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一个企业在营销方法上，可以采取几种方法取胜。它可以在一个根据地，先取得成功，然后向其它地方扩展；也可以在若干个地区，面向有限有细分市场，然后。再向其他市场进行扩张。然而，在中国如果销售的是一个全新产品，企业还有一种选择，那就是采取覆盖式营销,即在很短的时间之内。建立起一个面向全国市场。能够迅速将产品覆盖到市场中去的销售体系。从而获得较大销售收入。
1.三株集团
一个在山东建立的保健品企业，1994年。销售收入只有几千万元，但是到1995年他们的销售收入就达到了十个亿左右，到了1997年销售收入实际达到了七十亿左右。
2.格力集团
从一个亏损严重的小企业起步，1992年才转产空调器，当年销售空调2万台，并且在没有很大广告支持情况下，迅速占颁了中国南方县城和中等城市的市场．到1995年，仅用了二年时间，就成为中国最大的空调器生产企业，1997年销售量达到一百二十万台左右，超过了中国影响最大的春兰空调，成为中国最大的空调器生产企业。
3.爱多公司
1994年八十万元起家,几乎没有生产能力的广东企业，并且不是行业创新者,产品质量和水平也不是行业最高。但却是1995年以后，行业发展最迅速的企业。从1994年下半年进入这个行业，到1997年底，以2亿元夺得中央电视台标版，成为行业规模最大的企业，并且销售收入达到十几个亿，仅用了三年时间。
4.维维豆奶
一个县办碾米厂，进入乳制品行业后仅仅用四年的时间,就成为中国同行业里最大的企业。
中国特殊消费市场结构导致覆盖式营销成功
有这样多的产品能够在较短的时间之内覆盖全国的市场。迅速形成超过十亿规模的销售收入，确实值得中国营销工作者认真研究。这种快速成长，在发达国家只有在高技术产业特别信息产业才有可能做到。而在中国，做到的企业却分布在很多行业。这说明，中国的市场结构，客观上存在着一种可以使企业迅速成长的特征，使得中国企业有机会在较短的时问内。迅速覆盖市场。能够导致企业迅速开发市场的结构性因素，主要有以下几个：
1.中国市场规模极大,且存在着很大的同质性
在一个特定的时期内，消费者的需求是非常类似和接近的，在一个产品刚刚进入市场的时候，消费者的要求和标准相对来说比较雷同，并且消费具有十分明显的模仿性，一旦一个群体对某些产品形成需求，则很快就会形成对这个产品的整体需求。
2.中国消费者的购买具有一定的突发性和集中性
由于中国经济由贫困到富裕，发展时间很短。过去，因为经济问题，某些需求，客观上被压抑了，而一旦经济问题解决，这种需求就会被迅速释放出来，形成一个相对集中的、非常庞大的市场。例如空调就是一个典型产品。中国南方气温很高，但在过去由于经济问题，大家不消费空调；当收入上升后，这种消费欲求被释放出来，刺激了像格力这样企业的发展。
3.在宣传上，中国的全国性媒介覆盖能力较大，而消费者使用公众媒介有一定的趋同性
当一个新产品推出以后，企业比较容易通过全国性媒介向全国市场进行广泛传播。
中国市场的上述三个特征，为中国企业迅速发展提供了很大的空间。除上述市场特征外，中国领先企业营销管理方法与手段的落后,也导致市场相当长的时间内,存在着很大的空档。
国内行业领先企业缺乏有效管理市场的技术，往往不能有效控制市场，而需求又有爆发性，因此，一般企业很难在很短的时间之内完全满足这种突然出现的市场需求。一个典型的现象是，在很多行业中，尽管有全国性规模企业，但是仍然有很多地方小企业存在。这些企业之所以长期不能被消灭，有其原因：一方面小企业生产产品在当地销售，赢得当地消费者在服务和维修方面的信赖等；另一方面，大型企业在服务和销售体系的管理方面确实存在很大的不足，无论是价格还是服务水准，都没有足够的竞争力，能够有效地满足消费者的需要，因而留下了很大的市场空档。这就使当地企业的产品，能够在很长时间之内同大企业进行竞争。
