营销渠道设计(Marketing Channel Design)
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营销渠道设计是指为实现分销目标，对各种备选渠道结构进行评估和选择，从而开发新型的营销渠道或改进现有营销渠道的过程。
需要指出的是，广义的营销渠道的设计包括在公司创立之时设计全新的渠道以及改变或再设计已存在的渠道。对于后者，现在也称为营销渠道再造，是市场营销者更经常要做的事，
相比之下，从一开始就设计全新的营销渠道的情形少得多。
最后，需要阐明：除了生产商外，制造商、批发商(消费品类与工业品类)以及零售商也都面临着渠道设计问题。对零售商来说，渠道设计是从生产商与制造商的对立面着手的。为了获得可靠的产品供应，零售商要从渠道的末端向渠道的上游看，而不是看渠道的下游(对生产商与制造商来说却是如此)。而批发商处于渠道的中间位置，对渠道设计的决策需要从两个方向着手，既要考虑上游，也需要了解下游的情况。
1．商品因素
(1)价值大小。一般而言，商品单个价值越小，营销渠道越多，路线越长。反之，单价越高，路线越短，渠道越少。
(2)体积与重量。体积过大或过重的商品应选择直接或中间。商较少的间接渠道。
(3)时尚性。对式样、款式变化快的商品，应多利用直接营销渠道，避免不必要的损失。
(4)技术性和售后服务。具有高度技术性或需要经常服务与保养的商品，营销渠道要短。
(5)产品数量。产品数量大往往要通过中间商销售，以扩大销售面。
(6)产品市场寿命周期。产品在市场寿命周期的不同阶段，对营销渠道的选择是不同的，如在衰退期的产品就要压缩营销渠道。
(7)新产品。为了较快地把新产品投入市场、占领市场，生产企业应组织推销力量，直接向消费者推销或利用原有营销路线展销。
2．市场因素
(1)潜在顾客的状况。如果潜在顾客分布面广，市场范围大，就要利用长渠道，广为推销。
(2)市场的地区性。国际市场聚集的地区，营销渠道的结构可以短些，一般地区则采用传统性营销路线即经批发与零售商销售。
(3)消费者购买习惯。顾客对各类消费品购买习惯，如最易接受的价格、购买场所的偏好、对服务的要求等均直接影响分销路线。
(4)商品的季节性。具有季节性的商品应采取较长的分销路线，要充分发挥批发商的作用，则渠道便长。
(5)竞争性商品。同类商品一般应采取同样的分销路线，较易占领市场。
(6)销售量的大小。如果一次销售量大，可以直接供货，营销渠道就短；一次销售量少就要多次批售，渠道则会长些。 在研究市场因素时，还要注意商品的用途，商品的定位，这对选择营销渠道结构都是重要的。
3、竞争者
一般地说，制造商要尽量避免和竞争者使用一样的分销渠道。如果竞争者使用和控制着传统的渠道，制造商就应当使用其他不同的渠道或途径推销其产品，例如，连裤袜(pantyhoses)(原为配衬“超短裙”(mini—skirt)而制)，在美国很受妇女欢迎，过去所有生产边裤袜的制造商都通过百货商店、妇女服装商店推销它生产的连裤袜，避开竞争者，而在超级市场推销L’eggs牌裤袜，结果很成功。美国雅芳(Avon)公司也是如此，它不使用传统的分销渠道，而采取避开竞争者的方式，训练漂亮的年轻妇女，挨家挨户上门推销化妆晶，结果赢利甚多，也很成功。另一方面，由于受消费者的购买模式的影响，有些产品的制造商不得不使用竞争者所使用的渠道。例如，消费者购买食品往往要比较厂牌、价格等，因此，食品制造商就必须将其产品摆在那些经营其竞争者的产品的零售商店里出售，这就是说，不得不使用竞争者所使用的渠道。
其中，消费者的消费习惯主要指的是以下两点：
(1)消费者对不同的消费品有不同的购买习惯，这也会影响分销渠道的选择。消费品中的便利品(如香烟、火柴，、肥皂、牙膏、大部分杂货、一般糖果、报纸杂志等)的消费者很多(因而其市场很大)，而且消费者对这种消费品的购买次数很频繁，希望随时随地买到这种消费品，很方便，所以，制造商只能通过批发商，为数众多的中小零售商转买给广大消费者，因此，便利品分销渠道是“较长而宽”的消费品中的特殊品(如名牌男西服等)，因为消费者在习惯上愿意多花时间和精力去物色这种特殊的消费品，所以特殊品的制造商(即名牌产品制造商)一般只通过少数几个精心挑选的零售商去推销其产品，甚至在一个地区只通过一家零售商经销其产品，因此特殊品的分销渠道是“较短而窄”的。
