物资管理机构
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什么是物资管理机构[1]
物资管理机构是指完成物资分配和供销业务的单位和组织形式，它是贯彻国家物资管理方针政策、搞好物资流通业务的组织保证。
物资管理机构的设置[2]
与物资管理体制相适应，必须建立健全物资管理机构。物资供应的组织管理机构按管理系统划分，有如下组织形式:
(一)中央物资分配计划机构
国家计划委员会物资分配部门是中央物资分配计划机构，其主要任务是根据全国的物资资源和需要情况编制物资革街表和分配计划，按照国家所规定的中央统配物资目录进行平衡和分配，以保证国民经济各部门之间的协调发展；
(二)中央物资管理机构
国家物资总局是中央物资管理机构，其主要任务是组织执行物资分配计划的调度和供应工作，并相应地在各大区及主要城市建立机电公司及机电一级站和储运机构以便统一平衡分配二类机电产品，及时调节生产的需要。
(三)中央各工业部物资管理机构
供销局供应局或物资供应公司是中央各工业部的物资管理机构，其主要任务是负责组织执行国家规定的各部乎颧分配的物资并负责本系统直属企业的物资分配和供应管理工作。
(四)省、市、自治区物资分配与供应机构
省、市、自治区计划委员会是省、市、自治区物资分配、计划部门。其主要任务是编制地方乎彻的物资平衡表(在已确定为地区平衡、差额调拨的地区)并编制调出调入计划及本地区所需向中央申请统部管物资计划。
省、市、自治区物资局的主要任务是按计委分配计划组织供应，调剂多余物资和呆滞物资，同时，在省、市。—自治区各工业局中没有物资处，负责本工业系统的物资计划编制，申请分配、组织供应等项物资管理工作。
(五)工业企业的物资供应机构
工业企业一般设有供应处或供应科。其主要任务是负责编制本企业物资申请计划和采购计划，并组织物资的正常供应等项物资管理工作。
如煤炭工业系统的物资管理机构的设置大致是：煤炭部设物资供应局，省、市、自治区煤管局设物资供应处，矿务局设供应处，矿设供应科。
企业物资管理机构设置的必要性[3]
物资管理机构是完成企业物资管理各项任务的重要组织保证。如果不重视物资管理组织工作，管理机构不健全、管理制度不合理，人员配备不称职，组织工作涣散无力，分工不明，职责不清，不仅会影响物资部门本身的工作质量，而且会直接影响整个企业生产经营的顺利进行。为此，企业必须加强物资管理的组织工作。
(一)物资管理机构是企业管理的重要组成部分
物资管理业务，涉及到企业所有的职能部门，尤其与生产、销售、财务、技术、质量等部门有着密切的联系。企业物资管理组织，具有全面综合性的管理功能．对于整个企业的管理工作具有举足轻重的影响。在企业物资管理中，如果物资管理组织不合理不健全，物资管理必然混乱，物资就会变成仓库堆放，物资储存等日常简单的保管工作。所以，除了加强物资部门的组织领导外，还要加强对全体职工的物资管理意识教育。企业领导和决策者应掌握和领导全面综合性的管理工作。
(二)物资管理机构是实现企业目标的重要保证
企业生产经营方针、目标和生产经营计划的完成，是建立在一定的物质基础上的。这个物质基础，除机器设备等生产手段外，主要是原料、材料、辅助材料、燃料、动力、工具等的组织供应和管理的组织机构是必不可少的。为了实现企业的经营目标，必须建立和健全一个集中统一、指挥灵敏的物资管理组织，以加强全面综合性的物资管理，使企业内部各部门物资管理统一在一个管理系统之下，在厂长授权下，由生产经营副厂长或总经济师主管物资管理部门，直接指挥、监督、保证物资工作、方针、政策的贯彻执行，指导企业各部门物资的有效管理，保证物资供应计划的完成，以及采购、供应、管理、节约使用和综合利用，使企业生产经营活动顺利进行。
(三)物资管理机构对提高企业经济效益具有重要作用
