第二曲线（The Second Curve）
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第二曲线是在1996年美国畅销书《第二曲线》中，美国未来学院院长扬·莫里森（Y.Morrison）提出的。[1]
莫里森（Morrison）在书中，总结了世界许多著名企业成长发展的规律，提出了“第二曲线”理论。他认为，所谓第一曲线即企业在所熟悉的环境中开展传统业务所经历的企业生命周期，而第二曲线则是当企业面对未来的新技术﹑新消费者﹑新市场所进行的一场彻底的、不可逆转的变革并由此而展开的一次全新的企业生命周期。第二曲线的基本事实就是变化。这种变化包括许多方面的转换：社会、市场、个人和企业。
“第二曲线”理论具有如下特点:
(1)“每一行业都必须面临第二曲线，因为这是由外部变化引起的，并非由一个公司本身能够控制的”。对于企业，“第二曲线来自于三大力量:新技术﹑新的消费者和新的有待开发的市场吧。
(2)两条曲线在事物的发展过程中总是相对应的，组织或个人发展的过程就是两条曲线不断交替发展的过程。“第一曲线”往往代表着传统的﹑现实的发展状态(或者目标﹑模式)，“第二曲线”往往代表着组织或个人未来的发展状态(或者目标﹑模式)。一个具有历史传统的企业若能坚固并经得起巨变，才能成功地从第一曲线跨入第二曲线。经过一段时期，时空改变了，这第二曲线又变成第一曲线，于是又要开创新的第二曲线，轮流交替。在两个曲线的世界里“变化”是确定和正常的。
(3)两条曲线之间总是有矛盾冲突的，但作为一个企业的“关键人物(决策者)”永远不要停止寻求更好的策略，“你应该永远抱有这样的信念，尽管现在所采取的策略不错，也应该相信，还有更好的策略，这样就能够消除许多第二曲线背后的假像”。
(4)在第二曲线阶段企业取得成功的最主要原因就是“领会变化”。实施“第二曲线”策略，实际上是面向未来的，而未来是不确知的，因此，“关键人物”要充满希望和自信，积极寻找时机，要敢冒经营的风险，否则就要导致经营失败。
(5)两条曲线之间是有较大跨度的，所以企业发展目标的跨越往往是突变的，是一种质的变革。与此同时，两条曲线转换的过程中，决策者要冒着较大风险，往往要经历经营业绩的下滑期。
企业的第一曲线是它的主导性传统业务，第二曲线是与传统业务差别很大的，能成为企业未来收入主要来源的新业务。为了寻觅这样的业务﹐需要从以下几个方面进行准备:
企业的环境往往是难以控制的，只能适应环境的变化，所以，盯住外部环境的变化是追寻第二曲线的切入点。外部环境可分为宏观环境和微观环境两类。宏观环境有政治法律，社会文化，经济，技术等方面；微观环境包括产业性质、市场结构，供求关系、公众等方面。
企业内部因素是能否成功跃上第二曲线的条件，但这些条件比较容易改变。关键问题是要分析现在有什么优势、向第二曲线跳跃中还缺少哪些条件，以及如何弥补和改善。
在分析外部环境和内部条件过程中，可以发现许多机会。选取一种本企业准备抓住的机会就是给自己定位。即通过分析外部环境和内部条件，明确“我们的企业是什么，将会是什么以及应该是什么”。
第二曲线是未来的主导力量，但是它萌芽于现在。通常来说，新的技术、新的消费群体、有待开发的市场是第二曲线的三个生长点。从这三方面观察第二曲线的征兆，留意第二曲线的动向，有助于把握第二曲线。
即使抓住了第二曲线的生长点，如果对第二曲线的来临步伐、影响力、支撑力量和限制因素缺乏足够的了解，在第二曲线上也很难取得满意的回报，甚至损失惨重。例如，许多企业看到房地产(尤其是高档房地产)将会是成长很快的一个产业，但是高估了它的成长步伐，因而过早地跃上了这条第二曲线。结果是大量资金在这条缓慢成长的第二曲线上被套牢。
| 第一曲线 | 第二曲线 |
|---|---|
| 第一曲线市场的关注重点 | 第二曲线市场的关注重点 |
| 资金 制造商 大西洋国家市场 日本 国际贸易 电脑 钱 | 信息 消费者 太平洋地区市杨 中国 电子商业 互联网络 人 |
| 第一曲线的企业重视 | 第二曲线的企业重视 |
| 工程 公司 水平与垂直整合 业务过程 | 生态 个人与网络 虚拟整合 企业文化 |
| 第一曲线的员工关心 | 第二曲线的员工关心 |
| 辛勤工作 稳定性 目前的工作 忠诚度 | 超级效率 不确定性 未来的职业生涯 勇气 |