目录 |
联合收购是指一个投资者联合其他投资者通过达成某种协议或默契,积极配合,共同进行收购,而在表面上每个收购行为是独立的,从而规避法律规定的行为。
组团联合收购的缺点在于联合收购主体的意见难以统一，收购以后利益分配难以平衡。
2002年7月，桂林漓泉股份有限公司与“燕京”联合，成立燕京啤酒(桂林漓泉)股份有限公司(以下简称“燕京漓泉公司”)。燕京漓泉公司4年的发展历程，成为中国啤酒行业联合收购和重组的成功案例之一。
一、稳中求变 实现平稳过渡
在许多行业，联合、重组后大部分都要经过激烈的震荡，对企业的平稳发展极为不利。如何保持企业的平稳过渡?
联合之初，燕京漓泉公司承诺五个稳定：保持员工队伍稳定、保持中高层干部队伍稳定、保持分配奖励机制稳定、保持营销政策稳定、保持漓泉品牌稳定。
4年来，新公司除了辞退7名严重违法违纪的员工外，其余员工全部在岗，并随着生产规模的不断扩大新增了2000多个就业岗位，员工总额由1600人增加到近4000人。合并之初的34名中高层干部，除一名正常退休外，全部留用至今，另外新增了21名中层、8名高管，组建了一支优秀的职业经理人队伍，让他们有职、有权、有利，营造宽松的工作环境，使他们的理想和潜能得到最大程度的发挥。
不换人、换思想、换观念的做法，使“燕京”“漓泉”联合和重组后迅速实现了平稳过渡。在国内外的并购史上，像这样两大公司合并后不出现大波动的为数不多。
4年间，公司员工的收入每年都增长14%左右，在中国啤酒行业属较高水准，漓泉普通员工的收入相当于燕京总部的中层收入。
重组也使得“漓泉”的品牌影响力和市场占有率得到进一步提升。2005年的燕京漓泉公司总产量为47.1万吨，其中90%是“漓泉”品牌的产品，只有10%是“燕京”品牌的产品，较好地维护和拓展了广西内外的市场占有率。
4年来，燕京漓泉公司单厂产量、利润、税金提前四年跻身全国啤酒行业十强企业，2005年总资产贡献率为50.94%，连续两年位居同行业之首，有形资产由5.6亿元增加到10.7亿元，增长率为91.07%，资产负债率由61%下降到19%；无形资产迅速攀升，“漓泉”品牌价值由2003年初次评估时的12.96亿元，升至2005年的18.8亿元，连续3年跻身中国43个最有价值品牌之列。
二、在竞争中持续变革 创新营销模式和管理体系
啤酒行业有其特殊之处，区域性竞争是其主要特点。如何充分利用联合重组后的优势，使过去的区域性小品牌的竞争变为有实力的大集团、大品牌的竞争?燕京漓泉公司有关负责人称：借助“外脑”为公司的前景做策划，坚持不断地变革与创新。
成立之初，燕京漓泉公司投入1000多万元咨询费用，聘请了国内外11家知名咨询公司，借助外脑对公司的营销流程、人力资源规划、绩效管理、薪酬管理、任职资格体系、素质模型评价体系、员工培训开发体系、办公系统、生产指挥系统、发展战略等方面进行全方位地诊断和变革。通过这些国内外知名的咨询和技术服务公司的帮助，有效提高了公司的营销水平、完善了人力资源管理、提升了的运行效率，核心竞争力也得以提升。
在此基础上，燕京漓泉公司进行了营销模式的创新：改变游戏规则，在14个地级市、109个县全面导入深度分销模式，构筑市场壁垒，市场占有率由新公司成立前的68%上升至2004年的80%；投入各项专业培训费用450万元，组建 “内训师”队伍，聘请中国十大培训师，为“内训师”授课培训，把营销系统优秀业务员的好经验、好做法进行总结，通过公司内部的培训，快速提升一线销售人员的业务素质；制订并完善了《经销商管理通则》，把经销商纳入公司的业务链管理，以制度的形式明确了对经销商的考核标准、淘汰原则、新增经销商标准、划区原则和投诉原则，实现“燕京”、“漓泉”双品牌的梦幻组合，用燕京品牌来阻击青岛、珠江等大品牌的进攻，用漓泉品牌产品去抢占主市场，在战略战术上同时赢得竞争优势。