现代企业要使生产经营不间断地、有节奏地、均衡地进行，就需要经常不断地按质、按量、按时配套地供应各种原材料。目前，加工企业物资的消耗费用一般占产品总成本的70-80％左右，物资储备量在企业流动资金中所占的比重也比较大。因此，合理使用和节约物资对提高产品质量，降低物资消耗和产品成本，加速资金周转，增加企业经济效益，促进企业生产经营的发展，具有积极的作用。物资管理机构，要做好纵横向协调，互相配合，在科学合理分工的基础上，把任务、责任、权力和利益有机地结合起来，充分发挥领导和职工群众的积极性，以达到最佳的经济效益。
企业物资管理机构设置的原则[3]
企业物资管理机构的设置，要从本企业生产经营的特点出发，服从企业管理任务的需要，根据“精简、效能、统一”的原则，做到组织合理，机构精干，职责分明，工作效率高，管理效果好等要求。一般要考虑以下具体因素，即企业的生产类型、工艺性质和技术特点；企业规模的大小；厂址及厂房；库房的分布状况；交通运输及通讯条件；物资供应管理业务的繁简和工作量的多少；物资供应条件的优劣等。
根据现代化组织管理的要求，物资管理机构的设置必须遵循以下四条原则：
(一)统一指挥的原则
统一指挥是组织管理中一项重要原则，早期的管理理论已明确用这个原则处理上下级关系。尽管现代企业的物资管理组织结构已趋向多样化，职能分工也日益精细，但是，组织设计上仍然遵循统一指挥的原则。在贯彻这一原则时，必须掌握以下几点要求：
1.每个职工只能接受一个上级的直接领导和指挥，严格实行一个头领导，指挥者负指挥之责，执行者负执行之责，防止“多头领导”、“政出多门”和“各行其事”，否则会使下级无所适从，造成管理混乱。
2.上下级之间形成一条指挥链，一级指挥一级。企业物资管理由厂长授权给分管副厂长或总经济师，再由分管副厂长或总经济师授权给有关的职能科长，从上层到基层，层层指挥不可中断。当然，授权不等于卸责，领导责任不能推卸。要正确处理好集权与分权的关系。
3.不允许越级指挥，也就是说任何一个下级不能超越直接上司接受高一级的领导和指挥。例如厂长与副厂长、科长与剧科长之间应明确是领导与被领导的关系。如果采购方面任务由科长授权副科长分管，科长就不应再直接指挥这方面工作，否则，就会职责不清，影响统一指挥原则的执行。
管理幅度是指一个管理人员直接指挥下层的人员。任何一级领导，其能力总是有限的，要保证对下级人员指挥好，管理幅度的范围必须控制好。一个管理者下属人数是以算术级增加的，而工作中的相互关系是以几何级增加的，管理专家格兰丘纳斯(美国)根据下属人数和相互关系列出的计算公式如下：
式中：C——人与人之间的相互关系
n——直接指挥的下属人数下属人数和相互关系计算结果，见下表
人与人之间的相互关系计算结果
| 下属人数 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 |
| 相互关系 | 2 | 6 | 18 | 44 | 100 | 222 | 490 | 1080 | 2376 | 5210 |
从上表可以清楚地看出，一个管理者下属人数越多，其相互关系越复杂。例如，一个管理者下属有两个人，即产生六个相互关系，见下图。
研究管理幅度，对于建立组织机构以及每一级应有几个副职人员有着十分重要的关系。但是，每一个管理人员应管辖多少人员为宜，是根据工作任务的复杂程度及其管理者个人能力决定的。一般地说，上层管理者由于任务较重，智力结构要求高，管辖的人数应控制在3—6人为宜，下属管理者由于任务比较简单，智力结构要求较低，管理的人数可以控制在7-12人为宜。
考虑管理幅度必然会涉及管理层次问题，两者是物资管理组织结构设计最基本的参数，管理幅度愈宽，则管理层次愈少；反之，管理幅度愈窄，则管理层次愈多。管理层次少的叫做扁平型组织结构；管理层次多的叫做高层型组织结构。
扁平型组织结构，在供应科长的直接指挥下，只有两个管理层次，有利于加速信息沟通，提高工作效率。这种结构形式，科长必须具有较高的能力和水平，否则是难以胜任的。这种结构，一般适用于中小型企业的物资部门。扁平型组织结构如图所示。