(2)消费者一般者是购买次数多，每次购买数量小。而产业用户一般都是购买次数少(设备要若干年才买一次，制造商所需要的原材料、零件等都是根据合同一年购买一次或几年购买一次)，每次购买量大。这就决定了制造商可以把产品直接销售给产业用户，而一般不能将产品直接销售给消费者，因为制造商多次、小批量销售会增加成本，不合算。
4．制造商
这主要指制造商(公司)本身的以下情况：
(1)制造商(公司)的产品组合(Productmlx)情况。所谓公司的产品组合情况，也就是指这种情况：某公司的“产品种类”(Productline)有多少，如日本三菱汽车公司同时生产客车、小汽车、货车、摩托车四种产品：每种产品中有多种型号规格，如三菱汽车公司生产的客车有三种型号：MS牌大型客车(乘49人)，MK牌中型客车(乘33人)，ROSA牌小型客车(乘26人)。某公司“产品种类”的多少，表明该公司的“产品组合”的宽度；而各种产品的型号规格数目的平均数，则表明该公司的“产品组合”的深度。某公司的“产品组合”情况，就是这个公司的“产品组合”的宽度和深度情况，也就是这个公司的产品的种类、型号规格多少情况。公司的“产品组合”情况之所以会影响分销渠道选择，那是因为在客观上存在着这种产销矛盾：从制造商方面说，销售批量要较大(假设产品都是单价不高的一般消费品)，否则如果销售次数频繁，销售批量小，那就不合算；从零售商方面说，除少数大零售商外，一般中小零售商的进货，要多品种多规格，小批量，勤进快销。因此，如果制造商的“产品组合”的宽度和深度大(即产品的种类、型号规格多)，制造商可能直接销售给各零售商，这种分销渠道是“较短而宽”的；反之，如果制造商的“产品组合”的宽度和深度小(即产品的种类、型号规格少，)，制造商只能通过批发商、许多零售商转卖给最后消费者，这种分销渠道是“较长而宽”的。
(2)制造商能否控制分销渠道。如果制造商(公司)为了实现其战略目标，在策略上需要控制市场零售价格。需要控制分销渠道，就要加强销售力量，从事直接销售，使用较短的分销渠道。但是，制造商能否这样做，又取决于其声誉、财力、经营管理能力等等。如果制造商的产品质量好，誉满全球，资金雄厚，又有经营管理销售业务的经验和能力，这种大制造商就有可能随心所欲地挑选最合用的分销渠道和中间商，甚至建立自己的销售力量，自己推销产品，而不通过任何中间商，这种分销渠道是“最短而窄”的；反之，如果制造商(公司)财力薄弱，或者缺乏经营管理销售业务的经验和能力，—般只能通过若干中间商推销其产品，这种分销渠道是“较长而宽”的。
5．环境因素
(1)环境因素。影响渠道结构和行为的环境因素既多又复杂，但可概括为如下几种，即社会文化环境、经济环境、竞争环境等等。
①社会文化环境包括一个国家或地区的思想意识形态、道德规范、社会风气、社会习俗、生活方式、民族特性等许多因素，与之相联系的概念可以具体到消费者的时尚爱好和其他与市场营销有关的一切社会行为。
②经济环境是指一个国家或地区的经济制度和经济活动水平，它包括经济制度的效率和生产率，与之相联系的概念可以具体到人口分布、资源分布、经济周期、通货膨胀、科学技术发展水平等等。经济环境对渠道的构成有重大影响，例如，生产太集中，人口分布面广，分销渠道就长。西方国家以自助服务出售食物为主的超级市场的出现，是以科学技术发展到一定水平，消费者能看懂包装上的说明文字为前提的。如果没有电视、报纸等大众宣传媒介，没有现代化的包装技术和冷冻技术，没有收款机和其它自动化设备，超级市场就不可能出现。一些不发达国家尽管可以从国外引进上述这些技术装备，但由于文盲多，大多数消费者看不懂包装说明文字，超级市场就难于普及。
