零售商(Retailer)
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零售商是指将商品直接销售给最终消费者的中间商，处于商品流通的最终阶段。
零售商的基本任务是直接为最终消费者服务，它的职能包括购、销、调、存、加工、拆零、分包、传递信息、提供销售服务等。在地点、时间与服务方面，方便消费者购买，它又是联系生产企业、批发商与消费者的桥梁，在分销途径中具有重要作用。
零售商是分销渠道的最终环节。面对个人消费者市场，是分销渠道系统的终端，直接联结消费者，完成产品最终实现价值的任务。零售商业对整个国民经济发展的发展起着重大的作用。零售商业种类繁多、经营方式变化快，构成了多样的、动态的零售分销系统。
1、百货商店。指综合各类商品品种的零售商店，其特点：
(1)商品种类齐全；
(2)客流量大；
(3)资金雄厚，人才齐全；
(4)重视商誉和企业形象；
2、专业商店。指专门经营某一类商品或某一类商品中的某一品牌的商店。突出“专”，
(1)品种齐全；
(2)经营富有特色、个性；
(3)专业性强。
3、超级市场。是以主、副食及家庭日用商品为主要经营范围，实行敞开式售货，顾客自我服务的零售商店。特点是：
(1)实行自我服务和一次性集中结算的售货方式；
(3)商品包装规格化，条码化，明码标价，并要注有商品的质量和重量。
4、便利商店。接近居民生活区的小型商店。营业时间长，以经营方便品、应急品等周转快的商品为主，并提供优质服务。如饮料、食品、日用杂品、报刊杂志、快递服务等。商品品种有限，价格较高，但因方便，仍受消费者欢迎。
5、折扣商店。以低价、薄利多销的方式销售商品的商店。其特点：
(1)设在租金便宜但交通繁忙的地段；
(2)经营商品品种齐全，多为知名度高的品牌；
(3)设施投入少，尽量降低费用。
(4)实行自助式售货，提供服务很少。
6、仓储商店。是20世纪90年代后期才在我国出现的一种折扣商店，特点是：
(1)位于郊区低租金地区；
(2)建筑物装修简单，货仓面积很大，一般不低于1万平方米；
(3)以零售的方式运作批发，又称量贩商店；
(4)通常采取会员制销售来锁定顾客。
1、上门推销。企业销售人员直接上门，挨门挨户逐个推销。著名雅芳公司就是这种销售方式的典范。
2、电话电视销售。这是一种比较新颖的无店铺零售形式。其特点是利用电话、电视作为沟通工具，向顾客传递商品信息，顾客通过电话直接订货，卖方送货上门，整个交易过程简单、迅速、方便。
3、自动售货。利用自动售货机销售商品。二次世界大战以来，自动售货已被大量运用在多种商品上。如香烟、糖果、报纸、饮料、化妆品等。
4、购货服务。主要服务于学校、医院、政府机构等大单位特定用户。零售商凭购物证给该组织成员一定的价格折扣。
1、批发联号。是中小零售商自愿参加批发商的联号，联号成员以契约作联结，明确双方的权利和义务。批发商获得了忠实客户，零售商按比例在批发联号内进货，保证了供货渠道。
2、零售商合作社。主要是由一群独立的零售商按照自愿、互利互惠原则成立的，以统一采购和联合促销为目的的联合组织。
3、消费合作社。由社区居民自愿出资成立的零售组织，实行民主管理。这种商店按低价供应社员商品，或制定一定价格，社员按购物额分红。
4、商店集团。这是零售业的组织规模化形式，没有固定的模式。它是在一个控股公司的控制下包括各行业的若干商店，通常采用多角化经营。
1、连锁商业。指众多的、分散的、经营同类商品或服务的零售企业，在核心企业(连锁总部)的领导下，以经济利益为连接纽带，统一领导，实行集中采购和分散销售，通过规范化经营管理，实现规模经济效益的现代流通组织形式。
2、连锁超市。是连锁商业形式和超级市场业态两者的有机结合。它是我国现代零售业主流，在发展中进一步细分和完善。如大型综合连锁超市(GMS)，主要经营大众商品，其中70％是百货，30％是食品。又如仓储式会员店连锁超市，以零售方式运作批发，采用会员制。
