管理教练(Managerial Coaching)
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管理教练被定义为提升解决问题能力，帮助员工确认机会以提升他们的绩效和能力(Popper & Lipshitz，1992)，授权予员工以使他们超越先前绩效(Evered，& Selman，1989;Hargove 1995;Buruett，1998)，以及向学习者给与指导、鼓励和支持(Redshaw，2000)的过程。
管理教练也可以被定义为一种基于建设性反馈的领导方法，这种建设性反馈是指向人们展示出他们是被尊重且有价值的(Hargrove，1995；Gooodstone & Diamante，1998；Hudson，1999)。
帕斯洛(2006)将管理教练定位为一个激发学习、促进发展从而提高绩效的过程，成功的教练既需要掌握关于这一过程的各种知识，也需要掌握适用于自己所在情境的一系列的风格、技能和技巧。
管理教练的含义主要包括：
1.通过有效的对话。
2.引发员工的智慧。
3.激发员工醒觉性和尽职感。
4.从而快速提升员工绩效的管理技术。
纵观西方发达国家管理实践与管理理论的演进，我们可以清晰的看出，它们已经从最早的“工具人”、“经济人”阶段，在20世纪50年代正式步入“以人为本”的“社会人”管理阶段。人的价值得到充分承认，人们的工作价值观也由追求物质层面的工作价值观开始转变为追求精神层面的工作价值观，人们需要组织提供的不仅仅是单一的低层次的物质需求，更重要的是实现自我价值的平台。这使得学习与工作的融合成为可能，工作学习化和学习工作化逐渐成为组织职能的发展趋势。为了应对这样的变化，组织中的管理者已经不能仅仅去强调经济上的效率、产品的质量、利润情况等物质目的，还要生产一种“产品”，即人性的产品，包括增强员工的安全感、归属感、成就感、忠诚感、自尊等等。因此，不论是学术领域或是在实践领域中对新型管理者的关注迅猛增长，其中诞生于20多年前的管理教练技术作为一种新的管理理念在西方管理界得到了广泛的应用，成为管理顾问业中的一支流派。教练技术不仅进入了大学课堂，同时也成为应用性非常强的一种管理潮流，甚至被誉为“现代企业管理的一道曙光”。美国《财富》杂志评论说:“教练将有可能成为21世纪人力资源管理方面的重要技术”。
管理教练得到如此重视的主要原因可以被归纳为以下两点:
人力资源开发是一种与人力资源管理有所不同的领域。人力资源开发可以被界定为开发者通过学习、教育、培训、管理、文化制度建设等有效方式为实现一定的经济目标与发展战略，对既定的人力资源进行利用、塑造、改造与发展的活动。行为科学研究显示，在其它条件一定的情况下，工作绩效是由员工的个人能力和组织对其激励两个变量决定的，即工作绩效=(能力×激励)。一方面，以发挥潜在能力和增加新知识为目的的开发和教育能够提高员工现有的能力，达到组织所期望要求的能力;另一方面，精心设计、组织与实施的人力资源开发活动对于员工而言还是一项激励，因为在知识经济时代，员工已不再满足于吃饱穿暖等低层次的需求，他们追究自身价值的实现，越来越看重自身学习能力的提高。随着这方面压力的增加，由组织所进行的人力资源开发活动无疑还可以充分调动员工的积极性，保持和加强其员工的发展势头、忠诚度和工作动力。
因此人力资源开发对于个人绩效和组织绩效的提高具有重要的作用。
然而，当今相当一部分组织中仍然缺乏完善的人力资源开发系统。组织的领导者们习惯于谈论他们美妙和光明的前景，但是忽略了最关键的因素:充分地开发和利用组织中的人力资源。领导者们用“我们的员工是最宝贵的资源”诸如此类的话给员工开空头支票。实际上，绝大部分组织仅仅利用了其员工聪明才智的20%。由于研究人力资源开发的专业人员和管理层没有定位好各自在组织中的角色，明确自身的责任，也就是说，没有区分管理和开发这两个因素的不同，这就导致了两个群体之间混乱的关系。而且现有的一些不恰当的人力资源开发范例还会给组织带来负面的影响，比如采用不恰当的人进行员工培训，他们不对员工培训的成绩负责，也不用对他们的绩效复查，结果大大降低了培训有效性，浪费了组织的多种资源。诸如此类的管理做法，导致了效率低下，工作业绩差，质量不合格、不良的人际关系和工作环境、以及优秀人才的流失，甚至可以使组织面临生存的危机。正是因为这样的情况在很多组织中时有发生，给组织造成了极大的损失，因此人力资源开发的重要性日益凸现出来。尤其是进入20世纪90年代以来，随着全球化竞争加剧，技术的迅猛发展，顾客对产品、服务的质量要求的不断提高，组织所面临的市场环境日趋严峻。在这种形势下，通过人力资源开发活动来开发人力资源的潜能，培养、保留优秀人才，增强组织的核心能力，越来越被组织管理者所重视。
