离岸外包（Offshore Outsourcing）
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离岸外包指外包商与其供应商来自不同国家，外包工作跨国完成。由于劳动力成本的差异，外包商通常来自劳动力成本较高的国家，如美国、西欧和日本，外包供应商则来自劳动力成本较低的国家，如印度、菲律宾和中国。
离岸外包（Offshore Outsourcing）开始于1990年。起初离岸供应商称之为辅助的应用开发帮助（supplemental application development help）。从1995年到2005年，在离岸外包市场上已经出现和将要出现以下五个主要的进步：
1、开始于1995年，Y2K问题使离岸市场合法化，印度供应商获得了一些小的定单。尽管有些曲折，但交易非常成功。
2、印度供应商增加在美国的营业，增加他们在美国公司中的智力份额，逐渐成为全球服务供应商。
3、同时，最大的基于美国业务的外包服务提供商已经开始讨论并增强他们自己的离岸外包的能力。起初他们使用离岸的劳动力，现在他们正在建设离岸子公司。
4、我们正在看到，美国和印度供应商之间的交叉合作，这些合作也扩展到离岸国家，如立陶宛、菲律宾、墨西哥和加拿大还有南美。我们现在也看到了离岸BPO（Business Process Outsourcing，业务过程外包）和联系中心。
5、最大的印度外包供应商已经开始将IT供应链从他们的构建和维护应用的核心竞争力提升到完成其他的增值活动，例如，人力提供中心（manning help desks）和处理业务过程。他们期望能获得为美国服务的提供商资格并达到真正的全球化。
由于离岸外包的概念最早起源于美国，外包的地域概念将美国国内为在岸外包（Onshore Outsourcing），北美等周边国家与地区的外包成为近岸外包（Nearshore Outsourcing），而较远地区的外包，如外包到印度、中国及俄罗斯，则称为离岸外包（Offshore Outsourcing）。
离岸外包通常简称为“离岸”，一般是指把资源成本从一个发达的七国集团中的国家转移到低成本的发展中国家。许多大的供应商正在提高在发展中国家的发包能力，提供一个“透明”的外包模型给那些具有接包能力的系统集成公司。
服务型经济正在全球化。上个世纪发生在制造业界同样的事情在今后20年中将要发生在服务型经济中。2003年2月3日的《商业周刊》预测，在今后10年中，美国将有250万白领的工作会转移到海外。这些白领的工作包括技术开发、研究、金融分析、审计、税收咨询等。
两个关键的因素是Internet的无处不在和布满全世界的数万公里的光缆。有了这两个因素，可以实现低成本的通讯，企业能够利用全世界任何地方的高素质的劳动力。我们将看到越来越多这样的驱动力。
离岸外包业务的快速发展有四个主要的驱动因素：
1、美国国内艰难的经济环境，使得美国的商业急需大量地节省成本。具有广泛影响力的研究机构麻省剑桥预测研究所（Forrester Research of Cambridge）的研究指出，应有25%到40%的成本可以节省。实践证明，很多项目能够在此范围内节省成本。
2、通讯成本的大幅度降低和Internet影响力的逐渐扩大。
3、供应商能力的提高。
4、成功的先驱得到丰厚的回报，如GE公司。
离岸外包的驱动力是节约成本的潜力。某些业务比其他业务要更适合于外包。例如，呼叫中心、软件开发和软件维护已经外包了一段时间。像那些规模范围有限的项目更适合外包，而不是把整个数据中心都转移到印度。外包确实有较高的风险，特别是如果公司在接包的地点没有打交道的经验或者没有一个办事处（presence）。所以风险较小的项目更经得起检验和可控。
公司使用两种主要的方式来达到减少外包成本。
1、离岸所有权（offshore ownership）
2、离岸外包
离岸所有权的模型曾用于90年代早期的第一次离岸外包的浪潮中。大规模的美国公司和其他已经与印度公司建立了业务关系或者已经开展过业务关系的合作者一起成立公司，这些美国公司起到资本的供应商角色。
随着全球对人才和降低成本需求的增长，其中许多已经转让投资股权的公司或者参与风险投资的企业作为离岸外包者获得了新的顾客和增长。这种方法是降低服务传递成本的首选方法。在这种模型中一些早期的领头羊是GE和Citibank。
离岸外包的模型是指与一个外部服务供应商签订合同，这样的公司一般在工资水平低的国家中，他们拥有设备、雇佣职员、承担部分或者全部传递给客户的责任。这种外包的形式在90年代中期和后期高速增长。这引起了印度IT业经济的繁荣，也使许多其他国家开始考虑把他们低成本的资源作为美国和欧洲客户的市场。
规模是驱动力。规模是指利用在这些国家如印度、中国和俄罗斯的大量受到良好教育的人群，这些国家能带来解决问题的大量资源。他们的优势是人口，并且有大量的年轻人。
世界各地正在发生翻天覆地的变化。由于有了Internet、有线电视和卫星电视，世界正在变的越来越小。阿根廷、印度和美国的孩子穿着打扮没什么不同，这是在思考、舞蹈和时尚都是全球化的一代，这些孩子在文化适应上是世界公民。
经济的低迷刺激了离岸外包，给了客户公司动机来更快地发展以过程为中心或以业绩为中心的运营模型，这些模型也使离岸公司和发达的本国公司相提并论。
一个模型是SEI-CMM，即卡内基梅隆大学软件工程研究所（Software Engineering Institute，SEI）的能力成熟度模型（Capability Maturity Model，CMM）。从本质上说，该模型在一个公司的软件开发过程成熟度的基础上定义了软件质量的5个等级。
在美国，并不是所有的软件公司都通过了CMM认证，大部分公司都有自己的软件开发管理方法，这些方法提供了一种根据质量增加和成本节省来展示价值的方法。
