顾客攻击(Customer Aggression)
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顾客攻击是由当时或之前接受组织服务的顾客实施的, 针对该组织员工所进行的一系列不可接受的敌意行为, 如恐吓、威胁、攻击, 并且这些敌意行为会对该组织员工的工作业绩产生消极影响(Chappell, 2008)。
以往的研究表明具有某些人格特质的人更倾向于实施顾客攻击行为。研究者较多关注的是愤怒特质(trait anger) 和攻击特质(traitaggression)。愤怒特质通过个体愤怒时的反应倾向体现(Douglas & Martinko, 2001), 而攻击特质则通过个体在其发展早期的某个范围内所表现的攻击性体现(Inness, Leblanc, & Barling, 2008)。
较高的愤怒特质和攻击特质相结合便容易出现攻击行为。Hershcovis, Turner 和Barling (2007)的元分析表明,愤怒特质对人际攻击行为和组织攻击行为的预测力分别为0.29 和0.16。Inness 等人(2008)研究了两种人格特质: 愤怒特质和攻击特质, 以及两种环境变量: 人际虐待知觉( perceived interpersonal mistreatment )、组织制裁知觉 (perceived organizational sanctions againstaggression) 针对四种不同的目标(上级主管、同事、下属、服务性员工)所进行的攻击行为。研究发现, 攻击特质是顾客指向服务性员工攻击行为的主要影响因素, 攻击特质与组织制裁知觉两者之间相互影响: 当攻击特质水平高并且组织制裁知觉强度低时, 顾客攻击水平较高, 而愤怒特质的影响并不明显。相对于针对主管、同事和下属的攻击行为来说, 攻击特质在顾客攻击行为中有较大的影响, 而愤怒特质对于顾客攻击的影响则较小。
一般当服务出现问题时, 顾客不仅会去关注问题本身, 还会去探究问题发生的原因, 也就是对其进行归因, 从而决定后续相继的行为。归因理论是基于这样的假设: 人是理性的信息处理器,其行为会受到自己对某事发生的因果关系的推论的影响。顾客攻击行为是否发起以及发起的形式也会受到个体归因风格的影响。一般来说, 顾客会对服务出现问题的重要属性从三个方面考虑, 一是归属性(Locus), 即导致服务出现问题的责任人或责任方; 二是稳定性(Stability), 即服务出现的问题是经常出现还是偶尔出现; 三是可控制性(Controllability), 即这种问题是可以控制的还是不可以控制的(梁新弘, 陈海权, 2006)。责任的归属和原因是否可控都会对顾客的情绪产生相应的影响, 一个不好的结果如果是由他人可控的行为引起的将会导致顾客愤怒情绪的产生, 而愤怒情绪恰恰是导致顾客攻击行为的一个来源。
一些学者对归因的作用进行了研究,发现归因风格在外在刺激与工作场所攻击行为之间起着中介作用。具体而言,在控制了其他个人与情境变量的影响后,归因风格能解释职场攻击行为14 %的变异(龙立荣, 周浩, 2007)。Hepworth 和Towler(2004)的研究则表明,个人有稳定的归因风格,而这种稳定的归因风格会影响其实施职场攻击行为的可能性。
顾客自身的内在压力也会转化成为攻击发起的原因。在某些情况下, 例如航空旅行或长途旅行中, 某些顾客会产生一些内在的压力, 这些具有内在压力的顾客便很有可能表现出烦躁或破坏等攻击性的倾向。而在另外一些服务行业如运输业中, 延误等原因可能会增加顾客的压力和不满, 从而间接的提升其攻击水平(Boyd, 2002)。
