微观管理(Micromanagement)
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微观管理亦作微观管理学、微管理学、微管理或显微管理学，是商业管理的一种管理手法，与宏观管理的理念相反。在这种手法里，管理者透过对被管理者（员工）的密切观察及操控，使被管理者达成管理者所指定的工作。相对于一般管理者只对较小型的工作给与一般的指示，微观管理者会监视及评核每一个步骤。这个名词一般在使用上带有负面的意思。
微观管理和管理实际上是一回事，只不过是被大家看成了两回事。微观管理通过对人和事的管理，促成人际协调、人事匹配，充分发挥人的潜能、计划、组织、指挥和控制人的各种工作活动，实现组织目标。
当然，最强烈的迹象就是有人告诉你你在进行微观管理。但是，为什么你会得到这样的评价呢？显然大家在谈论的是你的管理风格。可能造成这种情况的原因有很多，并且并不一定就意味着你是在进行微观管理。还有可能是其他的问题。
你手下的员工选择向其他的管理人员倾诉，抱怨你在进行微观管理。在这种情况下，你的问题不仅仅是在进行微观管理，而且还缺乏同员工的交流和沟通。他们为什么不直接同你进行交流，而是要向其他的管理人员倾诉和抱怨呢？
这可能是你的管理风格的问题。其他的管理人员对员工的管理可能和你一样的严格，也像你一样事必躬亲，但是，他们的风格可能和你有所不同。他们在细节上可能固执己见，但是却可以采用比较放任的领导风格。你是否也像他们一样让员工觉得自己的事必躬亲是必须的呢？也许其他的管理人员手下的员工更愿意服从他们的管理。事情有的时候就是这样：一些工作小组能够很好的听从上级的指令，而另外的一些工作小组就不行，哪怕只是提出一点小小的建议，也不能完全遵循上级的领导。
让我们来假设这样一种情况，那就是你得出的结论是自己现在真的是在进行微观管理。接下来你该怎样去做呢？列一个详细的单子，上面注明你现在正在插手的项目以及你参与的程度。然后你会发现，其实在这个单子上所列的很多项目你都没有什么插手的必要，或者说完全可以不必理会。
接下来就是信任的问题了。你是否相信自己手下的员工能够把工作做好？他们现在做的是不是该做的工作？他们的工作是否在按照原有的时间框架进行？如果上述所有问题的答案都是肯定的，那么你就应该把时间用在对其他的工作组的管理上，因为现在的这个小组并不需要你的介入。当然也存在另外的一种可能性，那就是你现在为这个工作小组制定的工作目标还不够高。
实际上，所有的工作小组都是需要管理的。关键就在于要针对它们的弱点进行管理，而不要什么都管。在实际的工作当中，所有的工作都需要被管理，只不过我们要把管理的重点防在那些需要改进的地方。
谈到微观管理时，涉及到的另外一个问题就是，你可能妨碍了小组成员的工作，或者说是你在替他们完成工作。你可以，也应该期望他们按期高质量的完成工作任务，但有一点请记住，那就是让他们自己去做。
从某种程度来看，每个人都应该接受微观管理，但是优秀的管理人员的与众不同之处就在于，他懂得去管那些自己应该管的事情，而不是对所有的事情都大包大揽。
过去几十年间，“微观管理”（《美国遗产辞典》对它的定义是“对细节予以很大的或者过度的控制与关注”的管理）已经越来越失宠了。布鲁斯·塔尔根（Bruce Tulgan）认为，现在正是让微观管理回来的时候。他是 Rainmaker Thinking 公司的创办者和总裁，公司总部位于纽黑文，主营咨询与培训业务。他说: “一定程度上，‘好好人’经理已成为一种风尚，老板们开始忧虑自己的言行老板气太足。”他话锋一转，“不过，当我们问雇员们希望从上级那里得到何种指令时，大家首先提到的居然都不是升职。通常员工都期待更多的教导、指导，更明了地指出目标，更具建设性的批评和对工作成果给予更多的认可。”诚然，任何组织里的业绩明星通常都需要一定程度的自主权和灵活性。“但实际情况是，只有那些极尽亲力亲为，对员工的业绩实行严格问责制的经理，才能成功地给予他们的得力干将以灵活度，”塔尔说。“这么看来，谁才是真的‘好好人’经理？‘微观管理’真的没有用处吗？”
或者换句话说，是不是我们对“微观”过于谨慎，所以干脆完全放任不管了？或许真是这样。为了弄清楚老板们如何与下级互动，塔尔根和他的顾问团队几年来对数百名经理进行了深入采访。据他说，结果发现了一种“管理普遍不足流行病”。
Rainmaker Thinking 在采访中提出了管理的五个基本面，包括: 清晰表述对每个员工的期许，明确而可衡量的目标与期限，对每个人工作的细致评估，明确的反馈，公正的奖赏。结果看来，没有人持续关注这五个方面。只有 10% 的经理能够做到至少每周一次提交出包括以上五个方面的报告。只有 25% 的人能做到至少每月一次。而大约有三分之一的经理似乎一年也不曾做过一次。
那又会怎么样呢？如果不是定期地关注以上要点，事情很快就会弄糟。 “忽视管理‘五要素’，意味著你发现不了潜在的问题，进而你所有的时间都将被用来救火”，塔尔根说。“你无法分心，结果无谓地陷入琐事之中。这就是为什么每当有人对我说没时间持续关注那五个基本面，我的回答总是: 你们已经无时无刻不在这么做了。”
随著就业市场的最终复苏，现在应该是关心你手下员工的好时机。塔尔根的建议是: “你必须每天抽时间关注你的得力干将，每次关注一个人。帮那个人找到所需的东西，确保他不会产生异心、考虑去别处寻觅。只有亲力亲为、注重结果的经理才能够做到”。
宏观管理一般包括广义的社会管理、经济管理、信息与发展的管理以及对其各自领域的管理，对中观管理和微观管理起引导、指导和向导的作用。前者是后两者的保证，后两者是前者的基础，它们之间缺一不可，相互促进。如果没有科学的中观、微观管理的顺利实施，宏观管理做得再好，也达不到最佳的经济效益。
渺观管理同宏观管理、中观管理和微观管理的最大区别，就在于“渺观管理”的对象已不再是管理者，而是直接从事物质生产的劳动者。“渺观管理”活动就在生产现场展开，同生产实践最贴近，对生产效果影响最直接，多数“渺观管理”工作者就在生产队伍之中，他们是既从事生产、又负责管理的“一身二任”的兵头将尾，实际上就是我们的班组长、质检工作人员。强调“渺观管理”的目的，就是要确保一线生产活动的有序和高效，由于生产现场直接决定着生产进度、生产效率、产品质量、产品时限，因此，“渺观管理”直接决定着产品成本和生产利润。