3、特许经营。是一种根据合同进行的商业活动，体现互利合作关系。一般是由特许授予人(简称特许人)按照合同要求，约束条件给予被授予人(简称受许人，亦称加盟者)的一种权利，允许受许人使用特许人已开发出的企业象征(如商标、商号)和经营技术、诀窍及其他工业产权。特许经营分为：
（1）商品商标型特许经营。
（2）经营模式特许经营。
（3）转换特许经营。
4、商业街。 由经营同类的或异类的商品的多家独立零售商店集合在一个地区，形成的零售商店集中区，也有集购物、休闲、娱乐综合功能的商业街。
5、购物中心。由零售商店及其相应设施组成的商店群体，作为一个整体进行开发和管理，通常包括一个或多个大的核心商店，并有许多小的商店环绕其中，有庞大的停车场设施，顾客购物来去方便。购物中心占地面积大，一般在十几万平方米。其主要特征是容纳了众多各种类型的商店、快餐店、餐饮店、美容、娱乐、健身、休闲，功能齐全，是一种超巨型的商业零售模式。
首先，店铺地理位置的优势。由于中国的零售市场近两年才加快了开放的步伐，所以好的店址几乎被中国的零售商占据，而这些黄金地段的黄金位置上的店铺对中国零售企业来说几乎是零成本，但对国际零售商来说却是要付出高昂的租金成本。国际零售商要抢占中国零售市场要么选择次级地理位置，要么从中国零售商哪里夺得店铺，要夺可不是一件容易的事情，首先是业主给不给，其次即使给价格也不菲。所以，中国零售商的第一大优势就是店铺地理位置的优势。
其次，顾客购物习惯的优势。顾客有个习惯，就是到自己最熟悉的商店去买，这就是所有的零售商店都有一定的比较稳定的顾客群的原因。国际零售资本初来咋到，凭什么能把原来他人的顾客吸引到自己的店里，并变成自己的忠实顾客呢？日本华堂能从中国的店里把顾客吸走，靠的是丰富而有特色的商品、优质的服务、确实高出直接竞争对手许多的营销方式和管理方式以及价格策略而不是价格战。
第三，固有的商品通道的优势。争夺到顾客的根本原因是特色丰富的商品。因为顾客进店的根本目的是购物，选购自己需要的商品，因此商品的特色才是吸引顾客的关键。所以当国际零售资本进入中国零售市场的时候，首要建立的是能被顾客接受的特色的商品格局，这除了进口的商品资源渠道优势外，关键的是还要能从中国零售商的的店铺里把顾客最喜欢的商品取下来摆放到自己的货架上。这确实是件不容易办到的事，因为对生产商来说，靠着百计不施的敬业精神才建立起来的比较稳定的销售渠道和销售规模，怎么会轻易在国际零售商面前改弦易辙呢？于是国际零售商就得靠资金的优势、结算方式的优势、规模的优势，给生产商产生极强的吸引力，如经销，大批买断等，把生产商的风险几乎全揽过来，这样生产商也就“投诚变节”了。
第四，人文的优势。要争得顾客、争得商品，最核心的还得靠人才，所以国际零售商最首要的还是从中国零售商哪里先把人才拿走，接着才拿商品和顾客。人的天性都是懒惰的，谁都不愿意轻易换单位跳槽，因为跳槽是要花费气力和付出代价的。人才之所以还在流动，就是因为人才是因失望而去，因憧憬希望而来。因此国际零售商，会通过各种信息渠道了解原中国零售商业的人才的个人愿望，然后再用能够满足个人的前提来吸引人才。如给予一定的职位，让人才满足自我价值实现的精神需求，用很有优厚的薪水，来满足对物质方面的需求。
因此，在这场争夺战中，尽管国际零售商有很多的竞争优势，但中国零售商仅就本土化优势这一条就占有天时、地利、人和，处于先手位置。中国零售商要守住原有的商品和自己的顾客和人才以及店铺也并非天大的难事，若真是没守住，也就实在没有存在的必要了。
一：管理的优势，进入中国的零售外商，无论是数百年的老店还是新兴之秀，基本上都是世界顶尖的优秀企业，其管理模式、管理经验、管理手段、管理人才都非常有优势，其对商品的管理、服务的管理、价格的管理、现场的管理、设备的管理、技术管理都有独到的地方，远远优于我们。
