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突发性品牌危机是指企业在品牌运营中突然爆发、令企业始料不及的危机.危机一旦爆发，品牌形象将严重受损，公众对品牌的信任度也急剧下降进而导致企业产品销售量一路下滑，危机及企业的生存。
突发性品牌危机可分为四种常见类型：
形象类突发性品牌危机类型
形象类突发性品牌危机，是由反宣传事件引发的突发性品牌危机。反宣传一般有两种：一种是对品牌不利情况的报道(情况是属实的)，像产品生产条件恶劣，企业偷税漏税、财务混乱、贪污舞弊等报道；另一种是对品牌的歪曲失实的报道，如 格兰仕”微波炉存在对人体有害辐射的报道和“中国平安保险”投资连保骗保的报道等。对这些传闻和报道如不加以及时处理，对品牌形象、企业信誉十分有害，甚至会导致公众对品牌丧失信心。
质量类突发性品牌危机类型
质量类突发性品牌危机是指在企业发展过程中，由于企业自身的失误，或是内部管理工作中的缺陷，造成产品在质量上出现问题 从而引发的突发性品牌危机。如：可口可乐中发现玻璃碎片，南京冠生园月饼采用过期原料等事件。这类危机的直接后果是公众不信任感增加，销售量急剧下降.品牌美誉度遭受严重打击。
技术类突发性品牌危机类型
技术类突发性品牌危机是指已经投放市场的产品，由于设计或制造技术方面的原因，造成产品存在缺陷，不符合相关法规、相关标准，从而引发的突发性品牌危机。如：中美史克 康泰克”PPA风波 三菱“帕杰罗”刹车油管风波等。这类危机与科技有关，它发生在人们认为本应万无一失的尖端科技出现偏差时。
服务类突发性品牌危机类型
服务类突发性品牌危机是指企业在向消费者提供产品或服务的过程中 由于其内部管理失误、外部条件限制等因素.造成了消费者的不满.从而引发的突发性品牌危机。如 El航风波 、“砸大奔事件 等。此类危机与企业品牌意识、服务意识相对薄弱有关。
在残酷的市场竞争中，品牌危机无时无刻不在威胁着品牌的生存，一些看上去非常强大的品牌在遭遇一两个似乎很小的危机后，便如多米诺骨牌一样无情的垮了。正处于品牌建设阶段的中国企业，急需一些突发性品牌危机管理的实效方法，巧妙、快速而有效地预防和处理危机。
1.形象类突发性品牌危机管理对策
形象类突发性品牌危机主要是由反宣传引发的，新闻媒体可能是此类危机的披露者，在危机的披露中，新闻媒体既可能是危机的促进者和危机管理的妨碍者，也可能成为危机化解的协助者。这是因为，媒体是人们了解外部事件直接或间接的载体，对人类活动反映细致而全面，它影响着公众对品牌的印象，影响着公众对品牌的资源供给和对品牌产品与服务的认知。媒体还具有对任何信息的放大作用。没有媒体的宣传，一条信息只局限在组织内部，一旦被传播出去，那么信息就再也无法掩盖，媒体就像扩音器一样，将微弱的声音放大为清晰的、大家都能听得见的声音。这些特性，决定了媒体在危机管理中重要的双向作用。因此，如何发挥媒体的积极作用，增加沟通就是形象类突发性品牌危机管理的主要任务。