顾客的压力水平也可能由于环境中的一些因素而升级, 如: 长时间的等待、拥挤、空气不流通、燥热的温度、噪音等, 这些因素从而可能会借由压力水平的提升导致攻击行为水平的提升(Fullerton & Punj, 2004)。Rose和Mandy (1999) 发现服务场所的喧闹程度、等待接受服务的时间,甚至室内的温度和播放的音乐等企业能够控制的因素都会影响诸如破坏服务设施等顾客攻击行为发生的频率和强度。
攻击行为的强度与顾客对于攻击行为后果的风险认知也具有一定关系。一般来说, 顾客常常是匿名的, 这使得他们可以去实施攻击行为而不用去顾及羞耻或者可能造成的后果(Grandey,Kern, & Frone, 2007)。Gettman和Gelfand (2007)认为当顾客的行为对于服务性员工来说隐匿时(例如: 单独与员工相处), 顾客便会表现出更加频繁的攻击行为, 从而更少对自己的行为负责。
当顾客认为他们的行为可能会被发现并会遭受谴责时, 他们攻击行为的水平较低。
一些顾客经常会在酒吧、餐馆和长途旅行中进行酒精消费, 即饮酒。在这些服务环境中酒精可能会触发攻击行为的产生, 从而使人际冲突升级。研究发现酒吧中顾客攻击的一个重要预测源便是: 服务性员工干预已经醉酒的顾客, 并拒绝为其提供酒水服务(Boyd, 2002)。越来越多的研究发现, 问题饮酒(problem drinking)容易导致攻击行为的出现(Marchand, Harvey, & Haines Ⅲ ,2009; Bamberger & Bacharach, 2006)。一项在英国的调查显示, 工作场所中大约有40%的攻击行为、31% 的威胁事件是由问题饮酒引起的(Chappell, 2008)。
Clemmer (1988)在1988 年最早提出了服务公平性概念, 并认为社会公平性理论对于服务性员工与顾客之间的交往也是适用的。所谓服务公平性, 就是指顾客对于服务型组织行为的公平程度的感知。许多学者的研究结果表明: 服务公平性包括程序公平(procedural justice) 、互动公平(interactional justice) 、分配公平(distributivejustice)等3 个组成部分(龙立荣, 刘亚, 2004)。随着研究的深入, 研究者开始分别探讨程序不公平、互动不公平和分配不公平对于工作场所攻击行为的影响。Kennedy 和Homant (2004) 的研究对139 名被试进行了四种不同层次类型的服务不公平实验, 结果表明互动不公平和程序不公平比分配不公平更容易导致攻击行为的出现。Rupp和Spencer (2006) 对互动不公正进行了一次实验研究, 他们模拟了呼叫中心环境中顾客对于互动不公正的表现, 发现参与者(担任呼叫中心员工)遭受顾客互动不公正后会表现出更多的愤怒, 并伴随着高水平的情绪劳动(emotional labor)(例如,在与顾客打交道时在情绪管理上付出更多努力),无法理智的表达情绪(例如, 不能对顾客充分表达礼貌和尊重)。另外Kennedy 和Homant (2004)认为员工在感知到不公正时, 会对组织、雇主、部分上司或同事产生不平甚至怨恨的负面情感,而这种负面情绪是影响攻击行为出现与否的重要因素之一。
取悦顾客, 纵容顾客, 给顾客他们想要的任何东西, 即“顾客是上帝”这一服务哲学在服务行业是最基本的行业标语, 这条广泛应用的行业标语间接地增加了顾客的攻击行为。这种“顾客是上帝”的哲学理念被服务型组织作为顾客攻击行为的一种合理化解释, 往往被服务型组织认可, 并作为员工固有的日常服务工作的一部分(Fullerton & Punj, 2004)。特别是当某个服务型组织处在高压的竞争环境中时, 不惜任何代价取悦顾客便体现的更加明显。对于顾客或者服务性员工而言, 顾客的优越性被认定为顾客有权利去做一些攻击行为, 而服务性员工则需要去忍耐这种行为(Grandey et al., 2007)。