高层型组织结构，一般只适用于企业性公司，总厂或大型企业的部门，由于人员众多，信息量大，管理幅度有限，需要多层次管理。但是，按照管理层次原理，组织层次应尽量少，以利于相互之间沟通联系，提高工作效率，保证实现统一指挥。不过，管理幅度过大。各级领导容易陷入大量的事务工作，难以控制和监督。一般以二层次到四层次为宜。高层型组织结构如图所示。
由于我国在企业管理设置的理论和实践上很少研究管理幅度和层次，因此，目前企业管理组织机构普遍地存在机构庞大、层次过多、副职过多、回人设事、人浮于事、不注意授权等弊病。要解决这个问题，关键是要求管理人员有较高管理水平和组织能力，适当地扩大管理幅度，或以一个职务为主，其他为辅，实现减少管理层次和管理人员的目的。
(三)责、权、利相结合的原则
指一定的职责或职位所拥有的权力；利，是指依据按劳分配原则，对责任者完成任务和责任大小给予相应的利益。根据上述原则，各级领导和管理人员必须明确所担负的任务和责任，从而依据任务和责任来规定必要的权力。如果是超越任务和责任的权、利，那就是“特权”，就是不应享有的权力和利益。
长期以来，在企业管理上一个主要的弊端，就是权、责、利的分裂，有权决定的可以不负责；而承担实际责任的却没有相应的权力，违背了责、权、利相结合的原则。因此，必须深化企业改革，完善企业经营机制和岗位经济责任制，正确处理责、权、利之间关系。
(四)才、职相称的原则
才、职相称的原则是企业物资管理机构设置必须坚持的一个重要原则。因此，有的企业领导对物资管理干部比较重视，分工也比较细，有计划、采购、仓库、运输以及定额和能源等管理人员。由于各类工作有其不同的特点和要求，必须明确规定各种职务、职位以及所需的知识和技能的标准，并以此为据配置适当的人员。配置人员要运用科学的评选方法，使每一个职工的才能尽量与职务、职位的要求相适应做到人尽其才，才得其用，用得其所。
对于物资管理干部的要求，除严格遵循革命化、知识化、年轻化、专业化的标准外，还要考虑具备物资管理的组织能力、判断能力和业务处理能力；对于采购，除一般管理人员的要求外，还必须具有对外独立工作和处理协作关系的才能。
正确地贯彻才、职相称的原则，还必须大力加强对物资管理职工的培训工作，新职工或调任物资管理工作岗位的，一定要经过培训或考试合格。
物资管理机构的设置，除了要遵循上述四个原则以外，随着国民经济和科学技术的发展，市场条件的变化，还要及时总结出新的设计原则，不断创新，使企业物资管理机构及人员的素质不断提高，才能适应新形势的需要，以达到新的更高的管理水平。
企业物资管理机构的基本形式[3]
企业物资管理的组织机构，要按照企业的生产规模和生产技术特点，从企业的实际出发，以讲求实效，能保证完成所担负的任务为原则，力求建立最精简的组织机构。目前，我国企业物资管理的组织形式，主要有以下几种类型。从纵向看，有一级管理制(厂部一级)、多级管理制(厂部、车间)等模式；从横向看，有统一管理制(企业需用的各种物资由一个部门统一集中管理)和分散管理制(企业需用的各种物资，分别归口于不同的业务部门管理)等模式。无论纵向或横向的管理模式，实质上是如何正确处理集权和分权的关系。使两者合理地结合起来。
一级管理，是指企业内部设置物资供应处(或公司、科)，下设若干供应站，直接将物资供应到分厂或车间的工段、班组，物资供应管理的业务，全部由厂级的物资部门承担。具体的组织形式如图所示。
远离厂部的分厂、车间还给予一定的物资品种范围和资金限额的采购权。同时，厂级物资部门要加强对二级厂矿物资管理业务的领导，具体的组织形式如图所示。
统一管理制和分散管理制可具体化为以下几种形式：
(一)职能式组织