③竞争环境是指其它企业对某分销渠道及其成员施加的经济压力，也就是使该渠道的成员面临被夺去市场的压力。竞争会影响渠道行为。任何一个渠道成员在面临竞争时有两种基本选择：一是跟竞争对手进行一样的业务活动，但必须比竞争对手做得更好；二是可以作出与竞争对手不同的业务行为。如日本的手表开始打入美国市场时，一反欧美手表通过百货商店、珠宝商店销售的传统渠道，而是采用由众多杂货店、折扣商店这种面向广大低收入阶层的销售渠道，从而取得了成功。日本的小汽车、家用电器、照相机、复印机之所以能成功地打入欧美市场，是与日本企业采取“让中间商先富”的渠道策略分不开的。
(2)环境对渠道行为的具体影响。环境对渠道行为的影响一般表现在以下三个方面：
①环境因素中的消费需求变化因素和社会行为变化因素是直接影响渠道行为的因素，渠道成员应保持敏锐的观察力，从这些因素的变化中寻找市场机会。一般说来，凡能很好地认识和抓住这些机会的企业，其经营都会成功。例如，随着改革开放的深入，人们改变了过去在衣着打扮方面的行为观念。有些企业抓住机会设计生产了各种多姿多彩的服装和各种各样的化妆品，从而赢得了市场。近年来，组合式家具挤掉了传统式样的家具，是因为消费者对家具的需求偏好有了变化，家具行业的业务行为也就必须随之改变。消费需求变化和社会行为变化是一个渐进过程，渠道成员应在变化处于量变过程时，抓住时机，作出适应这些变化的经营决策。
②环境形成的社会价值观念是时时刻刻影响渠道行为的重要因素。社会价值观念所反映的思想观念、道德行为准则、社会习俗和风气，实质上代表了社会的意志和广大消费者的意志，任何渠道成员必须在符合社会价值观念下营运。作为社会价值观念的重要内涵的道德行为准则并不否认利润动机，但它却是确定获取利润的正确途径和错误途径的标准。任何渠道成员，不论是生产商、零售商，还是街头小贩，如果他们在经营中违反社会价值观念，最终就会失败。这几年，我们有些企业和个体户做虚假广告，出现短斤缺两，漫天要价或其他欺诈行为，他们即使得益于一时，但这些违反社会价值观念的行为最终还是损害自己。
③渠道成员的业务行为符合社会价值观念，就会取得信誉，从而也就会赢得市场。世界上所有成功的大企业都把符合社会价值观念的经营看成是建立信誉，取得成功的前提。发达国家的大企业经理总是努力遵循以下一些守则：应该把企业的利益置于个人利益之上；应该把对社会的责任置于对企业的责任之上，把对企业的责任置于个人的利益之上；在经营活动中，凡个人利益牵连到企业利益，企业利益牵到社会利益，应增加进程的透明度；利润动机必须在符合社会价值观念的前提下，才能作为企业取得发展的刺激因素。
斯特恩(Stern)等学者总结出“用户导向分销系统”设计模型。将渠道战略设计过程划分为五阶段，共14个步骤。
第一步：审视公司渠道现状。通过对公司过去和现在销售渠道的分析，了解公司以往进人市场的步骤；各步骤之间的逻辑联系及后勤、销售职能；公司与外部组织之间的职能分工；现有渠道系统的经济性(成本、折扣、收益、边际利润)。
第二步：了解目前的渠道系统。即了解外界环境对公司渠道决策的影响。宏观经济、技术环境和消费者行为等环境要素对分销渠道结构有重要影响。渠道设计和改进始终面临着复杂变化的环境挑战。渠道设计者有必要认真分析下列因素。
行业集中程度；
宏观经济指数；
当前和未来的技术状况；
市场进入障碍；
竞争者行为；
最终用户状况(忠诚度、地理分布等)；
产品所处的市场生命周期阶段；
市场密度与市场秩序。
上述要素影响行业发展前景，进而也影响着与之相适应的渠道设计方向。一般地说，渠道环境越复杂、越不稳定，客观上就越要求对渠道成员进行有效控制，而同时也要求渠道更具有弹性，以适应迅速变化的市场。这种高弹性和高控制是相矛盾的。设计者必须根据对环境要素和行业发展状况的分析，考虑不同的备选渠道方案。仅以产品市场生命周期而言，最好的渠道设计应当是随着时间而改变的。在引入期，最好的渠道是能增加实际价值的渠道；在成长期，分销渠道应能消化销售额的急剧增长，而不必提供引入期需要的某些服务；在成熟期，由于最终用户关注的焦点是低价格，渠道设计并不需要特别强调增加服务价值：在衰退期，增加直接邮购之类的渠道甚至可能降低整个渠道的价值。