对于任何组织而言，不论其规模大小，管理者都是它的中坚力量。管理者与普通员工直接打交道，他们引导员工的行为取向、决策方向以及员工的精力分配。传统的管理者充当着决策者与普通员工之间的联络人，他们阐述组织的远景规划、传达决策者下达的指令;他们对改进绩效、改良产品质量、提高劳动生产力均负有责任;他们的主要职能就是计划、组织、领导和控制。然而，自从工业革命开始以来，管理浪潮此起彼伏。
迅速发展并且日益加剧的组织变革已经意味着，管理者不得不寻找新的途径来达到组织的目标。随着组织开始越来越关注人力资源的开发问题，组织中过去建立的命令—控制式的管理模式(colnlnand and control managemeni model)已经逐渐被非职位的、基于团队的、以及授权式的新型管理模式所取代。这些新的模式使得管理者的工作不再仅局限于为下属布置工作任务以及监控他们的绩效，更重要的是能够鼓励和指导下属为了面对现存的和未来的挑战而进行不断的学习与自我发展。在此形势下，管理者被赋予了一些新的角色，如教师、教练、教育者、开发者、指导者、学习的促进者、战略学习管理者等等(Ellinger & Bostrom，1999)。这些概念具有相似之处—创门都是有效的人力资源开发途径—但是又各有侧重，比如指导关注于员工职业生涯发展的长期过程，学习的促进者侧重帮助员工进行不断的学习……在这些概念中教练的整体用途被描述为帮助和鼓励人们管理他们自己所学的东西，使他们能够发掘潜力，发展技能，提高绩效，成为一个他们心目中想要成为的人[5]，其所包含的内涵相对其它概念更为广泛，操作性较强，得到了很多组织的青睐。英国人事与发展特许研究所(CIPD)最近对英国800名培训管理者进行了一项调查，结果发现有87%的组织正在采用教练的方式进行组织变革，以达到组织的预期目标。
管理教练技术在20世纪80年代，从体育训练运动员的方式移植到企业管理领域，目前已经成为一种重要的开发人才、提高绩效的管理技术。让管理者成为管理教练就意味着他们必须对员工的培训负责，以使得员工能够发挥其最大潜能。通过传统培训“班级授课”的方式来学习新知识和新技能，其成本效益最终被认为是不可取的。而在工作环境中由管理者作为培训者，直接训练和辅导员工，操作更简便，效果更突出，成本更低廉，为从根本上实现人力资源的有效开发提供了支持。此外，管理者还必须向员工提供职业生涯的指导，这有助于员工职业生涯的发展，由此而增加他们对组织的责任感。
管理者需要运用恰当的人际交往技巧去激励、鼓舞他们的员工，与此同时，这类管理者还必须建立起良好的人际关系，使得整体的力量大于个人的力量之和。而且，管理者也需要营造出健康、积极向上的人际关系，来引导员工学会自尊、自重，同时增强其自信。
管理者必须负责让员工在这些方式中得以改善绩效、提高品质。管理者必须成为员工的良师益友，让他们竭尽所能，做到最好。
综上所述，为了增强员工的责任感、忠诚感，提高员工的绩效和组织的绩效，管理者应当与员工之间建立一种新型的关系，使得管理者不仅仅是员工工作的“指挥者”、“监督者”，而更多地转变为员工学习与发展的“开发者”。
在以“快”、“改变”及“个性化”特征呈现的知识经济社会，管理者经常处于“忙”、“乱”、“累”、“烦”的状态，由此，经常会陷入“决策”与“执行”的双重困境，加之缺乏对知识员工管理的商业技能，导致知识员工的智慧流失而带给企业的损失加重。
一些证据表明，在快速变化的知识经济社会，人们逐渐认识到资本并没有以前那么重要了。专家认为，尤其是在高技术和服务性行业，企业的绩效受管理质量（而不是资本）的影响越来越大。资本及技术本身并不能带来高生产率，成千上万家企业的致命弱点说明，企业的根本问题既不是财政危机，也不是战略问题,而是“管理者失职”。
“管理者失职”其一是说由于快速发展，管理者还没有来得及掌握新知识经济管理者必备的商业技能就匆忙“上阵”了，他们经常沿用传统的指挥、命令、控制式的管理模式,而该模式导致知识员工的智慧无法表现出来为企业创造价值，这就使得企业最终失去核心竞争力，而智慧的流失将给企业造成的隐性损失就像是将白花花的银子丢在路旁一样。
