目录 |
组织惯性是指一种组织系统运行一段期间后，除去外部力量的作用，而偏好沿着原有路径继续运作的属性。一味遵循惯性意味着危机，过去的成功经验，也会使你固步不前，以至于妨碍组织的发展。许多曾经辉煌的企业之所以衰落，并非是它们面对环境无能为力，而是不能随着时代的发展变化而迅速地做出调整，一味恪守前人成功的经验，不能敏锐把握未来发展方向，不敢突破、不敢创新，以至像故事中的那些猴子一样，被组织惯性束缚着，在昨日的教训上平白失掉了明天的机会，也丧失了自我成长的空间。
“时间就是金钱”、“顾客就是上帝”、“质量就是生命”、“摸着石头过河”、“不管白猫黑猫抓住耗子就是好猫”，这些耳熟能详的口号和生动形象的概念，催化了整个国家和社会的转型，将宏大的思想和规划落到了实处。
企业更是如此。但凡变革成功的企业，都创造了极其鲜明的口号：“不让雷锋吃亏”，有力地传递了薪酬分配的价值导向；“先做人，后做事”，明确地阐释了企业人才的基本理念。这使全体员工体味到变革的方向，随时呼吸到全新的空气。
从网易的丁磊、搜狐的张朝阳，到阿里巴巴的马云、盛大的陈天桥和百度的李彦宏，这些网络英雄激励了无数青年人的创业热情，也改变了很多家长的就业观念：孩子大学毕业可以不找工作，创业也是一条人生道路。这就是英雄人物的示范效应。
一家公司制定决策，要加速营销模式的转型，从直销为主转变为以代理商渠道为主。某大区经理为实现短期业绩目标，在一次行业展览会上，竟然让属下的销售团队与客户签订合同，严重伤害了代理商的利益。公司总经理获悉后，当即决定免掉他的职务，直接降为销售代表。总经理的理由很简单，我必须用处理这个人来昭示公司的变革决心。
事件组成了历史，也是很多历史转折的标志。911事件，促使美国国家和人民开始自我反省。SARS、禽流感等事件，促使人类反思人与自然的关系。也正是一次次凄惨的矿难事件，加快了我国政府治理煤矿的进程。另一方面，事件对人的内心影响非常巨大。
海尔早期“砸冰箱”的事件，正式吹响了质量管理的号角。华为当年营销团队“集体辞职”的事件，彻底实现了干部能上能下，也达到了锤炼年轻骨干的作用。优秀企业在管理发展和组织转型中，都很善于借助一些典型事件，进行充分的挖掘和宣传，达到消除组织惯性的目的。
组织惯性的消除，绝不能仅靠几个概念、几个人物、几个事件来实现。首先，必须要有明确的方向，具有系统设计的目标规划状态。目标清楚了，才能知道借助概念、人物、事件要达到什么目的，才能知道该如何借助。其次，组织的变革转型，必须是自上而下的。企业的高层领导者，特别是核心领导，应当是组织变革的发起者和源头。企业变革的号角和旗帜首先应当是一把手来执掌的。上述两点，是能否真正发挥以上三个实用工具，实现消除组织惯性的必需前提。
委托一代理理论认为当实施有利于企业的行为损害做出决策的代理人利益时，代理人抵制该行为是理性的。正因为委托人和代理人的目标不同，代理人并不一定按照委托人的目标来行动，这就发生委托代理问题。当企业实施变革或者改制时，企业改革行为可能损害经理人资产、职位或者权力等个人利益，从而使经理人做出抵制。另一方面，经理人对企业变革成功的不确定性导致其抵制行为。由于决策者是经理人，如果企业变革失败，那么经理可能要承担全部责任；即使企业改革成功，经理人在短期内也未必能从企业成功变革中获得好处。
因此，经理人出于私人利益，会对组织变革进行抵制，从而产生组织惯性。
由于有限理性和决策陷阱，经理人和决策者并不能以最有利于企业的行为方式去实施变革。他们在企业变革和决策时缺乏战略眼光而无法迅速做出反应。这样，企业在短时期内无法实施有利于企业发展的变革和措施。当经理人做出对企业变革的重要决策时，经理人往往由于个人能力而未能全面考虑问题，从而无法精确处理重要问题。即使是成功并且具有丰富经验经理人，在做出决策时也会由于过去对企业做出的成功决策和管理行为而得到的经验限制了其创新动力，成功经验强化经理人的行为模式，使其继续按照以往思维和方式做出决策。