覆盖式营销一般要具备以下几个特征：
第一，迅速建立起一个具有统一服务标准、同时又有活力的覆盖全国市场的销售组织；
第二，在消费品领域。企业要拿出一套有效的宣传手段，在比较短的时间之内，激发起消费者的购买欲望，从而形成较大的销售收入；
第三，产品本身必须是能够为广大消费大众所消费和承受得起的产品，不能是一般的高档奢侈品。一些耐用消费品，可以采用覆盖式营销进行销售。
快速覆盖式营销的成功，有几个非常重要的技巧：
1．首先必须准确地判断
营销所针对的消费者的基本需要与价值定位。很多情况下，由于不能或没有紧紧地抓住消费者的基本需要，没有清楚消费者的价值定位，覆盖式营销无法发挥作用．无法达到面向全国市场进行销售的目的。
2．建立的营销网络
相对于竞争产品必须具有明显优势，最大限度满足消费者需要。销售网络建设的标准不仅仅要按照常规，能够将产品销售出去，更加重要的是，这个销售网络，要按照公司的统一标准管理和控制一个市场。比如，公司总部对所开发的各个市场，要有一个准确的分析，并控制管理销售网络，保证将公司产品在比较短的时间之内，尽快推进到终端零售环节，使消费者能够非常方便地购买。而做到这一点，特别是在全国范围内，用较短的时间做到这一点，公司就必须具有在全国市场进行微观管理和控制的能力。如果稍有不到位。快速覆盖式营销，就有可能成为企业的陷阱。因为，全国性的组织一旦建立起来，如果相应的管理配套和控制不到位，这些快速建立的分支机构，就会成为消耗资源。而不是创造收人的漏洞，使企业失掉迅速成长的势头。
3．成功的快速营销
必须在营销方法设计上，与众不同别出心裁，准确地打动消费者。为达到这个目标，很多快速成长的企业，都在广告宣传手段上，进行了创新。三株口服液的宣传，得益于1993年以后中国保健品行业创新性的宣传手段，如大量的传单广告的散发和使用，以及送上门的宣传单页的推动与促销。从整体上看，这些民间小报的编辑与印刷质量，虽然不是上乘，但是其低廉的成本和大的信息量，确实吸引了很多迫切需要得到医疗信息的消费者。而另外一个方面，不少企业的这种宣传，存在刻意夸大宣传效果的倾向。也使一些人误解和误传，认为这些产品能够在一定程度上治病。这种夸大的宣传与消费者口碑的影响，对产品的销售产生了巨大的影响。
因此我们认为:宣传手段上的创新和有效，是快速覆盖式营销产生重大推动作用的重要手段之一。
宝洁公司在北京采取挨门挨户派发60万份小包装潘婷洗涤用品的行动，就是一种成功的广告创新，显示了巨大的销售推动力。相反，单纯使用大众广告媒介，由于成本很高，消费者选择接受率很低，已经越来越难以达到所期望的结果。即使必须使用电视或其它大众媒介，也需要经过精心设计，并与其它手段紧密配合。才会使品牌知名度大大上升。
伴随企业快速成长的是企业快速死亡。从一般情况看，相当部分快速成长的企业都非常短命，很多企业在经历了迅速成长的喜悦之后，很快就陷入了停止成长或失败的泥潭。孔府家酒、孔府宴酒、秦池古酒、巨人、三株等企业，都有类似的经历。迅速成长企业很快出现衰退，或者快速死亡，构成了快速成长企业的另一个侧面。
快速死亡的原因，根据分析，主要来自几个方面：
1.产品本身不够美
虽然产品的宣传非常有效，但是由于产品缺乏消费者持久的消费价值，或者产品存在先天的致命缺点，导致这些产品单纯依靠宣传，无法实现持续快速成长。