品牌形象的树立，并非一朝一夕，而需要一个长期，持续的过程。在品牌的日常管理中，企业要注重与媒体保持密切联系，在平时，主动为媒体提供一些有价值的新闻，使媒体对品牌形象有比较准确、全面的认识，建立企业与媒体之间的信任关系。这样，当危机爆发时，由于日常的接触了解，媒体对品牌危机的报道就会比较公正、准确，沟通也会比较快速，为危机反应和恢复争取到更多的宝贵时间。当反宣传出现时，企业一般要在媒体的帮助下对危机做出反应。如果危机潜在的受害者是公众，就需要通过媒体向公众说明真相，以求社会舆论的公正回报，并利用日常与媒体建立的关系，在第一时间传递管理者所希望传递的信息，以随时消除各种误解，挽回形象。一场危机发生时，媒体除了报道危机事件外，还会请一些专家、学者进行评论，就客观报道中危机存在的隐患、目前的状态或失实报道中的问题发表公正的、专业的看法。同时，媒体还可能就危机事件采访社会公众和利益相关者，他们会从各自的角度表明对危机事件的看法、提出个人的建议。企业要将专家、学者的评论视为针对危机管理的免费专家咨询；同时，意识到，这些评论的发表等于为危机发布了科学有力的证据，对失实的报道进行了公开驳斥。公众和利益相关者的言论，直接反应出公众的心态以及品牌形象在公众心目中的变化。企业要收集相关报道，通过分析，确认危机对品牌形象造成损害的规模和程度，以便尽快制定解决危机的措施。
公众舆论压力对品牌形象的影响之大不可低估。联想到国内有些品牌，由于对媒体缺乏必要的认识，在市场竞争中扮演了夭折的角色。在三株公司 “人命官司”中，企业曾经有足够的机会先把信息局限起来，再寻求协商解决。但是，三株公司拒绝了“大事化小”，直到媒体参与进来，反宣传一下子席卷了大江南北。品牌形象危机不可遏止的爆发了。媒体起到了促进危机深化的作用。然而，危机爆发后，三株公司没能建立自己的新闻中心，没能及时、迅速、有效、准确地向各地媒体提供全面、客观、详实的信息。各种猜测性报道又对危机管理造成了妨碍。官司拖延3年之久，大势已去，三株公司最终的胜诉也没能挽救品牌形象的一落千丈。
2.质量类突发性品牌危机管理对策
产品的质量问题主要是在生产过程中造成的，最容易引发突发性品牌危机，其直接后果是公众不信任感增加，销售量急剧下降，品牌美誉度遭受严重打击。这类危机的责任完全在企业，因此，对此类危机的管理，主要是尽快向公众赔礼道歉，挽回品牌信誉，减少长期业务上的损失。
在品牌的日常危机管理中，企业要尽可能保证产品质量的安全性、无害性；同时，做好可能的退货准备，确保危机时刻，能够采取迅速的退货行动。在买方市场的条件下，公众与顾客对产品的质量要求越来越高。当产品质量问题引发危机事件时，企业必须与消费者保持积极的联系，开诚布公地告诉公众企业的歉意，必要时通过新闻媒体向公众发表公开谢罪公告，以显示真诚，防止敌意的产生和蔓延。在承认现实的前提下，企业要放弃短期销售利益，采取补救消费者损失的措施。此后，企业还要通过适当宣传，把事态的发展情况、生产上的改进措施等内容，公布于众，以消除公众对品牌的疑虑，恢复公众信任。
在比利时和法国的“可口可乐中毒事件”中。可口可乐公司首席执行官依维斯特专程从美国赶到比利时举行记者招待会。比利时各家报纸上出现了由依维斯特签名的致消费者的公开信，表示可口可乐公司的歉意。与此同时，可口可乐公司宣布，将比利时国内同期上市的可口可乐全部收回；尽快宣布调查化验结果，说明事故影响范围，并向消费者退赔；同时，还表示要为所有中毒的顾客报销医疗费用。此外，可口可乐公司设立专线，在因特网上为比利时的消费者开设专页，回答问题。据统计，可口可乐公司共收回了14亿瓶可乐，中毒事件造成的直接经济损失高达6000万美元。比利时的一家报纸评价说：“可口可乐虽然为此付出了代价，但却赢得了消费者的信任”。
3.技术类突发性品牌危机管理对策
在科技日新月异的年代，工程技术失败导致的危机将不断发生。消费者喜好的转变可能导致技术落后的品牌被淘汰出局；技术的缺陷可能导致消费者心理上的极大恐慌，品牌被视为“公害”。针对此类突发性品牌危机，管理的重点是维护危机下的品牌资产价值，做好品牌的延伸。