第三步：收集渠道信息。对公司及竞争者的渠道环节、重要相关群体和渠道有关人员进行调查分析，获取现行渠道运作情况、存在问题及改进意见等方面的第—手资料。
第四步：分析竞争者渠道。分析主要竞争者如何维持自己的地位，如何运用营销策略刺激需求，如何运用营销手段支持渠道成员等。具体列出这些资料，以便了解主要竞争威胁及直接挑战竞争对手所应采取的大致策略。一般采取避开竞争者的渠道较容易取得成功，但也有成功利用竞争对手渠道成功的先例。
在这一阶段，设计者应根据前面调研分析结果，把握渠道战略可能作出某些调整的机会，进行短期“快速反应”式凋整。
第五步：评估渠道的近期机会。综合第1—4步获得的资料，进一步分析环境变化，特别是竞争者的渠道策略变化带来的机会。如果发现公司的渠道策略执行中有明显错误或竞争渠道有显而易见的弱点，就应当果断采取对策，以免错失良机。
第六步：制定近期进攻计划。这是一个将焦点放在短期策略上的计划，即“快速反应”计划。这种计划通常是对原渠道策略的适时、局部调整。其全面调整则要到步骤14结束后才能真正完成。
本阶段要求设计人员“忘掉”以前已有的分销系统，摒弃惯性思维，一切从零开始进行全新渠道的设计。
第七步：终端用户需求定性分析。这一步的关键是了解在服务输出过程中，最终用户想要什么。一般要考察四个因素，即购买数量(除购买潜在价值外，最终消费者希望购买多个还是一个单元的产品)、分销网点(最终用户是否要求就近购买，是否需要信息、技术支持，能否接受远程服务等)、运输和等待时间(最终用户关心的是运输时间还是运输安全性)、产品多样化或专业化(最终消费者愿意选择综合性商店还是专业性商店)。
事实上，并不存在所有消费者都要求同样服务的市场。因此，有必要对关键群体进行面对面访谈，以得到一个满足用户需求的详细清单。然后寻找购买模式与相关细分市场的漏洞，把注意力集中到目标细分市场而不是具有相似需求的市场。
第八步：最终用户需求定量分析。在了解消费者(用户)需要何种服务产出的基础上，本步骤将进一步了解这些服务产出(如地点便利性、低价、产品多样性、专家指导等)对用户的重要程度，并比较分析这些特定要求对不同细分市场的重要性。作这种分析有大量调研方法可供使用，如相关分析法、混合模型或及时总量模型等。
以此为基础，进一步对每一细分市场进行人口统计分析，便可以判断各种细分市场的最终用户是否来自同…—行业，规格是否相似，是否集中于某一地区等。此外，还应当向最终用户询问对现有渠道传递其期望的服务产出能力的评价，以及他们对替代性渠道的满意程度。这些数据，对以后的渠道设计具有重要的意义。
第九步：行业模拟分析。这—步骤的重点是分析行业内外的类似渠道，剖析具有高效营销渠道的典型公司，发现并吸纳其经验与精华。
第十步：设计“理想”的渠道系统。这是关键的一步。目标是建立能最好地满足最终用户需求的“理想”分销渠道模型。为此，首先要认真评估服务产出聚类特性整合到渠道中去是否可行。这常常需要收集和充分听取熟悉分销的专家和其他人员的观点。其次要论证渠道将上述服务产出传递到相应的细分市场需要作出哪些努力，即设置哪些渠道功能才能保证满足客户的期望。最后要确认各分销功能由何种机构承担，才能带来更大的整体效益。
这里的关键，是要解决渠道功能即营销流程的设计，怎样才能以最低成本来有效传递服务产出。分销流程是渠道成员行使的系列职能，是推动服务产出传递给最终用户的能源。完成每一流程都会带来其相关成本。例如，为了满足某细分市场用户“快速发货”(立即买到所要的货品)的要求，“理想”的渠道就必须强化物流功能，提供较多的产品储存，而这样做就会增加当地经销商的存货成本。因此，构建“理想”渠道系统时，应尽可能周密考虑下列问题：
有哪些没有价值的职能(如过多的销售访问)可以削减，而又不会损害客户或渠道成员满意程度?
有没有多余的行为可以削减，以使整个系统成本最低?
某些任务是否可以删除、重新确定或合并，以使销售步骤最少、周转时间减少?