下滑的经济也促使了商业公司业务的外包，这是建立在印度和其他国家里有廉价及熟练的IT劳动力（是美国和欧洲的50%到80%）的基础上的。许多地方的外包公司正在受到吸引，如中国、墨西哥、匈牙利、波兰、俄罗斯和菲律宾。领头羊的印度接包公司，如印度塔塔咨询服务公司、Infosys和Wipro，已经凭他们高质量的服务赢得了名声，使他们的美国、欧洲和亚洲的顾客以较低的成本就能获得与在国内或当地的外包服务具有相同的结果。
因为这些国家的劳动力短缺和运营成本大幅度的提升，服务供应商们能在培训和基础设施上投资，给美国的买方提供高质量的个案。在同美国和欧洲劳动力市场比较时节省25%到50%是常见的。
对IT技术的全球需求增长是离岸外包的驱动力。90年代中期到末期的经济增长促使对IT技术的全球需求增长，特别是在发达国家中。美国客户使用离岸的资源来增加了IT的从业人员，以应对由Y2K和电子商务革命引起的对软件资源的迫切需求。但美国和欧洲公司的核心驱动力是成本降低。
这种需求反过来也使移民政策自由化，促进了低成本市场，如印度、菲律宾、中国和俄罗斯的IT业和业务过程外包（BPO）公司的增加。
9.11和全球经济低迷使移民政策正在紧缩，减少了对IT服务的整体需求。即使是这样，为了继续盈利和保持竞争优势，企业正集中提供他们的核心竞争力而经常把其他的功能外包，目标就是要明显地降低成本。所以离岸的市场正变的越来越有吸引力，主要是因为廉价的劳动力和高质量的服务水平。
离岸外包服务的范围包括业务过程、软件应用维护和支持、新应用开发、合同研发、市场调研、工程服务和系统集成。
第一个好处总是成本，但是长期的利益是质量、速度、规模和知识。主要的因素总是成本，是因为这个主题有足够的竞争力使人变化。但是除了成本，企业要发展来寻找他们所遇到问题的解决方案，这就是在信息领域所发生的一切。
10年之前，企业会定义自己所存在的问题，由经理提出一个详细的解决方案，然后找到一个离岸的供应商，雇佣他们来执行这个项目。而今天，大部分的公司将要求一个离岸IT供应商：“这是我们的问题，你去解决它”。最成功的离岸供应商会进一步地告诉顾客：“我们理解了这是你的问题，这是适合它的解决方案”。他们总是会想到顾客的前面去。
国内和离岸的主要区别就在于成本、质量和规模。由于存在离岸外包，顾客可以利用大量受过高等教育的劳动力，所以世界上最好的人才可以聚集在一起解决那些顾客的问题。因此，质量也是一个区别。
把工作转移到离岸也是考虑到能够清晰地定义过程和使过程更加成熟，两者也能为顾客产生更可预测的结果。
有时，企业把从国内外包开始作为第一步，然后转移到离岸外包。但是，在这个领域里很快就从这两步过程转移了，因为有如此多离岸成功的例子。相信我们将会看到一股离岸外包加速的浪潮。一个原因是离岸的服务确实提供了更好的、更廉价的和更快的解决方案。而且，一旦业界的一个公司利用了离岸外包的资源，其竞争者就需要同样做。
离岸外包改善了运营。在海外的呼叫中心，也能够像任何一个职业的美国呼叫中心那样工作，有呼叫分布和声音响应系统。只不过通过拨号在外国工作，其实只是使用的线路比较长而已。
在海外的后方管理运作中心，用户作为一个远程的代理。依靠图像技术，可以不传送纸张。所有的纸上交易在美国进行扫描，当代理登陆时通过一个工作队列以数字化的形式将图像传到印度。
图像技术可以对企业的运作产生很明显的改善。这是一个很好的技术，但是图像技术从来就没有排在许多公司必须完成的工作清单的头条。由于外包的缘故，必须强迫这些公司这么做，这些公司投资所获的利益不仅来自于能把工作移到海外，而且来自于公司如何改变，也影响到公司的剩余部分工作如何完成。
离岸外包提供了BPO的服务水平。呼叫中心公司基本上有3个等级的工作。等级1的呼叫中心工作是简单的，就像一个代理回答一个呼叫者的问题：“我能够为您提供保险吗？”。等级2的工作需要更多的研究，例如决定一个原告的问题是否包含在保险计划中。等级3的工作需要领域知识，例如一个主管应有的知识。
美国的呼叫中心主要雇佣有高中文凭的人员来处理呼叫。在印度和菲律宾，代理人至少要有大学文凭；有些还有硕士文凭。所以他们肯定能处理等级1的问题，以及50%-60%的等级2的呼叫。因此，他们能为整个美国呼叫中心的顾客提高服务质量和降低成本。
有时国内外包和离岸外包是互补的。在服务业和物流行业，或者在国内需要有章可循的业务中，国内和国外是互补的。提供业务的持续性也从国内的、近岸的和离岸的组合中获益。例如，“我们正在讨论与某些近岸的公司合作。我们的大小和规模使得我们需要有一个近岸的合作伙伴，因为需要一个能够迅速服务的合作伙伴，他们能提供快速响应的人员，否则需要我们来提供执行某种功能的快速反应，如果有需要他们还可以承担关键的工作。”
离岸外包能提供3个层次的价值。
第一个层次是成本节省，基于离岸和国内职工工资的成本差别。这种差异提供了降低客户成本结构的一种方法。
第二个层次来自于提高的过程，主要在于领域知识。例如，注意金融服务和保险两个市场，如果接包的专业公司熟悉这些业务，就能够超过客户的处理能力，会把利益传递给客户的用户。正常情况下，客户会把他们某些业务过程按地理位置分散开，或分散在各种不同的业务单元中。接包的专业公司把这些业务组合进一个共享的服务环境中来优化对任务的处理。接包的专业公司能做这些是因为他们有业界的领域知识。
第三个层次的价值来自于业务流程再造（Reengineering Processes）和过程改善（Process Improvement），由于6Sigma（实施过程及执行能提高针对类似每一百万项只有一个错误这种情况的质量，如软件的代码行）的使用。例如，有的专业公司有2%的人员是6Sigma的黑带人员（过程质量的专家），他们唯一的工作就是改善管理的过程。如果质量保证人员达到8%的比例，应该能够度量每一个工作任务。
实现这3个层次的价值需要按部就班进行。首先，需要先稳定一个过程，下一步需要把过程进行优化。最后才能够对过程进行根本性的改变。在一般情况下，接包的专业公司在接过一个过程之后6-12个月内才开始做出改变。