例如: 酒店服务行业员工根据酒店管理层指示, 如果遇到顾客攻击行为, 要控制自身的情感, 尽量保持一种积极的态度去面对顾客(Guerrier & Adib, 2000)。一般情况下组织是不希望在顾客攻击行为和法律诉讼方面花费过多精力的, 所以组织一般很少把过多的精力放在这个方面, 更严重的是, 组织往往否认顾客攻击行为的发生。Bishop, Korczynski 和Cohen (2005) 在一项关于服务行业暴力方面的研究中发现尽管服务性员工经历类似于暴力的顾客攻击行为, 但是组织管理层往往会例行程序般地否认员工受到了顾客攻击行为, 公司管理层经常会传达给员工这样的意思, 即顾客攻击行为的产生是由于员工自身提供的服务质量不高引起的, 所以员工对顾客攻击行为负有责任。
顾客攻击行为出现的另一个主要原因是组织把这种行为作为一种正常的并可以接受的服务性员工与顾客之间的正常交往(Bishop etal,2005)。组织文化在工作场所攻击行为中也发挥着相当重要的作用, 因为组织文化能够加剧这种攻击行为产生的氛围(例如, “狗咬狗”的环境), 或歌颂阳刚形象(例如, “男子汉”形象)(Neuman &Baron, 1998)。组织亚文化也会对顾客攻击行为产生相应的影响, 因为它违反了通常存在的作为顾客和服务性员工所应保持一定距离的礼貌行为准则。而且, 当顾客期望服务性员工以亲密朋友的身份出现, 但服务性员工却以一种正式的较为严肃的规范角色出现时(如拒绝一些顾客的相关要求), 顾客可能会表现出愤怒并伴随着攻击性的行为。一项对酒店服务业和餐饮服务业员工的研究发现, 尽管几乎所有的服务性员工都经历过性骚扰的情况, 但大多数都会把这种性骚扰行为视为微不足道, 是组织亚文化中正常或不可避免的事情(Folgero & Fjeldstad, 1995)。Bulutlar和ünler ?z (2009) 的研究发现道德文化氛围下的工具性氛围(instrumentality climate)与欺负行为(bullying behaviour) 成正相关, 与组织承诺(organizational commitment)成负相关。
服务性员工的低地位和依赖性加剧了顾客的攻击行为, 同时也加强了服务性员工对于攻击行为的接受。任何攻击行为都有一定的接受阈限,但是很多时候服务性员工都习惯于接受这些攻击行为。Felblinger (2008) 认为只有在管理者和员工共同确定适当的人际行为边界时, 才能够创造良好的相互尊重的工作环境, 如到底什么样的行为是不良的攻击行为, 什么样的行为是可以接受的。权力差距是由于顾客处在一个具有低地位员工的服务环境所引起的。在酒店行业中, 这种顾客攻击行为在低地位的服务性员工之中体现的尤为突出, 例如男/女服务员、房间清洁工、接待员等在劳动力市场中经常由没有任何技能的人担当, 所以他们相对于顾客来说经常处于弱势地位。因此, 顾客认为他们能够不受任何惩罚的去虐待、辱骂员工。特别是酒店的服务性员工, 他们经常会遇到一些顾客的攻击行为, 例如: 身体攻击、性骚扰、口头攻击(Guerrier & Adib, 2000)。
根据Emerson (1962) 社会关系学说的权力依赖理论, 一个人被另一个人所控制的有价值的资源越多, 她/他自身所具有的权力越小, 并且更依赖别人。服务性员工对于顾客的依赖是来自于顾客能够提供一种数量型契约(即工资), 工资可以算是服务性员工所得到的最明确的奖励形式, 有时候员工从组织中得到的工资取决于所服务的顾客, 因为组织的奖励往往与顾客的服务评价挂钩。Gettman和Gelfand (2007) 在研究中发现, 服务性员工对顾客的权力依赖与顾客攻击行为成正相关。
