较，如现在同过去比较，新班子与老班子比较，年度间的比较，现在与未来之间的比较，完成任务进度与目标的比较等；也可以进行横向的比较，如同一领导组织中领导者之间的比较，不同领导组织的同类领导者、同类领导班子的比较，同类地区、部门、单位的比较；还可以进行多视角、多层次、全方位的比较。既可以比量，也可以比质；既可以比速度、进度，也可以比较果、效益；既可以比综合指标，也可以比几项或单项指标。主客观条件较类似的，可比综合指标；差异较大的，则选择单项或几项可比的指标进行比较。
5、模拟考评法
模拟考评法，就是让被考评者进人一个模拟的工作环境，要求他按照给定的条件进行模拟操作，用多种方法观察他的行为方式、心理素质、反应能力等等，并根据这些观察来测评他的各种能力。目前已成为欧美等发达国家流行的挑选和训练管理人员的重要方式。