在品牌日常危机管理中，企业一方面要对正在应用的技术不断进行核查、检测，一方面要关注所处领域技术水平的变化，并预测技术变化的趋势，提高危机下的技术创新能力。同时，还要进行宏观扫描，了解其他领域的变化对品牌可能造成的影响，如，政策法规的变化。技术类危机一般会有一些前期征兆，需要企业的关注和判断，及早改进，预防危机发生。一旦企业意识到产品在技术上可能存在的隐患，管理者首先要做的是采取对消费者和社会高度负责的态度和措施，迅速反应，立即停止产品的生产和销售，并回收已投放市场的所有相关产品。同时，与公众进行充分的有效的沟通，说明技术出现缺陷的原因，公布正在做的技术完善，承诺有信心有能力解决技术障碍，以感化公众、消除心理恐慌，展示品牌的强劲实力。当原有的产品由于危机的冲击，被迫退出市场时，企业必须尽快推出新产品，以弥补老产品强制性退出而留下的市场空间，减少损失，做好品牌的延伸，维护品牌资产价值。
中美史克“康泰克”PPA风波，算是比较成功的案例。政府禁令发布后，公司立即停止了产品的生产和销售，并回收所有含PPA的产品。这一举措无疑是成功的关键环节。因为它表明，“康泰克”首先考虑的是公众与消费者的利益，是一个行为诚实可信、负有责任感的品牌，先赢得了社会各界的广泛理解和同情。当然，这一举措给企业带来的利润损失是巨大的，但减轻了品牌形象和企业信誉的伤害，同时也是一种比较深远的营销决策。与此同时，公司适时的组织了新闻发布会，取得了理想的传播效果。借助其多年来一贯良好的品牌声誉，公司很快推出“新康泰克”，取代原有品牌的市场空白，取得了难得的销售成绩，将危机造成的损失减少到最低程度。
4.服务类突发性品牌危机管理对策
在一百次服务中，有一次大的失误，顾客的满意度就会变成零。一旦真的发生服务类突发性品牌危机，企业只要将心比心，就会发现，顾客想要的是错误受到重视，并得到真诚的补救。因此，管理者的首要任务是尽快让公众知道你已经认识到服务中存在欠缺，并做了种种努力，以求改善。
在品牌日常危机管理中，企业要致力于培养员工的服务意识、忧患意识、危机意识，不断改善服务方式，提高服务质量。大多数情况下，顾客对于服务过程中发生的差错，是愿意给予改错机会的。企业要意识到：在服务类突发性品牌危机管理中，有时，事实会退居其次，顾客最重视的是品牌真诚补救的态度。此时，企业必须主动承认错误，认真对待和听取顾客的需求，向他们提供详细的信息并解答提出问题，尽可能弥补顾客在服务过程中所受的损失。即使最后结果并不一定百分之百如人所愿，只要顾客看到了努力，品牌就得到了他们的长期信任。正如一位经济学家所言：“大部分顾客衡量一个品牌服务的好坏，不是其日常表现的优劣，恰恰是它对于错误的补救是否及时而有效”。
一次机场服务的疏忽，使日本航空公司在中国声名狼藉。在由于天气因素迫降的日航班机上，中国乘客未得到应有的服务，引起了中国乘客的极大愤慨。“日航风波”在中国刮起了轩然大波。日航意识到危机后，态度发生了前倨后恭的变化，在不同的场合，以多种形式向中国乘客道歉。除了赔偿给每位中国乘客一笔赔偿金之外，又邀请中国乘客代表前往日本若干机场，考察日航公司改善服务的情况，对中国乘客表现主动示好的姿态。而考察了日航的“整改措施”，让人觉得日航不但有“痛改前非”的诚意，而且对中国乘客、中国市场格外地热情有加。按日航提供的资料，在改善服务的同时，到2002年底，日航在日本与中国之间，每周增加40多个航班。日航化解了危机，变坏事为好事，成为处理品牌危机的良好典范。