环境所引发的压力包括: 不舒服的温度、光线不足、较低的空气质量、高噪音、拥挤等, 这些因素都有可能促发工作场所的攻击行为(Neuman & Baron, 1998)。另外, 攻击行为也可以作为服务环境的一个组成部分, 例如酒馆和酒吧具有悠久的斗殴事件的历史。在这种环境下, 攻击和暴力事件是其日常生活结构的一部分, 服务性员工象征着权威的来源, 从而他们更易成为顾客攻击的目标。相对于先天的个体攻击倾向而言,后天的环境影响(例如组织道德环境)对个体攻击倾向的作用更大一些(Harvey, Treadway, Heames,& Duke, 2009)。
长时间在组织外部工作的服务性员工(如:推销员)处理顾客攻击行为的能力将受到非常大的挑战。在组织外部工作的服务性员工在处理顾客的攻击行为时也脱离了组织的合法权力, 从而觉得自己没有能力控制这种不端行为(Reynolds& Harris, 2006)。从现实角度来看, 远离组织减少了服务性员工在遇到顾客攻击时寻找帮助的机会, 这种现象在航空业和铁路运输业中尤其严重。在航空业和铁路运输业中服务性员工无法向组织寻求帮助, 同样也无法逃脱受到威胁的环境,他们要应付顾客的攻击行为长达数小时, 不仅要应付口头方面的攻击, 同时也要应付身体方面的攻击(Boyd, 2002)。
顾客攻击行为对服务性员工的心理、情绪有着较深的消极影响, 并且会伴随着愤怒、抑郁、焦虑、自信水平较低等消极反应。此外, 持续受顾客攻击行为所造成的长期影响远远超过攻击行为本身所造成的影响, 这种长期影响会使服务性员工的自我知觉持续恶化, 并伴随着毫无价值感和屈辱感(Boyd, 2002)。特别值得注意的是, 越来越多的研究发现一些长时间受到顾客攻击的员工会表现出创伤后应激障碍(Post TraumaticStress Disorder, PTSD)的症状, 创伤后应激障碍使员工长时间无法摆脱困境, 伴随着反复出现的紧张和失眠, 对身心造成持久的伤害(Harris &Reynolds, 2003; Bonafons, Jehel, & Coroller-Béquet, 2009)。
作为组织的服务性员工, 他们经常需要利用大量的资源去不断地调节情绪(通常是为了安抚那些具有攻击性的顾客), 而在安抚顾客的同时造成自身的紧张和挫败。在一个呼叫中心员工情绪调查的研究中, 研究者发现顾客攻击与员工的情绪耗竭和缺勤率具有正相关(Grandey, Dickter,& Sin, 2004)。
顾客攻击行为也可能会给员工造成人身伤害和经济损失, 长时间无休止的攻击行为会降低员工的身体健康状况, 并带来更高水平的压力。
在指向服务性员工的身体伤害中, 最为常见的是拳打脚踢等人身伤害, 受到攻击的个体会产生失眠、慢性疲劳、肠胃问题, 并会增加酒精的使用(Boyd, 2002)。在一些研究中, Kivimaki, Elovainio和Vahtera (2000) 报告说, 受到工作场所攻击的个体常常会有较重的体重, 并伴随着慢性病以及高水平的心血管疾病。顾客攻击除了对服务性员工的身心造成一定的伤害, 员工同时也会遭受负面的经济损失, 因为有些时候服务性员工的个人财产会作为顾客攻击的目标(Harris & Reynolds,2003)。
顾客攻击行为会导致员工的工作满意度和工作效率下降, 离职意向提高, 并会降低员工的组织归属感, 甚至会造成对工作环境的恐惧(Boyd, 2002)。此外, 顾客攻击行为导致了持续的充满敌意的工作环境, 员工会尽量逃避这种令人不舒服的工作环境。Ferris (2009) 认为工作是员工个体自我同一性不可分割的组成部分, 它不仅与人身安全紧密相关, 更与心理/情感安全息息相关。研究者发现, 对那些面对顾客攻击时高度紧张的员工来说, 顾客攻击的发生频率可以作为其工作场所缺勤率的一个预测指标(Grandey,Dickter, & Sin, 2004)。在更为极端的情况下, 顾客攻击行为会导致服务组织较高的员工流动率以及较高水平的工作倦怠, 顾客的一些负面行为,包括口头攻击和不公平的期望, 与服务性员工工作倦怠具有一定的关系(Camilla & Jasleen,2007)。当组织员工感受到对于自己工作的环境缺乏控制力并担心未来攻击事件的发生时, 他们可能选择离开现在工作的组织。工作场所攻击行为还可能会波及家庭生活, 比如导致员工的家庭暴力行为。
