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红领模式是红领集团打造的C2M（从顾客到厂商）模式，建立了直接面向顾客的生态体系，并用3D打印等智能化生产，实现了产品个性化的制造。即消费者在终端自主设计，设计出自己个性化需求，然后工厂来满足消费者需求。用工业化效率和成本生产个性化的产品，即可以给消费者比原来更便宜的价格，然后提供以前只有少数人能享受到的个性化的产品，消费者得到利益最大化，因此客户的忠诚度和粘性是非常高的；同时，客户对工厂的模式（C2M），省去中间渠道，制造商成本也大大降低。
红领在推进两化融合的过程中，有四条基本经验值得借鉴与推广。
（一）以互联网思维，实现客户与工厂的直接对话、实现经济与虚拟经济的有机结合。
依托酷特，把各个工厂集合到一个互联网平台上来，从产品订单、设计、工艺、生产制造到营销交易、支付、物流配送等全过程网络化运作，实现线上线下双向互动；把客户和工厂联系起来，消除了营销的中间环节；把需求和供应联系起来，形成以需求为导向的供应链集群，颠覆了旧商业模式，真正为客户和工厂创造价值，建立直线交互的商业逻辑和业态。
（二）以数据库技术，实现了个性定制规模生产、满足大规模的差异化需求。
用10多年时间，研究和积累了海量的包含流行元素的版型数据、款式数据、工艺数据库，提供全球不同民族、不同文化、不同形体服装差异化选择，满足人类99%以上个性化西装设计需求。客户只要登录平台，就可在平台上进行DIY设计，利用数据库进行自由搭配组合，迅速定制自己的个性化产品。
客户需求提交后，在后台形成数字模型，数据流贯穿设计、生产、营销、配送、管理的全过程，整个企业的全部业务流程，都以数据驱动，员工从平台上获取数据、在网络上工作；数据在流动中，无须人工转换、纸制传递，自动完成个性化产品的设计与制造。工厂像3D打印机一样，把各种需求数据转变成个性化的产品。
每一件定制产品都有专属芯片，全流程向生产流水线和供应链传达指令读取信息，流水线上各工序、工位根据芯片指令完成制作，过程信息自动采集上传到平台，每一道工序，每一个环节，都可在线实时监控，为管理和营销服务.
原因有三个方面：
1.转型期企业难以准确定位随着市场的变化，传统的业务模式不可持续，客户在流失。
企业迫切需要一个“明星”业务，并使之成长为未来的“现金牛”业务。但更多的企业面临的是对“问题”业务的投入决策。这些“问题”业务能否成长为“明星”业务？发展这些“问题”业务，往往带来对现有“现金牛”业务的冲击，造成“左右手互搏”局面。“现金牛”业务和“问题”业务往往需要不同的定位，需要团队、文化和管理方面的改变，甚至基因方面的改变。在12年前，红领的“现金牛”业务主要是代工、大规模标准化制衣。但当时红领总裁张代理已经敏锐的看到，“低成本+低价+渠道”模式将在不久的将来走到尽头，红领需要定位在中高端人群，用大规模定制方式取代大规模标准化方式来发展企业。这个转型需要从一个低投入、低技术含量的代工型企业，变成一个高投入、高技术含量的创新型企业。回到2013年，没有人能保证这个定位能成功，这样的定位决策，对大部分传统企业的领导层来说，是很难有魄力的。
2.传统企业不愿为转型进行持续的IT投入
“互联网+”转型，需要一个支持“互联网+”业务的IT架构。红领从12年前就开始打造一个先进IT系统，而大部分传统企业对IT投入非常吝啬，往往需要在短期能收效才肯投入。
3.红领已形成打造大规模定制的品牌效应，后学者不易复制。
红领在2014年国内服装行业利润排名是第12位。以红领6000人、产值20亿元计算，人均贡献33万元。虽然营收、利润增长快，但目前来看利润率不会太高。红领最成功的是打造了一个依靠高科技进行大规模个性化定制生产的品牌。可持续的大规模定制模式，需要有品牌效应支撑，才能形成规模，降低获取客户的平均成本。而个性化定制，需要持续的IT技术投入，它总是会比标准化生产的成本要高。