在人力资源体系方面，燕京漓泉公司通过完善干部选拔机制，靠市场机制配备人力资源，3年半来，按照笔试、面试、业绩评定、民意测验、公示、党政联席会讨论的程序，公开招聘了22名中层干部，见习期为1年，做到了干部能上能下；临时工表现突出的可以转为正式合同制工人。
在营销系统试点取得成功的基础上，通过建立起岗位职能分析、绩效考核和任职资格三位一体的差异化薪酬方案，以及责、权、利紧密挂钩的绩效考核办法，燕京漓泉公司已形成管理、技术、营销三大系列的等级系统，向人尽其才、人尽其用、按劳取酬、按能取酬、按智取酬的方向努力。
为降低成本，燕京漓泉公司及时完善招、投标和开标程序，规定大宗原辅材料、重大工程项目、废旧物资的处置和啤酒运输权必须全部面向社会面向国内外公开招标，并将结果公示于众，自觉接受员工和社会的监督。通过阳光采购，燕京漓泉公司总体采购价格下浮了近20%，共节省支出近1亿元。2004年，燕京漓泉公司出台了《物资采购招投标管理制度》，降低了成本，在行业内始终保持较低的价格，还从制度上防止了腐败行为的发生，有效保护了干部队伍。
三、抓技术改造 提升规模与装备技术水平
在稳定与创新的基础上，燕京漓泉公司先后投资2亿元，不断提升规模与装备水平，新增产能15万吨/年，使总产能接近50万吨/年，实现了信息化、自动化办公，生产管理效能得到提高，成本也因此大大降低。
2002年10月份，燕京漓泉公司上马了西南地区的第一条纯生啤酒生产线，这条生产线投资达8000万元，关键设备全部进口，该生产线于2003年6月底竣工投产，新增产能5万吨，成为新的经济增长亮点，也创造了竞争伙伴没有的独特优势，提高了企业的核心竞争力。
2003年11月，燕京漓泉公司投资1.2亿元的新增10万吨产能扩建工程破土动工，仅用5个半月，于2004年6月旺季到来前就完成了10万吨的扩建任务，为有效缓解因旺季产能不足而影响市场销售的瓶颈问题。
根据燕京总部在全国市场的布局和“燕京”“漓泉”的战略发展需要，2004年12月，燕京漓泉公司投资2.38亿元在玉林新建了基础设施20万吨、装备能力10万吨的国内一流啤酒生产基地。玉林公司的成功建设，使漓泉在广西的战略布局更加合理，有效缓解桂林公司旺季供求失衡，供不应求的局面，缩短了销售半径，降低了运输成本，为进一步挺进桂南市场，开发粤西海南，进军东盟市场奠定了基础。
啤酒生产是重污染企业，在扩大生产规模的同时，燕京漓泉公司积极做好环保与经济的协调发展，实施了污染源控制、污水站主体、排水管网改扩建、烟尘综合治理、二氧化碳回收和固废综合利用等多项环保工程改造；生产过程产生的污水全部达标排放，所产生的固废物全部循环利用；污水处理过程产生的沼气用来烘干饲料，酒糟及废酵母被烘干作饲料等，仅废麦糟及废酵母再利用，一年可创利562万元。
信息化、自动化办公也成为燕京漓泉公司提高效率、降低成本的措施。4年来燕京漓泉公司投资上千万元，基本实现了各驻外办事处用VPN加密技术，通过宽带与公司局域网直接相联实时办公；2003年年底完成的OA办公自动化系统彻底实现了无纸化办公，办公业务的32个流程全部通过OA完成。2004年完成的一期DRP大型营销管理系统，使漓泉的深度分销体系初步实现了信息化，2005年二期DRP系统建成并投入使用，所有市场变化信息、竞争对手信息、经销商信息都能通过宽带动态传送至公司，各种营销费用、计划、预算、营销成本全部受控；化验室、酵母扩培、糖化过滤、啤酒灌装全部由电脑控制实现了自动化；生产领域的网络视频监控已投入使用，生产信息系统的投入使用将大大提高生产调度管理水平、降低消耗。