能否使某些行为自动化(如电子商务)，以减少产品到达市场的单位成本?
是否存在改进信息系统以减少调研、订单进入或报价阶段的行为成本的机会?
“理想”渠道设计的另一个问题是明晰公司主要以什么手段(精力、努力和奖金等)来满足各个细分市场最终用户的需求，即对某些渠道功能是采取“拥有”(垂直整合，自己行使所有的营销职能)，还是“外购”(让其他合作成员行使)。从理论上说，任何组织都不可能将所有的营销流程全部列入其“核心能力”系统。一个公司往往希望利用“外购”一些功能(如批发、零售、代理业务、运输等)，而不是负担所有的分销成本。尽管信息技术进步已使企业有可能整合分销系统，但若资金在别的地方可以用得更有效益，那么，更多的“拥有”就不是良策。但是，如果某些分销功能是企业的核心能力，或该服务产出的传递无法依赖第三方或外部企业，则应由自己来完成(或通过垂直整合掌握在自己手中)。因此，为了发挥公司的技术和资源优势，理想的做法通常是将两种战略方法结合起来。一方面，将企业的主要资源集中于核心竞争力上，并为其他客户提供独特的价值；另—方面，将非关键又无特殊能力的其他行为，包括许多传统上认为是公司必不可少的某些业务采用外购方式，让外部成员承担。
本阶段要求对拟出的“理想”渠道方案的现实限制条件进行调研分析，并比较分析“理想”渠道系统同现实渠道系统的差异，为最后选定渠道战略方案提供依据。
第十一步：没计管理限制。包括对管理者的偏，见、管理目标和内部、外部强制威胁的详尽分析。
本步骤要通过与渠道方案的执行人员进行深入访谈，了解未来的方案能否被认可和执行。要综合分析本企业的政策、管理目标、组织结构和文化传统，了解传统观念和做法的力量有多强；新方案的证据和逻辑力量是否足以使方案获得通过；企业是否有这样的人(包括渠道主管)，具有足够的权力和威信保证渠道变革的实施等等。应当允许管理层对渠道方案提出各种疑问和限制。他们可以就有关效率(如成本－－收益关系)、效益(市场份额、投资回报率等)和适应性(投入资本的流动性、营销新产品能力、应用新技术的能力等)等方面提供限制意见并列出在企业可能采用的所有分销渠道中，什么是或什么应该是目前或将来的目标。
此外，还应当调查了解渠道系统设计的约束条件，如是否有无法更改的行规。许多行业有历来严格遵守的行规，有的做法已成为法律。如美国汽车行业，经销商系统已存在60年，基本上是无法改变的。部分原因是美国汽车分销法律结构的要求，还有部分原因是行业惯例和价值观将经销系统变得不可侵犯。 将所有合理或不合理的目标和限制条件明白地列出来，就可以看到改变分销渠道的各种困难。这时，设计者应将这份清单转变为调查工具，分发到企业内与分销有关的
所有人员手中，让他们进一步作出类似于销路设计的权衡分析。然后，再分析这些数据，以确定目标和限制条件的相对重要性，拟出受“限制”的分销系统方案。
第十二步：鸿沟分析。这一步骤要对三种不同的分销系统进行比较，分析其差异即鸿沟。这三种系统是：“理想的”(用户导向)系统、现有系统和管理“限制”的系统。在第一种情况下，三个系统非常类似。表明现有系统的设计已经“各就各位”，具有传统消费者(用户)想要的东西。如果用户仍经常抱怨现有系统，则问题不是在系统结构而在系统管理上。基本对策应集中于强化系统管理，提高销售额。
在第二种情况下，现有系统同管理限制系统非常相似，但非常不同于“理想的”系统。这表明管理层采用的目标或限制导致了鸿沟的产生。设计者必须对目标或限制的有效性进行
仔细调研。该工作将在下一步骤完成。
第三种情况是三个系统大大不同，均存在鸿沟。管理限制系统如果位于现有系统与“理想的”系统之间，通常无需减少目标或限制就可能提高最终用户的满意程度。放松某种管理限制也有可能提供更多的用户利益。
与“理想的”系统的吻合程度是评估其他系统的准绳。按这个标准适当构建并正确管理的系统，是能令最终用户满意的、与整体质量管理同义的系统。与“理想的”系统出现鸿沟，意味着现有的或管理限制系统牺牲用户的满意度，必须尽可能加以修正。
