薪酬体系管理
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什么是薪酬体系管理[1]
薪酬体系管理是对薪酬中的本薪(基本工资)应如何理解、具有何种性质、赋予什么特征的管理。主要的薪酬体系有平均工资体系，职务职能工资体系等。
薪酬体系管理的的内容[2]
1．薪酬体系管理的基本过程
薪酬体系管理的基本过程如图1所示。
(1)制定付酬原则与策略
这是企业文化内容的一部分，是以后备环节的前提，对各环节起着重要的指导作用。它包括对员工本性的认识，对员工总体价值的评价，对管理骨干及高级专门人才作用的估计等这类核心价值观，以及由此衍生的有关工资分配的政策与策略，如工资差距的大小、差距标准，工资、奖励与福利费用的分配比例等。
(2)岗位设计与分析
这是薪酬体系建立的依据，这一活动将产生企业组织结构系统图及其中所有岗位的说明与规范等文件。科学的岗位设计可以除去多余的岗位、交叠重复的岗位，从而节省劳动力，提高劳动效率，免除给付不必要的薪酬；而岗位分析是公司人力资源管理的基础，也是薪酬管理的重要依据，根据岗位分析所标明的工作内容、责任大小、层级关系而确定其基本薪酬和岗位薪酬。
(3)岗位评价
这是保证内在公平的关键，要以必要的精确度、具体的金额来表示每一岗位对本企业的相对价值。这个价值反映了企业对该岗位占有者的要求。岗位工作的完成难度越大，对企业的贡献也越大，对企业的重要性也越高，从而它的相对价值就越大。需要指出的是，这些用来表示岗位相对价值的金额，并不就是该岗位占有者真正的薪酬额。
(4)薪酬结构设计
经过岗位评价，无论采用哪种方法，总可得到表明每一岗位对本企业相对价值的顺序、等级、分数或象征性的金额。将企业所有岗位的薪酬都按同一的贡献原则定薪，便保证了企业薪酬体系的内在公平性。但找出了这种理论上的价值后，还必须据此能转换成实际的薪酬值，才具有实用价值，这就需要进行薪酬结构设计。所谓薪酬结构是指企业的组织结构中备岗位的相对价值与对应的实际薪酬间的关系。
(5)薪酬状况调查及分析
这一步骤应与前一步骤同时进行，甚至可以安排在考虑外在公平性而对薪酬结构进行调整之前。这项活动主要应研究两个问题：即要调整些什么和怎样去收集数据。调查的内容首先是本地区、本行业，尤其是主要竞争对手的工资状况。参照同行业或本地区其他企业的工资水平来调整、制定本企业对应岗位的工资，以保证企业薪酬体系的外在公平性。
(6)薪酬分级与定薪
在岗位评价后，根据确定的薪酬结构，将各种类型的岗位薪酬归并成若干级别，形成一个薪酬等级(职级)体系。通过这一步骤，就可以确立企业每一岗位具体的薪酬范围。
(7)薪酬体系的运行控制与调整
企业薪酬体系一经建立，如何投入正常运作并对其实行有效的控制与管理，使其发挥应有的功能，是一个相当复杂的问题，也是一项长期的工作。
2．薪酬体系的调整
企业虽然确定了薪酬体系，但并不表示薪酬体系是固定不变的，随着环境的变化，薪酬体系也需要做出必要的调整。
(1)奖励性调整
奖励性调整是为了奖励员工做出的优良工作绩效，鼓励员工继续努力，再接再厉，更上一层楼，也就是论功行赏。奖励性调整又叫做功劳性调整。
(2)生活指数调整
为了补偿员工因通货膨胀而导致的实际收入无形减少的损失，使员工生活水平不致日渐降低，企业应根据物价指数状况对薪酬体系进行调整。生活指数调整常用的方式有两类：一类是等比调整，即所有员工都在原有薪酬基础上调升同～百分比；另一类是等额调整，即全体员工不论原有薪酬高低，一律给予等幅的调升。
(3)效益调整
当企业效益好、盈利增加时，对全员进行普遍加薪，但以浮动式、非永久性为佳；当企业效益下滑时，全员性的薪酬下调也应成为当然。但需注意的是薪酬调整往往具有“不可逆性”。
(4)工龄调整
薪酬的增加意味着工作经验的积累与丰富，代表着能力或绩效潜能的提高，也就是薪酬具有按绩效与贡献分配的性质。因此，薪酬调整最好不要实行人人等额逐年递增的办法，而应将工龄与考核结果结合起来，确定不同员工工龄薪酬调整的幅度。
(5)特殊调整
企业根据内外环境及特殊目的而对某类员工进行的薪酬调整。如实行年薪制的企业，每年年末应对下一年度经营者的年薪重新审定和调整；企业应根据市场因素适时调整企业内不可替代人员的薪酬，以留住人才。
薪酬体系管理的效果分析[3]
对于职业经理人薪酬体系的效果分析可以考虑以下几方面的因素：
(1)管理支持。任何一个项目的实施都是单独完成的，它需要在企业多方面力量的共同支持下才能顺利执行。职业经理人薪酬体系的设计也一样，在企业的管理支持上主要包括：设立专门负责职业经理人薪酬管理的委员会；适时更新薪酬调查数据；企业与每一位职业经理人定期进行沟通，听取他们对薪酬的意见；定期对职业经理人薪酬制度进行效果分析，并进行合适的修订。这里的管理支持涉及薪酬体系设计的程序公正、参与、沟通协调和外部公平等。
(2)制度明确。经过科学设计的薪酬体系要形成制度化的结果。制度是保证薪酬体系实施的重要依据，它是一种规则，使工作能够做到有凭有据。在考察职业经理人薪酬体系效果时，需要明确的规则一般包括：有明确的薪酬量化或非量化的标准；薪酬提升和奖金发放时要依据科学的绩效考核体系；职业经理人自身能够清楚自己薪酬水平、薪酬结构以及绩效奖金是如何计算出来的；要具有长期的薪酬计划，也就是薪酬战略要适合企业发展目标和职业经理人自身发展规划。
(3)能力薪酬。能力薪酬是对职业经理人能力的一种报酬，它依据的不是绩效水平的高低，而是根据职业经理人职位评价的结果来确定。企业为能力付酬主要从以下几个方面看：引入职务薪酬或职能薪酬；进行职能分析或职务评价；设定各职务的最高任职年数；同一职务内的薪酬提升无最高限额；通过技能测验、资格考试、考核制度来决定薪酬的职级；设置职务评价委员会。能力薪酬更关注的是这种能力对企业的长期价值作用，而不是短期内是否能产生绩效。能力薪酬对于那些拥有专门技能的但职位不是很高的职业经理人是一种分配公平的体现，对他们的激励效果较佳。
(4)激励效果。薪酬的本质是对劳动力价值的补偿，而劳动力价值的表现在于多个方面，包括人力资本的积累、个人绩效以及与之匹配的企业绩效，还包括个人对自身价值的评估，因此，薪酬分配的公平不但包括外部公平还包括内部公平，职业经理人自身所感知的公平。薪酬的满意度体现的就是一种公平感知，直接关系到薪酬的激励效果、职业经理人努力程度和个人绩效水平。为了提高职业经理人薪酬激励效果，企业必须做到：定期进行薪酬制度的满意度调查以及薪酬多少的满意度调查；设定个人能力薪酬和团体能力薪酬；根据目标生产量、利润额确定业绩薪酬或奖金；设立以奖励为目的的全勤津贴；奖金采取利润分配或业绩奖励的方式。