接包的专业公司无论以前多么成功，千万不要冒进。在一个接包的专业公司的案例中，他们在3个月之后才开始改变。在某个案例中，客户对应付账款，包括客户支出发票的50%需要进行审计，该流程也有一个质量保证过程。他们把这个过程运行了3个月，把发票分类到两个‘桶’中。最需要审计的发票当然是价值最高的。所以他们给客户提出一个80/20准则。需要审计超过100，000$的所有发票，但是只有20%的发票在那个账目下。根据这个策略，他们最终审计发票价值的80%。客户同意这个过程改变。通过实施这个过程，减少了质量保证的人数，却增加了审计发票的价值。应该说这是一个快速成功的过程改进。
市场正在快速地增长，因此，市场吸引了大量的新企业参与。但是，在有相关经验及信用较高的集团和那些为了达到速度的新参与者之间有一个明显的差异。同时，在没有经验、管理深度或资源的公司与那些有信用记录可查的公司之间也有非常明显的区别。
一个主要的趋势是，特别是在印度，软件服务公司正在提供BPO服务。另一个主要的趋势是全球的供应商使用包含国内的、近岸的和离岸能力的一个混合的模式，并在印度设立一个办事处。
离岸市场是支离破碎的，但却是在快速进化。在许多领域，离岸供应商比美国的IT外包市场落后20年，但在其他领域，他们似乎是领头羊。现在的市场是一个有巨大潜力但却有限的市场。对于要求良好的应用开发和维护（Application Development and Maintenance，ADM）服务，大多数的印度供应商是唯一的选择。但是，他们的能力在呼叫中心、基础设施管理、应用集成、事务处理和BPO等领域发展的就稍差些。在全世界范围内，有数以百计有潜力的供应商，他们有各种各样的业务模型和各种层次的经验。如果不了解他们的核心竞争力，就无法将业务外包给这些公司。
服务能力提供的成熟度千差万别。离岸的提供能力可以分为高成熟度、中等成熟度和低成熟度。最成熟的是应用维护和管理、应用的移植和传统应用开发，因为离岸的公司从事这三方面的工作时间最长。
从2002年开始，印度的离岸公司已经进入了新的应用开发领域，企业应用集成、应用软件包的实施和业务集成。可以认为这些业务领域具有中等的成熟度。
最不成熟的服务能力提供是那些现在才出现的业务：呼叫中心、BPO和基础设施外包。
呼叫中心和事务处理市场要比复杂的BPO市场更成熟。呼叫中心和交易过程市场比BPO更需要与潜在的客户进行对话，因为呼叫中心和事务处理市场比整个后勤（back-office）过程的外包更成熟和更商业化。
在处理呼叫中心的业务功能方面，更多的公司要比他们在政策管理、应付账款、投资管理或者市场调研方面更有经验。因此，其外包步骤应从内部的呼叫中心开始，先转移到国内的外包，再到离岸的外包，逐渐改进是一种比较容易操作的方法。
很少有公司分析和优化他们的后勤办公功能，更不用说把它们进行外包，因为更新观念的先后顺序是不同的。离岸外包提供商必须要销售出两个概念，即外包和把工作移到离岸。但是，在交易过程工作中，外包提供商的雇员不能直接与客户的用户打交道，他们之间没有直接的工作合同，这将会引发出很多麻烦。即使这样，外包一个端对端的过程，如政策管理，就有一个更长的销售周期，因为外包提供商在这个领域有较少的外包经验。
传统的系统集成企业完全可以将业务进行离岸外包。为了和已经将业务离岸外包的公司进行抗衡，传统的系统集成公司，如CSC和Perot Systems等，已和离岸的投资方发展战略关系或建立合资企业。除此之外，如EDS和Accenture等供应商，也在发展他们自己的离岸外包能力。但是，大的美国系统集成公司很少卖商品，也不具备降低成本的离岸能力，因此，他们使用离岸资源来降低他们应用服务的平均成本。
从2001年开始，跨国公司开始参与离岸外包业务。跨国公司正在进入离岸市场。所有的人都会说他们在印度有这方面的能力。NASSCOM是印度软件公司的中央俱乐部，他们有一个帮助网站，根据专业和收入对公司进行排序（www.nasscom.org）。该网站把这个排行榜分成了总部在印度的公司和跨国公司两种。
为了把工作转移到离岸，传统的外包提供商期望建立附属公司、合资企业、合作伙伴和转包商。在最近的交易中，供应商使用一个离岸附属公司的组合，如加拿大的呼叫中心、菲律宾或哥斯达黎加的数据中心或印度的软件公司。外包供应商们现在和具备各种能力的离岸公司有附属、合作以及转包关系。
当前，对供应商来说离岸外包是业务主流。每一个外包服务提供商需要一个外包的策略，因为这是顾客所要求的。顾客现在需要真正的全球服务供应商和全球的运作。问题就在于供应商如何能达到一个全球化的业务能力以及和谁合作。将会出现逐步的合并和最终达到真正的全球资源市场。
主要的供应商将使用离岸资源，这些供应商可能兼并一些具有离岸业务的公司。在过去的24到36个月中，尽管他们并没有足够的能力阻止工作转移到印度的供应商，但他们仍会获得较高的利润。顾客将为这些大地提供商品牌付一笔15-20%的额外费用。
15/15/70的离岸外包模型占主流。国内与离岸合作的外包模型（Onsite-Offshore Model）是大多数给美国客户提供复杂解决方案的供应商所接受的工作模型。典型的比率是15/15/70。
这种国内与离岸合作模型的目标是根据用户提供的信息，供应商根据这些信息与离岸开发团队进行交流，最后设计出开发的需求文档。开发速度依赖于所需完成的工作类型和工作的里程碑。在工作的初期现场的员工要多一些，但人员的比例也会由于工作的复杂性和风险因素而需要不断调整。
为了配合这种工作，需要把工作任务分拆开来。如在应用开发和维护的业务中，典型的分拆方法是策略、需求的获取、解决方案、体系结构、构造原型和设计工作在客户端执行。开发和测试在离岸执行。用户接收测试和实施在国内和离岸两地同时执行。
在大部分的案例中，客户的基础设施为应用开发、维护编程支持和系统测试提供环境。大多数有能力的离岸供应商在他们的开发中心有复杂的网络体系，这些设备不用必须和客户建立可靠的通讯。但有些情况下，网络工程（协议、防火墙、访问、容量等）要求保证是无缝且可靠地连接。
离岸决策对国内的业务有较大的影响，如果过多的工作任务外包到离岸，那么国内的市场就会处于混乱的状态。所以最好能找到一个可行的外包方案，这些方案需要能够考虑到对国内供应商的影响。