从组织生态学观点来看，组织惯性来源于两个方面。第一，一个组织很难在短期内改变其对工厂、设备和专业人才投资的任务和功能。沉没成本使得组织难以迅速适应环境变化。成功的不确定性、资源不可分割性、资金总量、信息渠道和使用方式表明组织的实际结构和行为在很大程度上是依赖于随机事件。另外，组织对效率的追求可能会造成组织进一步变革的刚性而使其无法对环境变化做出反应(Arrow，1974)。第二，内部制度也会造成惯性。改变结构会打破政策均衡。当组织所控制的资源固定时，组织内部结构变革需要在子单元中重新分配资源；因此，至少有一些子单元可能会抵制变革。如果子单元抵制非常强烈，那么就可以完全阻碍变革。即使是微弱的抵制也会在很大程度上减慢了变革的进程。由于组织惯性的原因，企业行为实际上是被动的环境选择的结果，而不是主动去适应环境的结果(Hannan和Freeman，1977)。
组织惯性随着年龄的增长不断增强(Porter，1993)。在刚开始实施组织战略时，组织惯性相对比较小 但随着组织年龄的增长，组织惯性和对企业新战略的抵抗力会逐渐增长。从组织内部员工角度来看，一旦员工投入太多精力去学习组织专业技能，那么他们转到其他组织的成本就会增加。结果，激励员工的奖金也随组织年龄的增加而增加。而且，员工会为组织行为付出更多努力。因此，组织变革要求员工重新适应新环境，这在短时期内难以实现。从组织制度角度看，组织年龄越大，其制度相对越完善，员工已经习惯于其制度。如果组织制定新制度并要求其员工按照新规章去工作需要一定时间。尤其是组织按照新制度去正确评价员工需要更长时间。
通才组织和专才组织由于其战略规划的不同，对环境变化所做出的反应也会有差异。其内部结构和关系也导致他们对于组织变革所实施的行为。因此他们对于组织变革的反应速度也存在差异。组织专业化程度越高，它对专业化设备和人员的投入越大，时间也越长。组织掌握的信息资源更集中于某一方面。因此当环境发生变化时，组织在短时间内无法获取变革所需要的多方面信息。而且专业人员的工作和能力也无法使他们立即适应新的组织环境。相对于专才组织而言，通才组织更能掌握多项信息资源。在环境变化中，由于组织内部结构之间的职能和任务多样化，因此它们可以互相协作，从而比较迅速地接受新环境。因此，专才组织比通才组织的惯性更大。
组织规模越大，组织结构越复杂。组织内部部门之间的联系与利益关系也更加复杂。部门官僚化使得组织内部在应对环境变化和组织变革时更加缓慢。即使新环境中存在着机会，组织也会因为内部的复杂结构而无法及时把握机会(Hannan，1998)。
组织生态学观点认为企业的不断发展使企业的业务和员工持续增加，企业组织规模的增加，企业年龄的增长，工作复杂性问题使组织内部产生特定的结构和关系。这些结构单元内部和之间的连接和关系影响企业的管理机制。企业组织的规模越大，那么这些单元的关系就越复杂。这种结构关系使企业变革更加困难，而且变革成本更高。这种组织惯性是发生在企业建立以来的各个组织单元的结构模式。
组织变革的次数越多，组织在环境变化时更倾向于变革。组织对再次变革的反应速度也相对比较快，从而使得组织惯性相对较小(Carrol，2003)。如果组织没有变革的成功经验，那么在环境发生变化时，组织需要花一定时间去考虑变革策略，而且制定新规章和战略都需要花大量时间。但是如果组织具备成功的变革经验，决策者就可以根据过去的经验迅速制定变革计划，组织内部员工也可以根据过往经验在短时间内接受新的变革(March，1982)。另外，组织在新环境中的适应能力更强，死亡率更低。因此组织惯性相对减少。组织变革包括组织战略改变，组织市场变化和组织结构变革等。
另外，组织文化也影响组织惯性。组织的成长和发展过程中，组织不断在其业务和战略中获取经验，员工行为往往受组织成员的共同期望所影响。这来源于组织长期发展中所形成的非正式规范，价值观和意识中，组织规模越大，成功的经验越多，这种观念意识就越巩固在组织的结构中，形成组织的文化观念，导致组织惯性的产生。