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观念管理，在企业经营时，所谓的“观念”是指改善商业绩效及管理的各种做法，也就是可以加速改善公司内部绩效的观念，例如全面质量管理、企业再造、知识管理、作业基础成本（ABC法）、平衡计分卡、六标准差，以及其它上百种可以让企业有更佳表现的观念。
自1986年以来，新的管理观念汗牛充栋，在各式各样的管理杂志和咨询公司的推波助澜下，各公司忙着实施一个又一个的新运动，从早期的SWOT分析、BCG矩阵分析、国际化，到五力产业分析、核心竞争力、战略联盟、流程再造、平衡计分卡、价值链分析、ERP、TQM、数据库营销、供应链管理、顾客关系管理、知识管理，到最近的执行力、公司伦理、公司治理，真是洋洋洒洒，每有新的观念产生，就引起一阵涟漪，一堆书、文章大量推陈出新，让企业家眼花缭乱、应接不暇，咨询公司也大发利市，为企业介绍新观念、新做法。企业为了要学最新的知识，雇用MBA的薪水也水涨船高，各样管理大师也应运而生。但这些新的观念对企业真正有效吗？答案当然是∶不见得，要视情况而定。如同迈可?波特（Michael Porter）认为战略定位优先于核心竞争力的构建，核心竞争力的一派则认为战略定位应根植于公司的核心竞争力，因此核心竞争力优先于战略定位。到了现在大家又发现，还是执行力最有用，没有执行力，任何观念都是天马行空。
商业观念对组织有两项基本功能，其一是改善（或企图改善）组织的绩效。虽然不是每一次都会有效，但新的观念如果实施良好，便有助于组织改善成本、周期时间、财务表现及市场份额等等。观念的另一项功能是提供正统性。引进观念，意味着组织与身在其中的人正兢兢业业想要改善他们的企业——不管是真是假，通过组织文化影响下，所有人都会感受到组织的企图心。
许多人多把观念能否成功的重责大任归于商业大师。如果观念成功，在各组织内流行起来，是因为大师天纵英明，如果观念只是昙花一现，大师就成了替罪羔羊。“大师”这个字眼有些讽刺，意指拥有这个头衔的人有远见、神秘、特殊。有些书歌颂这些人，有些书甚至教导人们如何成为大师。大师在促进并传播观念上，扮演重要角色，然而，大师并不是观念能否成功最重要的因素，真正的因素而是在组织内落实观念的那些人，这些人往往是默默无闻的，正是他们将观念付诸实现，并发展出一套实践观念的做法，也同时协助发展观念，因此他们既是创造者、也是实践者。这些人对公司有好有坏。坏的一面是，他们在实践观念时可能无法持久，浪费公司的时间，也让新的观念蒙受恶名。因此，没有全然一无是处的管理观念，只有不好的处理方式。因此，观念是否妥善被管理，有没有创造一个正面的环境来善用管理观念，观念实践者要负很大责任。观念又多又廉价，但实行起来往往是很困难的。观念实践者要决定哪些观念对公司有益，修改它们以符合公司需要，并动员组织将之实现。许多时候，他们既是观念创造者、阐释者，也是使用者。他们承担风险，并且经常运用好不容易才积累出的社会资本，来推广他们的信念。
社会一般大众都将公司内所有的观念变革归功于有远见的首席执行官，而观念实践者通常是中层经理人。的确，有些CEO会带领组织拥抱创意，如果要成功地执行观念，首席执行官终究得在背后支持。但是，观念的原始拥护者与传播者，通常是公司中低层的员工。他们可能是运营单位的主管、事业功能的规划者，甚至只是个人贡献者，他们靠热情和说服力来做好事情，而不是靠权力。
第一，观念管理的问题似乎愈来愈大。许多证据显示，商业观念的数量持续增加，愈来愈多的观念创造者，如学者、顾问、记者，甚至律师与投资银行家，都有兴趣提出新观念，这些专业人士间的界线也愈来愈模糊。全世界的咨询顾问业在1990与2000年代初期，每年成长约20%，即使在经济衰退时刻，商学院仍持续成长蓬勃，咨询顾问业是快速成长产业之一，更多人急于把更多的想法提给经理人。比以往更明显的经济不确定性，让经理人更急于改善公司的表现，也因此对提出意见的人与公司抱持更开放的态度。需求创造供给，而供给又创造需求。
第二，商业媒体也为观念市场增添炒作。网站、管理杂志、商业书籍不断地制造许多管理上的话题，为整个观念管理起了推波助澜的作用。除了观念的供应者与渠道都增加之外，1980年代以后，人们提出观念的步伐也比以前加快。
第三，创新的商业观念对公司的重要性已超过产品与服务。由于全球化与全国性的产能过剩，各项产品愈来愈普及。公司要在这样高度发展的经济环境下，达到商品的差异化，就要能提供“解决方案”，而不只是产品。解决方案通常会结合产品、服务与观念来解决所面临的问题，例如顾问式营销…等。通常各家提供的服务之所以不同，便是在于观念的不同，此一趋势未来只会更加明显。
有的新观念只是肤浅的观察，只对少数企业有用，还和其它观念冲突。例如许多企业追寻成本领导战略，当产业中的企业都追求成本领导战略时，结果却是价格战，血流成河，得不偿失。沃尔玛（Wal-Mart）是追求成本领导战略，但追求成本领导的方式是靠复杂的战略活动系统和组织程序达成，其它公司无法模仿，这才是创造成本领导优势的正确做法。
有的公司在勇敢拥抱新观念时，却忘了执行的困难度，通常新观念的实行，需要组织文化、结构、战略的改变，一意执行，只会创造组织内部的紧张。禁得起时间考验的管理观念，都是有理论基础的观念，例如BCG矩阵分析多角化策略的工具，因为缺乏理论基础，其应用性有限。
新的管理观念可以帮助公司到达新的境界，提高公司管理水平。但各国国情不同，在我国五千年文化下，许多观念不一定适用，例如西方管理极力提倡的参与式管理，但在我国的传统教育方式下，员工不知如何参与，也少有创意，结果还是体承上意，徒有参与的形式，还是老板说了算，又浪费不少时间。企业不能忽视这些新的管理观念，但也不能照单全收，如何拿捏，这就要靠经营智慧了。