面对顾客攻击行为的出现, 服务性员工该如何应对这些攻击行为, 作为载体的组织又该如何应对这些攻击行为成为现阶段的一个研究热点。
关于顾客攻击行为的应对, 包括个体应对策略和组织应对策略两个方面。
服务性员工与顾客之间的关系不仅仅是员工为顾客提供服务, 同时也包括了员工在服务过程中所展示的礼貌和友善的举止。服务性员工对顾客攻击行为的处理极为有限: 直接对抗顾客这种不良行为可能导致顾客上诉, 并伴随着消极的工作业绩评价和相应的组织制裁。因此服务性员工能够采用的应对策略可以分为: 问题解决策略(problem-solving strategies) 、逃避策略(escapeavoidance strategies) 、寻求支持策略(supportseeking strategies) (Skinner, Edge, Altman, &Sherwood, 2003)。
问题解决是指面对问题时通过计划、分析,并投入相应的努力从而降低压力的应对策略(Skinner etal, 2003)。服务性员工所采用的防止顾客攻击行为出现的一些方法(例如: 穿中性的衣服防止性骚扰, 或者自行观察顾客以确定哪些顾客可能成为潜在的威胁者)可以描述为问题解决策略。
大多数的问题解决策略一般都在服务过程中采用。服务性员工在与顾客交往的过程中可以采用以下行为应对顾客的攻击行为: 1)免费提供产品或服务来平息愤怒的顾客或使他们离开。2)灵活的利用组织规则而不是直接冒险面对顾客冲突。3)改变个人社会交际方面的交谈方式从而避开顾客的攻击行为。此外, 一些服务性员工常常把责任归咎于具有攻击性的顾客, 从而可以避免管理层责备他们面对顾客攻击时所采取的行动(Bishop etal，2005)。
逃避策略是指努力脱离具有争端问题环境所对应的策略(Skinner etal, 2003)。由于服务性员工在面对顾客攻击行为时限制较多, 他们应对诸如此类的行为一般通过情感应对, 这是一种较为含蓄的降低压力的方式。一些情感应对能够帮助服务性员工在接待顾客之前从心理和情绪方面进入准备状态, 酒精、香烟、较小程度的药物使用都是开始工作前的情感应对(Reynolds &Harris, 2006)。在与攻击性顾客的交往中最常采用的情感应对是逃避策略, 逃避策略能够使自己远离具有攻击性的顾客和触发环境。现实中服务性员工经常利用这种策略避免暴力事件的发生。
寻求支持策略是指利用建设性帮助、忠告或交往等方式从而达到目的的应对策略(Skinner etal., 2003)。服务性员工通常应对顾客攻击行为所采取的寻求支持策略主要来自于同事, 例如, 邀请一个同事去帮忙代替一会儿工作, 从而使自己能够退到后台避免顾客骚扰; 或者当有不良顾客接近他们时, 预先安排电话从而打断谈话。服务性员工面对顾客攻击行为采用的寻求支持策略也包括和同事一起交流经验和公开情绪, 从而以合作的方式应对顾客的攻击行为。员工在工作中集中讨论所面临顾客攻击方面的困难能够帮助他们分散自身的压力(Reynolds & Harris, 2006)。
服务性员工通过相互承认达成共识是顾客的过错而不是他们自己的过错, 从而能够更好地应对攻击行为。幽默在帮助员工共同应对攻击行为上也起着重要作用。一些研究者发现组织支持感(Perceived Organizational Support, POS)的高低对于员工的工作成果、离职意向具有很大的影响,在个体层面上, 低组织支持感常常与愤怒联系起来, 而愤怒对于工作成果和离职意向都具有负面影响(O'Neill, Vandenberg, Dejoy, & Wilson,2009)。