例如，有这样的一个案例，该案例中的合同额较大，属于公共事业，需要同时与六个国内和离岸的公司签署合同，该合同获得了政府的批准。这样工作就能由这些签署合同的公司共同完成，这种安排是可行的，因为印度的供应商比国内的供应商对各种不同的工作更感兴趣。举例来说，没有一个国内的公司愿意接受50，000 $来修理一个应用软件的工作。而一个印度公司就会接下这项工作来并很快解决了这个问题。
新的服务正在不断推出，离岸的公司正在进入IT基础设施外包、ERP服务、远程网络管理、BPO、IT保证服务、生产工程、嵌入式软件和技术服务。未来的顾客现在正在寻找在领域、专业知识和地理位置均有优势的外包提供商。
全球的供应商正在到处出现，在一些案例中，他们通过提供市场营销和销售服务来和顾客建立前端的关系。在其他的案例中，他们集中于后端为顾客提供服务。在这两种情况下，他们都逐渐能把规模扩展到全世界。
现在更加注重安全和业务的连续性。2002年中期，印度和巴基斯坦的紧张局势使业务的连续性这个问题变得突出。客户意识到他们的计划太过以印度为中心了。印度的供应商通过增加国内和国外的业务连续性来应对这个问题。
离岸外包正在上升到成熟的规模。问题并不在于是核心业务还是非核心业务。更多的公司感到离岸外包很合适，他们意识到离岸外包可以补充国内的外包。当人不需要在现场时，他们的工作更有可能转移到离岸，从而可以大幅度地降低成本。
最适合管理规模较大的离岸工作的公司是那些长期提供外包业务的公司。他们能够很快提升价值链。大的项目管理对新的国家和公司而言是比较困难的，因为他们没有经验，不够成熟。
供应商将面对更详细的审查。随着交易变的规模更大和时间更长，供应商面临更详细的审查和更勤奋地付出。不仅对财务说明和运作要进行审查，而且供应商必须在达到他们的服务水平或者面对罚款之间做出选择。以前，对较差的表现给出罚单是不太常见的。
合并将要出现。随着某些供应商提供的技术和培养了大量的人才，具有在不同的地区能够提供各种技术的能力。随着行业的发展，必将会出现大鱼吃小鱼的局面，大的公司变的更可信。这是竞争对每一个人都有益的领域。
大家对印度在离岸外包方面很成功已达成高度的共识。市场中客户的领头羊是GE，GE在印度已经运营了7年。内部已经外包了12，000个工作，即后勤办公和呼叫中心的工作。美国邮政有6000人在非本公司的环境中从事呼叫中心和会计工作。Dell有2000-3000人。Dell和美国邮政在印度都是自己运作，同时也和外包公司合作。他们使用其他人的标准来衡量成本和发布标准；并不认为他们自己能很好地完成这些工作。
财富500强公司是先锋。金融机构和GE把最初级的工作外包到离岸，工作不仅有IT外包，而且包括逐渐增加的BPO。在建立的离岸外包业务或场所中，将会有大量对此感兴趣的中等ITO和BPO的提供商出现。但是小的供应商不可能将业务转移到离岸，因为他们既没有这方面的工作经验，也没有势力与兴趣。
潜在的顾客要花费更多的时间来评估外包供应商和离岸环境，因为业务的连续性正在变的越来越重要。所以市场中存在大量需要不断持续改进的服务质量，使得决策的速度在放慢。
对某些公司来说离岸外包是较危险的。对那些只在美国有企业或者仅在欧洲有几个企业的公司来说，全球交易和外包到离岸是比较危险的。对他们来说，离岸外包是危险的一个主要原因是他们并不了解当地的环境。
那些知道离岸外包有高风险而只是想探索可能性的公司，通常会启动一个小的项目，该小项目将使他们明白如何在这个国家工作、考验长距离的安排和解决缺陷。这种方法正在ITO和BPO中采用。
今天，顾客已经开始试水，很多公司已经启动了可能性调查的过程，他们可能会问：“如果我们开始离岸外包，我们应该外包到何处？哪些功能最适合于外包？哪些领域我们不适合外包？”
在离岸外包的过程中，必须从计划开始时就寻找出解决方案。在国内的外包过程中，经常将雇员移交给供应商。在离岸外包过程中，一般雇员有60-70%不再做他们的工作，因为工作转移到了一个不同的国家。他们或者遭到解雇，或者重新分配工作。因此，每一个离岸交易需要从计划中得出一个整体的解决方案。
离岸外包也比国内外包更复杂，因为必须把如何工作的知识进行传递，同时无缝地维持服务水平。知识传递是离岸外包的一个主要部分。
通过克服已知的风险来获取价值。美国公司参与离岸外包已经超过5年，所以签署合同的机制已经相当成熟。离岸外包不再新鲜，但现在人们更加关注它，而且应该更早地关注其中的一些风险。
根据离岸开发集团（Offshore Development Group）所做的一份2002年的研究，只有16%的美国公司使用离岸的IT开发资源。这就意味着许多美国公司把股东的利益放弃了，因为他们没有开发利用这些全球化的可能性。获取这些“失去的”价值的方法是通过应用有效的合同签署过程以及寻求能带来最高回报的合同来打破已知风险的壁垒。
那些正在犹豫的公司应该选择的方法是将他们支配的IT花费转给BPO的供应商和离岸的供应商，而不是给一个IT基础设施的供应商。
很明显，离岸外包的客户必须作出一个心理上的飞跃。许多客户为把工作转移到公司外面而感到困扰。他们习惯于让雇员就在楼下完成业务外包功能。他们对把工作移到供应商的工厂感到很痛苦，即使工厂就在附近。他们的注意力集中在想把雇员控制在可监督的范围内，当让这些客户考虑到要把工作转移到世界的另一边时，这种关注就会成倍增加。
一旦跳出了这个误区，就不需要说服。最近很多大的BPO交易包括把关键的功能转移到全世界的离岸工厂去完成。但是，由于客户已经把常规交易过程和其他功能移到离岸，离岸外包就不再是一个问题的症结。客户已经对它的价值坚信不移。
顾客满意度正在持续提高,离岸外包的顾客满意度比国内高水平的外包供应商所获得满意度高的多。其结果是，尽管客户开始时业务较小，但有如此高的顾客满意度会使他们的交易增长。一个公司可以先向离岸外包公司提供系统的应用维护作为开始，在对这个外包满意之后，他们增加开发项目和自主提出的项目，随着时间的过去，离岸业务会逐渐增长。
但是国内的IT外包单笔合同有数十亿美元的交易额，而离岸外包只有数以千万美元的交易额。离岸外包也曾有一个一亿美元的交易额。