2.大部分快速成长企业的销售组织，并没有得到足够的指导与训练
不能有效地管理市场和服务。在产品基本价值、售后服务等方面，存在很多问题，这导致大部分消费者所得到的最终价值，同希望严重不符，最后使消费者背弃了这个品牌，无法形成持续购买。
3.宣传手段创新缺乏持续性
任何一种创新，都有一个时限，随着外部环境的变化，企业需要新的手段适应，但有些企业过于拘泥于经验，对外部环境变化缺乏适应。如秦池，在社会知识界已经对中央电视台招标的天文数字表示怀疑的情况下，仍然在1997年报出天文数字，引起新闻界一片怀疑与哗然，而企业却没有给予舆论以正确引导，在加上也没有有效销售组织，结果导致秦池酒最终失掉整个市场。
如何避免快速死亡，中国企业可采用如下办法：
第一、要精心设计产品的消费者价值
中国目前创造奇迹的企业家，往往是从技术起家的专家，他们最初的成功也使他们对技术充满信心，但是，他们必须记住，消费者并不关心技术，而是关心自身的价值。技术企业必须迅速完成企业经营管理由技术导向向以消费者为导向的转变。而证明这一点的简单标准，即企业要对自身产品定期进行消费者价值审查。三株的困难，从目前情况看，主要是产品缺乏与广告宣传相对应的医疗效果。因此难以产生持续和反复购买。而格力的成功，则在于产品本身质量、技术和形象始终在创新和发展。
第二、要大胆建立以代理为主导的促销体系
充分利用当地人力资源，在当地进行销售，覆盖当地主要的商场和市场。但是，一定要记住，在日常经营当中，销售渠道管理是成功的关键，必须保证销售渠道基本的服务水平达到一个很高的水准，这样，才能使消费者产生物有所值的感觉。
第三、要设计新型的宣传模式，但宣传创新首先要以良好的企业沟通管理为基础
从1993年以后，中国企业相信CI，却忘记了沟通。也就是说，企业关心如何向消费者宣传，却忘记了关心消费者对这些宣传的反应，这是非常致命的。因为，研究表明，大部分宣传是二级宣传或者多级宣传。企业宣传首先是影响各个社会层次普遍存在的意见领袖。而普通大众则是从意见领袖．而不是广告那里得到消息。当社会舆论，也就是部分意见领袖对企业宣传提出置疑，企业却没有相应的管理机构作出反应，企业的宣传就会成为负宣传。宣传投人越大，企业可能损失越大。中国社会，人人都感受到小道消息的影响力，而小道消息多且权威，又是中国社会的特征之一。
然而， 目前企业的宣传，好象忘记了这一点，不关心消息对宣传的反映，不关心舆论的观点。从巨人的广告连续遭到各地工商管理部门的查禁，就不难看出，社会舆论与看法，对企业的影响是很大的。
快速成长过程中，要保持对整个组织的控制与管理。要注意使企业管理能力与销售能力增长达到一个比较好的适应。企业在快速成长过程中，容易做的是对投入的控制，如迅速投人，可以保证产品的宣传和市场覆盖，但却无法保证这些企业在发展到一定程度后存在产品销售速度下降，大量呆帐死帐问题。这方面，很多号称机制灵活的民营企业，甚至比国有企业更容易犯错误。国有企业在地位上是国有资产，因此，员工不敢或者不至于明抢。而民营企业由于是个人资产，一些员工，由于心理不平衡，往往更加容易伸手。再加上民营企业起步时，往往哥们义气严重，缺乏法制与严格管理，所以，当企业成长到一定程度，有了利润后，内讧与管理混乱就会出现，队伍缺乏向心力，最后，导致企业处于不可控制状态，由盛而衰。
因此，当有一定的销售收人和基础后，企业应当积极采用各种手段，强化组织控制。这不仅仅是一个财务问题，也是人力资源管理和控制问题，是关系到企业长治久安的问题。特别是在人力资源的管理上，既要强调报酬，也要讲究奉献精神，讲究企业文化的建设与组织。