危机一旦爆发，便会迅速破坏品牌形象.使企业出现人心散乱的危险局面.如果不即时处理或处理不当，后果可能不堪设想，因此.如何及时、果断地在危机中实施有效的公关管理，引导舆论，稳定人心，抑制危机事件蔓延，便成为处理危机事件的重中之重。
1.认清危机爆发的缘由，提高企业对危机的反应速度
在危机爆发后，首先决策者要沉着 冷静地辨识危机的起源，提高企业对危机的反应速度。一方面要及时了解危机爆发的事实真相，把关于危机事件的所有消息在第一时间内通知企业的全体员工，并为员工提供行为指导 规定统一对外的处事原则；另一方面是成立紧急状态下危机公关管理小组，危机公关管理小组应立即拟订危机处理方案，担负起指挥与协调工作。企业在危机中做出反应间隔的时间和寻求处理危机问题的答案，将决定企业危机管理是成功还是失败。如果一个企业对于它面临的危机认识太晚，或是反应太慢，那它就处在一个滑坡上，掌控全局会变得很困难.甚至会使得局势失控。
2.坦诚与顾客、公众进行沟通，将顾客利益置于首位
危机爆发时，如何及时有效的与顾客、公众展开沟通是关键 这直接关系到企业能否安度危机。为此，美国福莱灵克公关咨询公司提出了一个“4R 概念：遗憾(Regret)、改革(Reform)赔偿(Restitution)、恢复(Recovery)，换句话说 在与公众进行沟通时，一个企业要善于对危机现象表达遗憾(是自身的责任还要真诚道歉) 保证解决措施到位，防止未来相同事件的发生并且提供赔偿，直到安全摆脱这次危机。很明显，不是某一个声明或者某一个行动就能取得所有4R的，企业应该认真对待.把它当作一个过程来执行。“以顾客及公众利益为重”是企业安度危机的重要原则。危机之所以爆发，给企业产生巨大的外部压力是因为引发危机的事件使顾客及社会公众的利益受到了侵害。因此，只有将顾客及社会公众的利益置于首位 才有可能摆脱危机。实践表明，将公众利益置于首位，以企业长远发展为应对危机的出发点是富有成效的。Tylenol危机中，美国强生公司经过对800万粒药剂的检验，发现受污染的只源干一批药，而经营管理且全部在芝加哥地区。但为向社会负责.恪守 将公众和消费者的利益置于首位” 的信条，强生公司决定在全国范围内回收所有进入市场了3100万瓶Tylenol胶囊(而不是只回收芝加哥地区的Tylenol胶囊)。还向全国有可能与此有关的医生、医院和经销商发出了50万份电报.并通过各种传媒发表声明 暂时将Tylenol胶囊改为药片。此举，虽使公司当时遭受到巨大经济损失.但企业终于赢得了公众的理解与信任.使Tylenol度过危机。
3.赢取政府相关部门的信任 争取各界媒体的广泛支持
危机事件突如其来.势必对社会造成了不良后果，这时政府相关部门可能会进行干预，媒体也会参与进来 如果企业能主动的配合当地政府部门.并及时与各界媒体进行沟通.那么企业既容易赢得政府的信任 又能让公众了解事实真相，减少他们的疑虑。这样的话，危机事件就迎刃而解了。可口可乐在比利时中毒事件弓l发危机的第二天(1 999年6月1 5日) 驻北京办事处的危机管理小组就紧急召开会议决定处理方案，配合卫生部门检查，全体紧密协作，并与新闻媒体密切沟通，让消费者尽量了解事实真相，避免他们偏听偏信。6月1 8日，与中国卫生部门接触，2O日左右，卫生部在全国几个城市对可口可乐做了抽检，并派考察团去北京、天津、青岛的瓶装厂考察.可口可乐公司特地邀请中央电视台随团考察并记录全过程 卫生部的官员说中国没有发现一例不合格事件。新华社、中央电视台、北京电视台均发布了消息，称比利时安特惠普装瓶厂使用不纯正的二氧化碳以致产品带有异味与所有在中国的装瓶厂无关，中国产品均在中国制造，所用的原材料均不是从欧洲进口，所以此次事件与“二恶英污染”无关。正是因为可口可乐北京办事处赢取了卫生部门的信任，争取到了主要新闻媒体的支持，类似的危机事件才没有在中国市场爆发。