在利用离岸ITO供应商来完成BPO方面的任务正在逐渐增长。离岸业务的增长也由于离岸的供应商提供更多附加的服务。这些供应商将得到BPO市场的一部分份额，因为BPO供应商需要一个成功的离岸策略。
客户的不满有多种来源。许多公司在离岸外包上有丰富的经验。不只是他们的成本较低，而且在于工作的质量和雇员的生产效率相当高。
但是确实存在不满。例如,那些并不是一心一意接受这个观念的人，经常产生相当多的延迟、忧虑，甚至是不信任，所有这些将导致开销的浪费。
不满还来自于对RFP（Request For Proposal，建议需求）和顾问的不恰当信任。使业务能够和产品那样进行标准化是合理的，引入供应商的竞争也是恰当的。但是如果一个买主期望外包一个核心业务，特别是一个后勤运作的业务，在一个RFP中定义那个过程通常是不可能的。
不满也是由于交流的误区和不同期望的集合所致。为减少不满和建立客户的期望集，离岸外包提供商应该提供一个框架结构。参与和制定一个公司的各个过程，并建议他们哪些过程应该外包，而哪些过程不应该外包，该项工作可以收取一小部分费用。在一起把需要外包的业务进行优先顺序的区分，给这些潜在的客户一个外包的建议，然后为他们定义每一个过程。
在双方签署的合同中应该规定，作为业务转移过程的一部分，在转移之前，离岸外包提供商应该将项目的团队融合到客户的业务中，双方详细地制定过程并得到签字。双方使用流程图、投影屏幕和其他手段来给过程制定文档。要保证双方都对过程是如何进行处理的都有一个清楚的理解。
买方可以聘请一个处理外包事务的专家，在供应商和他们离岸的目的地等方面寻找勤奋的、有信誉的、有经验的供应商来做交易，以避免失望。
离岸外包的客户遇到积极的影响要比消极的影响多。在大部分的情况下，事实是超越了客户的期望，因为环境改善的速度很快。客户主要关心的问题大部分集中在通讯的停工期，尽管有冗余设备，但这并不是问题的根本所在。而且在过去24到36个月的期间，印度国内的通讯质量得到了改善，因为政府开放了本地市场，使当地市场开始竞争，而在过去则是垄断。
一些业务由于有法律的和管制的壁垒而不能外包。至少在一些州内，例如，公用事业可能面临监管机构的抵制或者把某些记录转移到离岸会有管制的限制。这些记录必须在正在进行的基础上进行审计和检查，由于公共事业的范围可能要求限制外包，转移这些业务到离岸是不可能的。
金融机构有特殊的要求。在过去几个月里，金融机构提出疑问，什么工作他们可以外包到离岸，他们关注的主要问题主要集中在如果工作被移到离岸，对他们的声誉、信用、流动性和运营所潜在增加的风险。他们的董事会和管理层需要意识到这些风险，即经济的、社会的和政治的风险。
他们所需要遵循的一些原则包括：离岸关系不能阻碍金融监管机构检查一个金融机构记录的能力。关键的信息必须由银行的美国总部掌握。关键的文档必须由用英语提供给金融监管机构。银行不能向服务供应商透露非公开的金融信息。
这些忧虑可以通过几个策略进行缓和，比如持续地监控服务供应商的金融环境、制定物理的和数据的安全控制、制订业务恢复计划、购买保险以及掌握独立和内部的审计评价体系。
离岸外包并不是便宜80%，那只是一个神话。人们非常关注程序员的工资，推理出如果一个程序员的工资是一个小时20美元，那将会有80%的节省。事实上，节省是与国内和离岸外包参与过程改进的人数成正比的。在一般情况下，会节省25-50%，但也依赖于在离岸所做的实际工作的多少。
在双方人员比例方面，通常来说，美国的公司达到最优的比例是比较慢的。对每一个项目，按阶段有不同最优的比例。例如，在需求分析阶段，需要很多人在现场。在编码阶段，大部分的工作可以在离岸完成。所以比例随着时间而改变。平均比例，国内与离岸的比例是30-70或者20-80。在现实中，多数公司只能达到 50-50，因为美国的管理者喜欢看到职员在现场，而且许多印度公司在把工作转移离岸时并不是像他们应该的那样积极进取。
其他的神话包括：（1）有质量最高的资源；（2）CMM5意味着最好的质量；（3）高质量和低成本是唯一重要的事；（4）离岸外包允许昼夜连续不停地开发；（5）安全和知识产权问题能通过在美国维护编码和数据来处理。
客户要求尽可能的确定性，双方都期望能够将价格约定更加固定。客户非常容易受到投资回报率和SLA（Service Level Agreements，服务等级协议）的驱动，他们要求展示详细的技术方案和开发周期。这种确定性，当然，是为了客户的利益。
在过去，客户给供应商支付报酬，让他们理解问题，定义解决方案然后给出方案。今天，客户要求供应商理解问题、决定解决方案并定义出如何达到目标，所有这些都在他们签订合同之前。这就像在选择要与之合作的建筑师之前，要求3个建筑师创造出3个详细的草图，并指定建筑将如何建造。
在给定的竞争环境中，供应商必须预先熟悉较多的前期工作，并且要参与其中。这种确定性的倾向一般与公司第一次开展离岸业务有关。
在供应商的业务是全球的情况下，一旦客户启动离岸外包的工作，双方都期望能够加速整体业务的全球性外包。一般情况下是分阶段将全球业务外包，比如说，可以定义4个外包步骤，每一个步骤需要3个月。所以整体外包大约需要一年的时间。如果能够有组织地学习，整体外包的时间将会缩短。
现在的客户有倾向将更大规模的业务进行业务外包。以呼叫中心为例，以前只将25到50个座位呼叫业务外包，交易额一般为50到100万美元，而现在的交易额一般从500万到1500万美元。数额较大的业务现在占据离岸外包工作的很大比例。
增长最初主要是呼叫中心的工作，现在一些公司也把呼叫中心的工作和后勤工作作为一个集成的服务外包出去，部分公司的核心竞争力就是能同时提供呼叫中心和后勤的服务。
全球化的公司正在考虑把他们的基础核心过程外包出去。因为在国内和离岸之间有很明显成本的差别。大量成本方面的降低正在吸引这些公司为他们的核心业务承担额外的风险。
金融服务公司似乎要在把他们的运营转移到离岸方面起一个领头的作用。一个例子就是全球投资银行，它正在把它对资产净值分析师的支持转移到印度，因为会有 60-70%的成本降低。提供给资产净值分析师的支持包括他们想对一个公司所做的研究、结果的图形化显示、副本编辑和一些其他的支持服务。投资银行在印度用年薪30,000$到50,000$雇佣一个员工，而不是在美国的150,000$。