Gallant-Roman (2008) 认为在成功应对顾客攻击方面应该采取的步骤是: 对工作场所进行评估, 考虑攻击行为出现的可能性。管理者应当采用自上而下的方法进行管理, 并建立相应的顾客攻击的零容忍政策, 要求服务性员工准确的报告所有事件, 并预防顾客高风险的活动。因此从组织层面来说, 应对顾客攻击行为应该从员工培训、建立相应的政策, 如员工援助计划(EmployeeAssistance Program, EAP)两个角度来考虑。
组织应对顾客攻击行为的手段之一便是培训员工对攻击行为的识别。在某些情况下, 顾客发起的攻击行为是能够预见的, 并且顾客的攻击意图和对象也能够预见, 行为上的一些变化可以表明某些个体有问题。如果服务性员工接受适当的培训, 他们便能够识别问题所在。在攻击行为的早期阶段, 进行员工培训可以有效地降低顾客攻击行为的出现。Howard (2009) 针对大学的服务性员工(如: 校园清洁工)进行的研究表明, 及时培训员工并制定相应的识别攻击行为的政策能够有效的应对攻击行为。
培训不能仅仅局限在潜在问题的识别上, 员工同样也得接受关于如何应对这种攻击行为方面的培训。尽管培训并不能有效的预防所有不良事件的发生, 但培训可以在顾客完全采取攻击行动之前进行制止, 从而可以减少攻击行为产生的影响。Fox 和Stallworth (2009) 认为培训员工应对攻击行为尤其是工作场所欺负行为应考虑欺负行为造成的心理后果和经济后果, 从而定义并划分不良行为的种类, 在此基础上建立有效的预防和应对措施, 如: 冲突管理程序。
员工援助计划(Employee Assistance Program,EAP)是企业组织为员工提供的系统的、长期的援助与福利项目; 通过专业人员对组织以及员工进行诊断和建议, 提供专业指导、培训和咨询, 帮助员工及其家庭成员解决心理和行为问题, 提高绩效及改善组织气氛和管理。
EAP能够帮助员工更好地应对个人和工作中所产生消极影响的事件。这其中, 个人事件包括个人健康、家庭、财政和个人情感。工作事件包括工作—生活平衡、人际关系和压力。员工在工作中或工作之外会遇到很多压力, 并且在工作场所中没有解决这种压力的途径, EAP具有一些专业的咨询师能够有效地帮助陷入困境的个体, 这些咨询师比主管更能较好地帮助那些受到挫折或成为攻击受害者的员工。邮政服务业最先开发了他们的EAP项目, 发现确实能够有效地降低工作场所攻击行为(Voelker, 1996)。当顾客攻击行为确实发生时, 组织应该主动提供一些咨询师有针对的帮助员工控制情绪和治疗职业伤害后遗症。组织有了这样的机制以后, 员工才能在攻击行为干扰他们的健康、幸福之前去寻求组织的援助(Cortina & Magley, 2009)。
按照Baron 和Neuman (1996) 所定义的工作场所攻击行为, 顾客攻击行为不应当归为工作场所攻击行为。但有些学者认为工作场所攻击行为应该包含组织外部发生的和正常工作时间之外发生的攻击行为, 员工、顾客、组织都应该包含其中(Howard & Voss, 1996)。根据Peek-Asa 等人(2001)和Hader (2008) 对于工作场所攻击行为的分类可以看出, 顾客攻击应当是工作场所攻击的一个子集。
顾客攻击和工作场所攻击之间概念的模棱两可可能是由于顾客这个概念本身的模棱两可所造成的: 一方面, 顾客是外部人员, 因为他们和组织之间并没有雇佣关系; 另一方面, 顾客类似于内部员工, 因为他们长期与组织员工接触,并与组织员工一起协同工作从而达到组织服务的目标。由以上论述可以知道, 攻击行为、工作场所攻击、顾客攻击的关系是: 顾客攻击是工作场所攻击的一种形式, 是在服务行业中的工作场所攻击; 而工作场所攻击是攻击行为在工作场所中的体现。