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绩效回顾，是整个绩效管理过程中的一个组成部分，它通常是以会谈的形式展开，会谈的内容包括两个部分：第一是对过去一段时间的工作成果的回顾；第二是对新的工作计划的明确和相关发展计划的沟通。回顾会谈还可以探讨多角度的反馈。
绩效回顾”的意义是在于发展，关注将来，如果说知识时代的竞争是组织间人才的竞争，那么，培养员工的能力，帮助他们更有效得达成目标就变得更为重要。“绩效回顾”正是我们应该善于利用的工具。
第一、许多组织的绩效回顾只是一种形式。各级管理者们拿着由人力资源部或总部设计的表格，在规定的时间内与下属进行一系列的面谈。表面上，管理者花费了大量的时间与员工沟通，听取员工的反馈。事实上，由于管理者最后被要求提交的是员工的绩效等级以及相关薪酬的意见，管理者们不得不冥思苦想，反复计算，将更多的注意力放在了等级的分配上。为了确保面谈最后双方对员工绩效表现能有个结果，早在面谈之前，管理者就根据以往的印象，给员工贴上了标签。面谈只是为了促使员工接受管理者对他的评价，最后顺利地在回顾表上签字。难怪有人说，“绩效回顾摧毁了整个绩效管理的名誉。”
第二、由于组织意识到了留于形式的可怕，许多组织纷纷对现有“绩效回顾”的方式进行改进，使之更加细化，便于监督。于是，产生了冗长的过于精细的表格。许多管理者表示使用这些表格进行“绩效回顾”不仅没有帮助他们更好地进行管理，而且大大增加了他们的文字工作量，他们认为这是更高管理层或人力资源部门强加给他们的一个官僚体制的负担。其实，“绩效回顾”不是一个表格填写的过程，实际上是一个可以无须任何表格的事情。我们应当鼓励管理者以开放的心态与员工进行沟通，可以将双方的想法直接记录在白纸上，放心地涂改，然后，选择真正对将来发展有建设意义的内容，总结整理后填写在表格上。表格的设计应该是简洁，具有逻辑性。
第三、鉴于“绩效回顾”的重点是会谈，为了提供回顾的有效性，许多组织在进行回顾之前都会组织管理者进行培训，内容涉及“绩效回顾”的时间安排，所需要用到的表格的使用和一些会谈中应注意的问题与技巧。可能是培训的时间太短，管理者无法完全掌握这些知识与技巧，也可能是管理者的心理压力太大，导致这些培训的作用不理想。其实，我们都知道“绩效回顾”需要微妙的心理学与社会学的技巧，而这些是许多管理者不具备的，也是无法在较短的时间内通过培训可以掌握的。这就要求我们将这些准备工作要做得更早、更充分。虽然管理者对自己在回顾中扮演审判官的角色并不满意，但他们所处的权力位置，是他们在这种自上而下的会谈中比较有优势。一旦，“绩效回顾”的重点转移到了员工的发展上，这种权力优势就不明显了。它需要管理者掌握更多的指导和咨询的能力。这无疑是巨大的挑战。