事实上，银行对它所有的过程提出质疑和检查，以决定把业务外包给哪个离岸的国家，信用卡公司和银行正在把他们主流的业务外包到离岸。
很少有真正的BPO外包到国内。企业只拿他们公司外围的过程做实验。但是把整个业务过程外包到离岸的机会是巨大的，企业注重他们的核心业务，而不是他们外围的那些业务。因为这些过程是财产性质的和智力性质的，企业坚信他们需要和离岸供应商建立一种战略关系，而不只是一种简单与松散的客户和供应商之间的关系。
全球的交货和全球的资源将对每一个企业的资源策略是一个整体。离岸外包中的利益水平是使人震惊的。事实是离岸外包已经站住脚了。结果，现在资源市场是全球化的。
现在离岸外包是大多数大的外包交易中的一部分。在大的外包交易中，我们发现传统的外包服务供应商如：IBM、CSC、ACS、Accenture和其他的一级和二级的服务供应商，正在逐渐把离岸服务设施作为他们服务支持解决方案的一部分。尽管离岸的部分可能只是他们服务模型的一部分，但它是传统的外包供应商能减少服务支持成本，给他们预期的顾客节省开销的主要方法之一。
在未来几年中，应该相信主要外包交易的离岸部分将变的非常普遍。每一笔交易将会都有离岸的部分，越来越多的功能将在离岸被完成。可以认为经济将会驱动这种发展机会。主要的美国外包供应商不能承受起把交易丢失给离岸的供应商，或者比他们的竞争者落后。如果CSC能降低它的服务支持成本并通过把功能移到离岸来获得一个竞争性的环境，那么IBM和EDS也会这么做。
离岸外包更具策略性。随着离岸外包规模的增加，客户就要求提供减少他们运营风险的方法。举例来说，他们要求离岸外包提供商在解约（disengagenment）方面提供预决策的帮助。现在，当他们计划要解约时需要与他们就提供的服务进行谈判，包括允许他们在对预决策的价格进行解约的过程中使用一些私有的软件。他们也关注一些能降低运营风险的策略的选择，如赢得对方公司中的资产净值、创建一个合资企业或者讨论一份唯一的协定。为满足这些需要，在外包合同中应该提供更大的灵活性。也需要寻求能提供的资源帮助供应商和多个提供商工作的方法。
多个合作者模型是今天的标准。那些把他们的IT全部或大部分外包的企业一般与2到5个公司打交道。只要他们有离岸外包业务，他们至少会发包给2个印度公司。
他们正在预防单点服务的失败，这是一个很好的尝试。需要不止一个公司和不止一个地点，就像需要不止一条方式来电子地访问的应用。
激励和奖金正在出现。直到最近，客户只愿在价格和强制的惩罚上达成协议，现在，如果能够提高顾客的满意度，或者在收入或销售的过程中超出了业绩水平，他们愿意付出激励和绩效奖金。这是一个主要的变化。
客户也要求外包供应商和其他的供应商更加密切的合作。一般情况下，他们有2到3个供应商或者一个离岸的供应商及一个国内的供应商，他们想一起工作，互相之间协调备份。在某些过程上供应商已经开始做这种协调。
逐渐地，客户不再提供额外的办公空间。过去，客户愿意为供应商提供一个虚拟的无限的办公空间。现在不再这样了。现在的客户说，“我们正在合并运营，我们没有多余的空间提供给你的员工”。因此，在签署一个合同时，可能很痛苦的定义和限制客户有义务的提供给供应商的空间，在达成一致的过程中，甚至可能要求供应商在特定的地点放弃空间。
合同应该详细地说明客户方提供给供应商的空间的面积和地点，并且这是能提供的全部。事实上，需要供应商表明并保证，为履行合同的义务，不会再从客户方要求更多的或者不同的空间。如果后来供应商需要更多的空间，就需要付出在市场上获得同样大的空间所需的费用。
全球化的企业想建立一个具有离岸外包BPO控制权的位置。为了能达到这一点，他们必须有很大的规模。不然的话，这样安排不会有经济意义。他们制定出各种各样的业务模型。一个是建立—运作—转移模型。在这个模型中，买方把工作外包到离岸是为了把工作发展到一定的规模，在这一点上，买方希望有运作权。
在这个模型上，英国保险公司是这种模型的最大外包提供商。外包供应商将建立中心并建立其工作能力、工作过程和基础设施。在以后3年多的时间内需要运作和发展它。在这之后，他们会有获得公司的运营权并对其运营。当达到2000到4000名员工时，他们就认为他们自己有能力运营公司。他们想管理控制公司的规模，这也是他们业务的核心部分。
考虑到决策的社会影响。使国内外包和离岸外包达到平衡是一种挑战。顾客需要帮助离岸的供应商生存下去，因为顾客角色的一部分就是建立一个互利的业务。需要帮助这个业务在正确的道路上，有健康的竞争的发展。不要试着挤出每一分钱。在谈判中，和供应商一起工作。他们需要公平的利益。
离岸外包会产生社会影响。在印度，举例来说，IT外包已产生了一个精英阶级。当前经济的低迷没有在国内很强烈的意识到的原因之一就是因为它首先影响了印度的工作。
买方的影响几乎是势不可挡的。签署了盈利和亏损的交易是因为现在的注意力都集中在成本上。价值正在减退。业界不能继续沿着这条路走下去。两边必须都有盈利。应该关心的是长期的生存。需要注意外包是如何影响我们的文化，离岸外包需要考察地点是因为不能把社会环境和经济环境分离。因此，决不能够忽视买方的影响力。
“50年后再回过头来看2003年的美国，你认为什么事情对你影响最大？”这是2004年2月底，美国《纽约时报》一项调查中的问题。让人没有想到的是，40％的人将离岸外包作为第一选择，反恐倒排在了第二位。无独有偶，去年夏天，美国各大学在例行调查毕业生愿从事什么工作时，多数学生的回答是：不会被外包的工作。
外包本来是传统制造企业为了降低成本、提高效益而采用的将产品的非关键部分通过分包合同让别的公司或海外公司来做的一种经营方式，但在21世纪初，由于大批美国高科技企业的参与以及外包的方向由发达国家转向发展中国家，外包不仅成了经济全球化条件下国际分工的一种新形式，而且由于外包导致外包方工作机会的外流或减少而成为外包方国家的政府所必须面对的一个政治问题。
离岸外包的经济实质