“管理者失职”其二是说由于快速变化，管理者更多的时候需要快速做决策，而快速决策导致的失误增多，使企业蒙受损失，很多时还常使企业陷入危机。
“管理者失职”其三是说由于个性化需求的增多，导致的执行不利，使企业经常被执行问题所困扰，订立的目标无法实现，常使企业陷入困境。
在过去的二十年里，世界各行业面临全球市场的迅速变化，学习和发展已成为企业的一个重要特征。传统的管理模式由于不能有效的解决企业遇到的“决策”、“执行”及“管理知识员工”中所呈现的诸多问题而遇到了挑战，基于运动心理学和教育学原理的管理教练被发展出来以满足各类企业的需要。
大量数据表明，当管理者能少些管理，多些教练时，企业的业绩将大幅度提高，知识员工的创造力也将大大提高。如何做到这一点？管理教练由此产生。
管理教练的形成与发展大概经历了这样几个时期：
八十年代初期：教练的雏形
八十年代中期：管理教练更多的是解决管理者在快速变化中遭遇的压力
八十年代末期：管理教练更多的是解决人际纠纷，团队建设等
九十年代初期：管理教练更多的是研究如何正确决策
九十年代中期：管理教练更多的是研究如何有效执行
九十年代末期：管理教练更多的是研究如何用智慧创造价值
2000年初期：管理教练已形成完整的知识框架的培训体系
目前，针对企业、公司和公共机构的管理教练正在以非常快的速度增长。香港坤烨国际教练机构，经过七年的在中国企业的有效实践，提炼总结并形成了一套培养新经济时代企业管理者学会：
如何不再依赖资本投入，仅依靠有效管理就能创造企业核心竞争力；
如何不再依赖资源投入，仅依靠有效管理就能创造产业优势价值链。
管理教练源自欧美企业卓越管理者多年经营实践经验总结，历经数千名中国企业中高层管理者成功案例验证，管理教练是让管理创造价值的有效工具，管理教练是让执行达成目标的有效地图。
1.支持协助员工增加利润（profitability)
2.改善效益（Effectiveness)
3.提升业绩（Turnover)
1.每个人都是有智慧的独一无二的个体，都是独特的。
2.每个人都会为自己做出最好的选择。
3.每个人都愿意做出改变。
4.当一个人被完全了解，既能快速进展。
1.管理者能用更少的资源做更多的事情。
2.管理者的决策失误降低。
3.员工对目标的认同感增强，抱怨减少。
4.有效执行的能力增强。
5.员工更愿意创造和发展。
6.员工间的合作增强，冲突减少，并且能够共同完成合作项目。
管理者与管理教练的分别主要在于：
①从管理方式来看：
管理者通常采用的是传统的指挥、命令或控制式的管理方式，而管理教练则更多的采用引发、支持及协助式的管理方式；
②从管理身份来看：
管理者通常以顾问的身份出现，经常会为下属提供答案，管理教练则更多的以教练身份出现，通过有效对话引发下属思考，令下属能通过深入思考找到解决问题的答案；
③从管理流程来看:
管理者通常采用P(计划)、D(执行)、C(检查)、A(调整)的循环方式;而管理教练则采用七步管理教练地图的价值链教练方式,确保管理对最终结果贡献价值。
概括如下：
| 比较 | 管理者 | 管理教练 |
| 分别 | 给 | 取 |
| 焦点 | 答问题 | 问问题 |
| 方式 | 寻找 | 探索 |
| 作用 | 提供答案 | 引发对方发现答案 |
| 职责 | 监控/监管 | 引发支持 |
④从沟通方式看：
| 比较 | 传统式对话 | 教练式对话 |
| 谈话风格 | 责备、紧张 | 支持、期待 |
| 对下属的信任 | 不信任 | 信任 |
| 提问的内容形式 | 过去导向 | 未来导向 |
| 话多的人 | 上司 | 下属 |
| 找答案的人 | 上司 | 下属 |
| 行动的人 | 上司 | 下属 |
| 相互关系 | 紧张疏远 | 信任融洽 |
| 对下属对成长发展 | 缓慢成长 | 提高问题解决能力 |
管理教练与执行教练两者相比较，除了在教练者与被教练者的选择上存在着区别，在其他方面，如教练目的、过程、关注点和持续时间方面也存在着一定的差异。两者的比较如表所示。
执行教练与管理教练的差异
| 执行教练 | 管理教练 | |
| 目的 | 自我意识 | 学习与开发 |
| 学习 | 绩效提升 | |
| 绩效提升 | 保留人才 | |
| 教练者 | 外部 | 内部 |
| 专业人员 | 管理者 | |
| 被教练者 | 大部分是执行官和高级管理者 | 大部分是一般管理者和有潜力的员工 |
| 过程 | 系统的、结构化的 | 半结构化的 |
| 持续时间 | 短期 | 持续的 |