二：机制的优势。外商几乎都建立了现代企业制度，产权明晰，规范运作，从经营机制、用人机制、用工机制、管理机制到分配机制甚至是到破产机制都非常清晰明确，而且可操作，这些是我们传统的商业企业望其项背的，即使建立起了股份制的企业，也大多是换汤不换药，就是运作规范的企业，也多多少少保留着传统管理机制下的痕迹和烙印，因为都是从传统机制下脱胎出来的。这样的机制和痕迹制约着竞争力的发挥。
三：规模的优势。沃而玛2001年度销售规模2100多亿美元，整个中国的前500位大型零售企业的销售总和还不及它的十分之一。这样的规模在竞争中的优势可想而知，如此的市场规模，使其在进货渠道、进货价格上的优势几乎处于垄断地位，这是我国的零售商想都不敢想的。
四：资金融资的优势。我国目前的零售企业，大多负债经营，而且由于各种原因，负债率居高不下，很难融到资金，即使能融到资金，规模也非常有限，有的尽管负债较轻，但由于连带担保问题，扶贫问题，也使企业风险丛生，危机四伏，企业发展困难重重。相比之下进入我国的零售外商大多都有资金的优势，而且因其信誉、信用和现代企业制度的优势，再加上目前国际上货币资本的十分宽裕，融资非常容易，因此发展起来资金不是问题。
五：技术设备和手段的优势。目前国际零售商几乎全部采用先进的计算机管理，如经营商品采用单品管理，决策者随时可以了解到商品的销售情况和库存情况，动态的商品销售信息为决策者们提供了可靠的信息决策支持，而且先进的设备及技术手段在其他方面也都充分和广泛运用。而我国目前，要么是没有先进的技术设备和技术手段，要么是有先进技术设备和技术手段，但其作用和优势远远没有发挥出来，尽管也有许多单位有一定的规模的计算机系统，但由于管理机制及人为的因素，使计算机及先进的技术设备和手段的功能无法充分有效发挥。许多单位虽然上了先进的计算机硬件及软件系统，但为了使计算机系统适应落后的管理模式和低素质的员工队伍就对计算机管理进行改造，而不是去提高人员素质来适应现代管理系统，这等于高速公路上跑人力车。
六：战略策划的优势。国内的零售店往往给人千店一面的感觉，尤其在九六、九七年特别明显，因此，后开的几乎是开一家败一家，而且，把先期开业的也拖得日子难熬，主要原因是缺乏战略策划。一家定位工薪阶层、另一家定位上班族，工薪阶层和上班族不是一回事吗？况且，上班组和工薪族定位也不明确，同是工薪族，薪水差几十倍、上百倍的也是常见的，如此大的薪水差别，其消费水平会一样吗？蓝岛“以文兴商”全国叫响后，许多商家也跟着唱文化的戏，即使不如此，也来个以德兴商、以情兴商。“中原之行哪里去，郑州亚西亚”的战略策划是成功的，但亚西亚万不该把它照搬到北京的仟村百货去。试想郑州和北京能类比吗，更何况前后相隔四年多，这四年是中国零售业日新月异的发展时期，如此大的环境差异，战略策划不变，岂能不关张？相反国际零售巨头非常注重战略策划，而且能适时变化，如沃尔玛在商品结构方面非常注重本土化，一般70％的商品都来自本土采购，这是适应本土消费的明确定位，麦德龙对顾客的承诺就是永远不缺货，而且保证不会出现只有样品而没有存货的现象，一家零售店能做到这一点，敢有这样的承诺，顾客能不上门吗。一个零售企业如果没有一整套的战略策划就如同没有舵的船，是行不远的。
七：营销方式的优势。中国目前的零售商业，大多采用的是打折促销，买一百送十或送二十，购物赠券赠礼品等实实在在的让利促销方式。这种自以为诚实守信的做法其实是老实粗陋的反映。前些年有些国外的零售商到中国考察后放言到：“中国的零售市场到处是黄金。”言外之意，中国目前的零售市场竞争还很不够，还很有潜力可挖。这里的竞争不够是指营销方式的简单和粗放，这里的潜力主要是指营销方式有很多文章可做。相对的优势，客观的利润正是近两年外商大举进攻中国零售市场的根本原因。外商的营销不仅仅是指营造促销的热闹的氛围，而是从进存销管理等所有环节入手，集约经验，创造出制胜的营销优势，靠谋略和战术的双重作用。