4.灵活应对环境危机，重新组合营销策略
危机的爆发，使企业立刻陷入窘境的包围之中。面对新的不利的竞争环境，为了摆脱危机，企业必须调整营销组合策略.以通过自身的努力，减弱直到取消不利环境的影响，而且.也只有做出适应环境的决策，才有可能使企业从困境中走出来 渡过危机。就在危机爆发的第十天，可IZ：l可乐公司行政总裁艾华士直飞比利时接受专访，公开向消费者道歉，并表示了可口可乐对于重塑消费者信心方面的决心和举措，不仅如此，总裁还当场喝了一瓶可1：3可乐，这在比利时为安抚当时的消费者的情绪起到了直观的示范作用。这一针对危机环境中制定的灵活的营销策略起到了立竿见影的效果.结果.危机得以有效缓解。
彻底根除危机给顾客、社会公众，以及各相关群体造成的不良影响是任何一个面临危机企业的共同心愿。为此.企业在妥善地将危机平息或基本平息之后，还有必要分析危机波及的范围及影响程度，谨慎地研究制定重塑和提升企业原有品牌形象的计划，并付诸努力。只有这样，企业品牌才能真正、、彻底地从危机中解脱出来。
1.品牌形象测评
危机给企业原有品牌形象带来了消极影响 为了能及时了解危机后原有品牌现状.企业很有必要进行一次品牌形象测评，以此作为危机后重振原有品牌的重要依据。
在进行品牌测评的过程中，要广泛邀请消费者、相关公众、各有关媒体、危机公关人员，以及危机管理专家参加，成立品牌形象测评委员会，委员会除了对企业品牌形象进行测评以外，还应调研品牌危机中公关管理的效果 以及品牌运营中企业内部各环节的协调状况。对于前者，通过对危机公关反映效果的调研，可以及时发现企业在危机公关过程中的不足，并寻求改进措施；对于后者，如果企业各职能部门在品牌运营中能很好地协调一致.品牌形象就会得到提升，相反 若企业内部的各职能部门职责不明、相互推诿、在危机中应对迟缓，杂乱无章，即使侥幸避过危机 也不利于品牌重振，同时也难免不为再度发生危机留下隐患。
2.提升原有品牌形象
危机后重塑、提升品牌形象至关重要。为了能在危机后重塑、提升企业品牌形象，企业应在品牌形象调研的基础上分析品牌现状，并考虑如何制定相关的营销组合策略。实践证明，危机过后企业实事求是地兑现承诺.同时注重对原有品牌宣传，是企业重塑和提升品牌形象的关键之所在。
一方面.要实事求是地兑现危机中的承诺。企业在危机后实事求是地兑现在危机中的各种承诺.不仅体现了企业对诚信原则的恪守，而且也反映了企业对完美品牌形象一贯追求。若企业在危机后不能兑现承诺或者不能足额兑现承诺， 那么企业很可能将重新面临着顾客及社会公众的信任危机。企业不仅因此容易失去较多的顾客.而且也将为再度出现危机留下隐患。鉴于此.危机后欲重振品牌形象，企业必须认真履行危机中的承诺。
另一方面.要加大品牌宣传力度。危机期间，品牌形象和企业信誉大为减损。在危机平息或基本平息之后，为了重塑、强化品牌形象，企业理应积极主动地加大宣传力度，让顾客及社会公众感知品牌新形象、体会企业的真诚与可信。只有通过宣传 消费者才能感知到 “X×”品牌又回来了。可以说，危机平息后的大力宣传是品牌重获新生并有所提升的不可或缺的条件。