本阶段要根据前面调研分析的结果选择分销战略方案，设计构建最佳渠道系统。
第十三步：制定战略性选择方案。这一步从检验管理偏见的有效性开始。方法是将目标和限制条件陈述给企业外部人员和内部挑选出来的人，评估其合理性，是否不可改变，以及改变可能带来的损益。接着；要召开非正式会议，分析说明管理层的定位和理想定位之间的差距(这里的前提是高级管理层应当一直支持理想系统的关键步骤)。高级管理层应回顾过去出现的“限制”(目标和约束)因素对理想系统的影响，说明这些限制怎样才能尽可能与用户的期望统一起来。然后，应当列出宏观环境和竞争机会的制约。最后，综合以上信息和意见，决定达至理想系统所需要的对原系统进行重新构建的原则。
第十四步：最佳渠道系统决策。最后一步是让“理想的”力销系统(第10步得出)绕过管理层保留或认可的目标和制约，形成充分吸纳了整个过程(13步)中的合理要求的最佳分销渠道系统方案。尽管管理层一些人员仍会有所保留，但他们必须对么司及公司面临的主要环境和竞争力量形成一致意见。最佳系统可能并不是“理想”系统，但它将能最大限度满足管理层的质量(传递最终用户的满意度)、效率、效益、适应性标准。
为确保最佳分销系统的实施，要做好下列工作：
(1)让企业内人员广泛参与，将14个步骤中的参与意见传递到企业相应的职能部门和各个层级。
(2)甄选一位精力充沛的管理者主持这个变革过程。该管理者必须有权力、可信任、政治经验丰富和坚忍不拔。
(3)尽早确认企业内由谁和哪个团队负责渠道工作。
(4)始终坚持用户导向的工作方法，保持耐心和持久的工作热情。因为向最佳系统变动不是一次可以完成的。
(5)不管“理想的”系统看起来如何不可思议，都要坚信总有设计机制可以完成它。组织业务单位和高级管理层共同策划一个业务案例(确定机会成本、潜在利益、实施选择分销系统所需的资源等)。管理层必须提前批准实施关键过程所需的时间和资源计划。
(6)制定有效计划，保证个人对实施过程负责。包括动员(确定行为、转折点、过程中的相互依赖性)、战术计划和评估(含成功或失败的指数、偶然事故等)。
(7)明确系统变革管理过程的各个环节，包括演习、沟通和培训方法。
(8)至少安排一位高级管理者承担预检、参与、教练、促进和激励工作。
1．渠道网点设计
对于企业分销渠道设计来说，网点主要有关键点(即优势区位)和切人点两种。关键点是指客观上形成的对企业经营产品销售起重要作用的市场区域或销售集中区域。比如高档家电在大中城市，御寒皮衣在东北、西北等市场区域，再加上海的南京路、淮海路，北京的王府井、西单等商家必争之地，都构成了企业经营的关键点。这些点对企业营销具有重要意义，因此行业中各企业对这种网点的竞争十分激烈。这就要求企业具有很强的竞争实力，或者企业拥有一种重大创新的新产品直接打入关键点。此外，如果企业实力不足，就要寻找现有市场竞争格局中的薄弱环节，即市场切入点，先打人市场保证生存，再寻找机会发展，即避免与实力强大的竞争对手硬碰硬，而采取避实击虚的策略建立生存空间。这一策略常常为中小企业所采用。
2．渠道线路设计
营销渠道中实际存在实物流、所有权流、付款流、信息流以及促销流等多种流程，这些流程有的运行是相一致的，有的则要经过不同的线路、不同的途径传递，因此企业的营销线路非常复杂，其中某些线路担负多种流程功能，需要从多种角度看待这一线路的效率，以及线路中渠道成员承担各种流程功能的能力。需要注意的是，营销环境的变化对渠道线路效率的影响极大，特别是交通运输发展、信息基础设施建设常常能提供更快、更好的渠道线路。地区经济的发展、自然条件的改善也使某些渠道线路的改进成为必要。因此，企业必须不断审视环境的变化，考虑渠道线路改进的可能性。
3．渠道地域渗透
地域渗透主要是指运用多种营销、宣传、公关手段，使消费者对产品了解、产生印象并试用，这时要综合考虑消费者购买心理和各种影响因素。地域覆盖主要是指建立消费者消费的偏好、对本企业产品的消费的习惯以及定势，建立牢固的销售根据点，并且对消费产品竞争对手进行认真分析，建立区域市场的进入壁垒；阻止竞争对手的进入。