八：统计及结算方式的优势。目前，中国零售业的结算方式大多采用有障碍的人为的结算方式，代销保守经营居多，卖完货后才结帐，甚至由于人为的因素与供货商结款有意无意地要托一段时间，难为要钱者。而国际通用的做法是无障碍计算机结算系统，去除了很多人为的因素。国际结算方式的优势还在于采用的是虚拟结算方式，由于电算化的充分运用，把庞大的集团企业的各个分支机构、企业的每一部分和每一方面的数据都能瞬时传人总部结算中心，总部立即知道企业目前所处的运转状况，进而作出决策，采取措施。而我国目前的传统的零售企业，由于管理手段的滞后，大多采取逐级结算上报制度，等到结算出来，过去很长时间，采取的措施很可能是针对两个月甚至是一个季度以前的企业的问题。
九：资源渠道的优势。外商得天独厚的条件是有进出口的渠道优势，这是许多国内的传统零售商根本无法与之相比的。因为能进得中国的零售外商大多是跨国性的大型企业集团，在货源方面的优势自然十分突出，能够组合到其零售店所在国家和区域的名品和精品，甚至即使店面没有开到这些国家和地区，但由于其在整个世界零售市场的影响力，许多商家也以能够攀上这些零售巨头为荣，而中国的零售企业由于进出口权的限制，大多只能从代理商那里取得货源，要取得原产地的一手货很难，取得一手的货的优势很难。
十：品牌的优势。进入中国的零售外商大多都是在国际上享有很高知名度的名牌企业，在国际上的生产厂商及银行等社会各界有很好的信用，而且进入中国一带洋字本身就有很好的广告新闻效应，会很快经过媒体的渲染及口传成为落脚地的知名商号。
十一：服务优势。目前我国零售商还正在极力宣传和推广倡导标榜的服务口号及服务内容如服务忌语、商品退换货等在国际零售商那里早都习以为常了，我们正努力追求甚至是想追感还没有追赶的服务内涵在国际零售商的全员中都是最起码的职业道德和职业习惯和行为规范。
十二：商品组合的优势是洋店在竞争中制胜的关键因素之一。由于外商有资源渠道的优势，加之对目标顾客比较准确的研究和消费结构的把握。所以商品的适销程度较高，在同等的经营规模里，洋店能组合到更多更好的商品；在同样多的商品品种里，洋店能组合更多的适合居民消费的商品。若平时细心的话会发现，到了无论是过去的副食店改造的还是百货店更玄的“土”超市，你打算买的商品，大多不尽人意的地方，要么是没有，要么是品种、品类、款式功能不能称心。这时你就会犹豫，下不了买的决心，要么放弃购买、要么买个替代品，凑合着用，原计划花的钱没有数花完，预算出现了赢余；若是到了同等规模的洋超市，尤其到大型的综合型超市，购物后回家一看，原来没有打算购买的商品也出现在帐单上，再一算，比计划超支。这就是洋店的商品组合的优势，把商品的品类、品种以及同一种类商品的广度和深度都做了比较恰当的组合，提高了单位面积的效益、单位时间的效率、人均的贡献率。
十三：快速决策的优势。当我们还正在批判朝令夕改不稳定的决策做法时，国际的企业家们却努力实践着朝令朝改的动态决策做法。因为这是瞬息万变的信息社会时代，我们所处的社会环境无时无刻不在发生着变化，作为决策者们要想使自己的决策准确有效，就必须建立强有力的信息系统和同步报告系统以及决策调整和执行系统，以应付随时发生的事情对自己的决策可能产生的影响。如零售巨人沃而玛不仅专门租用了一架同步卫星对它的世界各地的网点进行信息监控和反馈，而且还专门租用一架飞机在空中办公，以便随时飞往世界各地处理在那里发生的事情。相反我们目前大多还采用传统信息传输机制，具体办事人员打报告给班组长，班组长再阅批修改完后报部门的主管副经理，副经理审阅修改完后再报部门主管经理，部门主管经理审阅修改后再报企业决策层的主管副总经理，主管副总经理批阅修改完后再报请总经理，一般情况下，总经理要和决策层班子成员通气或研究后作批示，然后再一级一级往下传，等传到打报告的具体办事员那里时，可能早已时过景迁了。当然并非所有的企业都这样做，也不是所有的事情都这样作，这里是说我们目前的信息传输系统及决策批示执行系统就是这个模式，效率低下。需要建立快速的同步报告系统和快速的决策反馈系统和执行系统。