每一家公司在经营过程中，都要力争减少或控制成本，以获取最大的效益。外包就具有这种功能。比如一家轴承加工厂，其核心业务是制造轴承，但这家企业并不能集中所有的力量于这项业务，它还必须处理诸如办公室文案、人事资源管理、库存管理以及财务会计等工作，这些工作花费了很多资源。如果采用外包方式，将一些非核心业务交给该项服务的提供者，就可以集中自己的资源和优势生产轴承。可见，外包实际上是一种节约成本、发挥比较优势的经营方式。
外包出现于20世纪七八十年代，当时主要集中在国内。现在的外包已经有了新的内涵：第一，外包已不局限于制造业，越来越多的公司尤其是以信息技术为主的公司开始采用外包方式，其中最典型的就是软件开发。第二，外包已经不限于本土，开始扩展到了海外，特别是扩展到了发展中国家，其性质已成了离岸外包。最典型的就是美国本土90％企业的60％的软件开发外包到了印度。第三，外包已经不是公司弱小的标志，而成为提高组织绩效的战略方法。第四，由于外包的企业将核心业务留在本国，将非核心业务外包给擅长这类业务的海外企业，因此，世界贸易或世界生产的格局将因此而形成一种崭新的模式，并使世界经济结构产生巨变。
离岸外包的政治化趋向
离岸外包成为一个政治问题与政府的经济职能有关。一国政府的经济目标一般有四个：经济增长、物价稳定、国际收支平衡及充分就业。其中，就业问题直接与社会稳定相关，因此，充分就业不仅是经济问题，而且还是社会问题和政治问题。
从离岸外包的形式看，离岸外包在将本国企业的非核心业务外包到海外的同时，也将这部分业务的职位外包到了海外，原来从事这部分工作的员工必定失去这份工作。这样，外包方国家的普通民众就自然越来越关心自己的工作会不会被外包。根据眼前的事实，他们自然而然地就将失去就业机会或失去就业机会的恐惧归于自由贸易。这一点，从美国民意调查中对自由贸易支持率的下降可见一斑。民意如此反对外包，媒体自然不会放过这一吸引大众眼球的机会。各媒体不断公布各种关于各行业失业的数据调查和民意调查；适逢大选之年，民主党候选人也将外包作为自己政治纲领中就业部分的主题；美国国会50多名众议员也“顺应民意”，提交了对有离岸外包项目的美国公司不予政府融资支持和贷款保证的提案；布什政府在1月份签署了限制某些领域的政府项目外包给外国公司的条款。一个从经济学角度分析绝对无可厚非的经营方式，就此成为了政治问题。
但越来越多的有识之士指出，全球竞争如此激烈，对企业外包进行限制只会让美国公司破产，从而导致更多的人失业。事实上，美国工人正在逐步转移，并在其他行业找到了更好的工作。
离岸外包与国际经济新格局
离岸外包的经营方式遵循的是比较优势原理。在当今世界，没有哪一家企业能在每一项业务上都拥有与别人一样的优势和效率。因此，企业要作出选择。首先，要将自己所生产的产品与所消耗的资源相比较，找出不利于企业利润增长的活动；然后，将其外包给可以用更少的资源提供这种活动或服务的企业。由此可以看出，离岸外包的优势在于：可以在核心业务领域中重新分配资源，增强企业的核心竞争力；可以最大限度地节约资源和时间成本；可以用更少的成本聘用更为专业的专家。
与过去外包主要局限于劳动密集型和技术含量低的活动或产业不同，现在外包的内容主要是高技术和高附加值的活动，而且以传统上不可能外包的服务贸易为主。比如，欧美很多企业将客户服务中心或售后服务的电话支持系统转移到了印度，一些电话公司如AT＆T也将电话交换中心设到了印度。印度利用自己的比较优势 ———英语好、劳动力成本低廉以及发达的网络———24小时为全世界的客户提供着热情的咨询服务。
最近发展起来的以高科技和服务技术为主的比较优势大转换，实际上是经济全球化的一个结果，其前提是通讯技术的进步和宽频的使用以及资本的自由流动。企业为了自己的利益，在利用全球的比较优势过程中，形成了全球资源要素的重新布局。正因如此，很多人认为，世界经济将会在经济全球化的进一步发展中形成一个新的格局。
在2004年和2005年，IT组织将一些离散项目或功能进行离岸外包(如应用开发项目、特定的呼叫中心支持等)。离岸外包的增长率将维持在百分之二十几。本地供应商的离岸策略将会转移一部分大型集成外包合同，但大多数IT组织仍将偏好纯粹的离岸供应商。离岸外包的10大风险如下：
业务影响：离岸外包在第一年能够削减15%-25%的IT成本。但是从长期来看，流程改进通常会对成本节约和IT服务质量造成很大影响。因此IT组织在看到离岸外包巨大价值的同时，必须平衡离岸外包涉及到的风险和不确定性。
离岸交易的内容正在发生变化。完整的IT应用正在外包到离岸国家。客户处理整个应用开发，包括设计和结构，不只是ADM。IT花费作为一个收入的百分数已经下降了，但在离岸的花费却加倍了。
从前，公司把项目外包到离岸。现在，他们外包3年到5年的交易。因此，合同的价值就更大了。由于BPO，交易变得时间更长。BPO正在极大地改变人们对离岸外包的看法。多数的BPO工作是呼叫中心、数据录入和业务事务处理。BPO是长期合同努力的方向。人们现在把离岸外包看作是一个长期的任务，而不再是一个需要更便宜和更快完成的项目。
离岸外包将要增长。不仅会有更多的工作会转移给印度的供应商，而且美国的外包供应商也将工作移到印度。ACS和Convergys已经建立了商店。 Accenture和EDS正准备建立中心。如果你问他们为什么，他们的回答会是他们的顾客要求这么做。顾客听说外包是可能的，工作质量好，成本低。由于这些原因，离岸外包将持续增长，甚至会涉及到地缘政治的问题。企业不会将他们所有的鸡蛋都放在同一个篮子中。他们会在美国或另外一个国家中保留一部分。
顾客期望的是同样的服务水平，而不管工作是在哪儿完成的。逐渐的，外包供应商希望接受离岸工作的服务水平与国内所能提供的服务水平相当。服务水平，大部分并不会由于工作是在新泽西还是在新德里完成而有所不同。
市场驱动因素有所变化。两年之前，企业认为外包能得到资源，因为那时劳动力短缺。现在，他们认为离岸外包能降低成本或者提高投资的回报。明年他们将会认为离岸外包能缩短他们走向市场的时间。
离岸开发中心的数量在增加。在离岸外包的早期，能力被限制在“临时性业务”的活动上。多数的合同是需要临时增加的IT职员。从90年代后期开始，就出现了这样一股潮流，即开发结构化的质量过程和建立离岸发展中心（Offshore Development Center，ODC），能在一个项目基础上或者一个永久的ADM基础上提供固定的支持。
现在一股增长很快的势头就是业务过程的离岸外包，例如客户服务、开帐单、收款、意见处理和各种其他的后勤功能。
离岸的供应商正在提升价值链。还是在90年代后期，离岸供应商通过应用一种叫现场—离岸的开发模型来提升价值链，即在客户方现场供应商在资源方面要占一个百分比。这种方法允许离岸供应商承担更复杂的项目，因为他们能在ADM工作的战略和IT体系结构阶段提供人力资源。
成熟的支持模型使得ADM处理、客户应用开发、应用集成和呼叫中心都把目光瞄准了离岸。低风险的包括维护成熟、稳定的应用（包括ERP）和开发有良好定义规范的大型系统。这些系统很适合离岸外包，其他的能力，例如昼夜连续不停地开发，对特定的IT项目可以适用。对与特定业务相关的项目，预期的客户需要仔细地衡量供应商的领域知识和实际的经验。
BPO和IT将会合并。把IT工作外包到离岸的潮流会导致产生更多的基于组件的解决方案和更多打包的解决方案。事实上，几年之后，随着供应商为业务过程创立端对端的解决方案以及他们需要潜在的IT支持，BPO和IT将会结合起来。
Web服务，即能在Internet上提供服务，也要加入到这个潮流中。顾客只需要单击一下鼠标就可以看到服务；但是隐藏在后面的是能处理顾客需求的可行的技术和处理。这种情况非常适合离岸外包，因为顾客并不关心每一个过程是在何地完成的。
所有的BPO会得到全世界范围内国内和离岸相结合的支持。对各种不同的BPO的需求正在增加，供应商的数量和支持方法也在增多。对一个健康的市场而言，有多种选择是关键的。现在世界范围内有许多实现BPO工作的国家。举例来说，ACS有9个离岸接包的地点，分别在墨西哥、加纳、印度、危地马拉、牙买加和中国。对大的客户的过程处理经常是在多个地点的，以减少地缘政治风险和能从事故中恢复过来。
ACS把过程分为3个基本层次的任务，在这3个层次中共分出了超过25种类别：
1、层次1的任务是重复性的工作。
2、层次2的任务包括基于规则的决策制定和问题的解决方案。
3、层次3的任务是完全分析性的任务、研究和非基于规则的决策制定。
许多公司雇佣国内的具有处理第3层任务水平的员工来处理第1层和第2层的任务。当ACS提出了外包的工作时，它的目标首先是把第1层的任务移到离岸，随着时间的推移，也会把某些第2层和第3层的任务外包到离岸。这是一个自然的移动。最终，国内的工作可以由高水平的第3层人员来完成。
在某些领域，发展的潜力是很大的。观察离岸市场的一种方法是看它当前的渗透力。利用离岸的人力资源具有最大的潜力，但当前的渗透力还很低的服务有呼叫中心、BPO和最近提供的基础设施的外包。这是3个有最大机会的领域。因为在这3个领域中还有许多机会。他们提供最大的成本杠杆是因为需要很少的国内的人员去管理离岸的人员。例如，一旦基础设施到位，呼叫中心和BPO可以百分之百的利用离岸人员。
而在其他3个领域机会就比较少，即应用维护和管理、应用移植和历史应用的开发。尽管他们需要国内和离岸的人员达到中等程度的混合，但这3个服务中客户使用离岸资源的比例也已经提高了。
其他4项服务，即新应用的开发、企业应用集成、应用软件包的实施和业务集成，是机会比较少的领域。尽管它们当前的渗透力还很低，他们也需要很高的国内资源，但他们能够提供很少的杠杆作用。
随着时间的推移，市场会变的多样化。大多数独立的印度服务供应商专注于呼叫中心。但EXL服务公司是一个例外。因为该公司有端对端的后勤过程外包。随着时间的推移，其他的服务供应商将会两者都做。
IT开发是完全不同的部分。这是一个巨大的市场。应用开发和维护（ADM）模型的成功和印度供应商在管理IT方面已经完成的工作，给人们对能在印度做什么的理解产生了积极的影响。
未来的增长如何？尽管考虑到印度次大陆的地缘政治问题，从2001年9月11号以后，离岸外包的利益已经翻了三番。经济发展速度的下降，使顾客更快地转向离岸，即使他们提供了很少工作。这种趋势预示了短期内增长率的下降，能导致供应商被淘汰。
另一个影响增长的因素是中规模公司的市场（mid-market）走向。这些公司比大的企业保守，所以他们不会尽快的发展离岸市场。中规模公司的发展放慢将会降低增长速度，否则会加快增长速度。
对价格关注太多。焦点主要集中在有竞争力的价格上。不仅仅是经验最少的用户把外包看作成本的运用。结果就是低端的IT服务变的更加商品化。
为避免持续的价格战，离岸的供应商必须转换他们员工的技术和热情来做有更高价值的工作。赢家会使他们变的与众不同。事实上，并不是像许多人想的那样全球化，那些选择一个适合于他们核心竞争力的合适位置的公司会很容易的使自己变的与众不同。在这个市场上，差异化是很关键的。赢家们有与他们解决方案相匹配的领域专家。
在这个十年中，全球前2000家公司将会采用离岸外包的潮流。离岸外包正在成为主流。事实上，应相信离岸外包将会成为每一个全球前2000公司的业务和IT外包策略的重要组成部分。
2007年2月15日，大展集团 (Achievo)在Brown-Wilson集团的年度排榜中名列离岸外包供应商(中国)前10名的第二名。东软名列第一。
大展集团是一家跨国离岸软件和信息技术外包供应商，提供以客户所在地为前端，以中国产品研发中心为后端支持的服务模式。Brown-Wilson 的主发起人是最畅销杂志《外包黑皮书》的作者 Doug Brown 和 Scott Wilson。
Brown & Wilson Group 在全范围提供一致的、专业的咨询服务，帮助公司、企业政府机构和公司联盟在快速经济发展中更好地做好本地的和全球的管理和提高竞争力。这家公司被认为是世界最领先的外包顾问公司，也是《外包黑皮书》的制作者和年度首50家全球外包供应商中“最佳管理”公司的可信赖的发表者。
离岸外包供应商(中国)前10名名单