职能式组织，即按业务性质分工，成立物资管理部门。这种形式一般是在主管厂长或总经济师的领导下，物资管理的全部业务工作由物资供应科(大厂设处)长或组长统一指挥，并在科内按照不同业务分别设立计划组、采购组、仓库组、运输组、下料组、服务组等。全厂实行采购集中、仓库集中、运输集中、下料集中、送料上门等管理方式。这种组织形式的优点是：管理集中、权力集中、分工明确，每个职工有固定的工作岗位，各司其职，专业熟悉，可以发挥专业待长，机构较简单，职责权限明确，指挥管理统一，中转环节少，调度灵活，有利于提高工作效率和经济效益。主要缺点是：物资管理部门业务活动分割，容易产生脱节，一有矛盾容易产生本位主义，相互扯皮。克服这个缺点，关键在于要有一个强有力的领导者，配备好既懂业务又善管理的科长和组长，他们要善于协调各业务组织之间的工作，并按照物资供应任务和不同生产规模，企业物资管理的需要，实事求是地确定物资管理组织体系。一般情况下的企业物资管理组织体系如下图。
(二)区域式组织
这种形式，一般适用于联合企业、总厂和大型企业。企业物资部门主要负责计划的综合平衡，物资指标的分配，进行业务指导，以及调度和调节各仓库的余缺物资等。物资管理的具体业务工作，包括编制物资计划、采购和仓库管理等工作，分别由分厂和车间统一负责。这种管理组织的优点是基层的物资部门与生产部门配合比较紧密，信息传递较快，采购、供应较灵活，归口分级管理。缺点是采购管理分散，各自为政，易出现“小而全”的弊病，经济效益也相对较差，造成人力物力的浪费。
(三)专业式组织
这种形式，是按产品或按物资本身的自然属性(或供应渠道)分类成立专业仓库。每个仓库作为一个相对独立的物资管理系统，下设计划组、采购组、仓库和统计核算人员，形成业务的一条龙管理。企业的物资管理部门主要负责编制物资综合计划、物资指标的分配以及物资调度和运输调度等工作。这种组织形式，通常适用于规模较大，品种较多的企业或企业性公司。其优点是按产品或物资类别一统到底，适应性较强。有利于掌握同类物资的全面情况，加强专业分工的责任制。缺点是由于业务工作头绪多，组织分散，别弱丁不同类别物资的同性质业务之间的内在联系，不利于集中管理协调，综合平衡工作比较困难，层层设库，容易造成物资积压，资金周转缓慢。专业式组织形式如图所示。
上述三种组织形式，各有优缺点。在实践中，应综合这三种形式，从实际情况出发，灵活组合使用。我国有些企业，综合这三种形式，既有集中的，又有分散的。如有的企业对于比较集中的车间或分厂实行职能式的集中统一管理，对于距离较远的车间或分厂实行区域式组织形式，或者设立专业性很强的专用仓库以及产品配套仓库等形式。如有色矿山企业，地处偏僻地区，交通运输不便，作业地点分散，生产战线长，要合理地分片、分区(井下作业段)，适当增设若干现场性供应网点，这样可以直接把物资供应到生产第一线(工段、班组、作业面)，以便充分发挥物资工作服务于生产、促进生产建设发展的作用。
(四)供销结合式组织
这是把供应业务和销售业务合并起来，成立供销科，由科长全面负责统一指挥的形式。我国有较多的中小企业实行这一组织形式。其优点是有利于精兵简政，简化组织机构。但是，由于供销两项业务性质不同，容易造成顾此失彼。因此，如果供销两项任务不重，合并较为有利，如果两项任务都很繁重，一般以分开为有利。近几年来，有不少企业，学习外国经验，把物资采购工作独立出来，专门设立物资采购部门，把采购工作高度集中，全面负责物资采购和对外业务工作，实行统一采购，统一对外，而企业内部的物资管理，则由生产部门统一管理，也就是从物资进厂，一直到物资消耗掉为止，包括原材料、在制品和半成品，均由生产管理部门全面负责。这种组织形式，把企业的外部采购与内部物资管理，实行专业分工，使企业的生产管理与物资供应管理高度结合起来。有利于生产管理人员重视和加强物资管理。
但是，这对生产部门要求更高了，加重了生产管理的任务和责任。也有把物资运输：工作独立出来，专门成立物资运输部门，全面负责内外物资运输职能。下料工作也有独立出来，专门成立准备车间(下料工段)，全面负责生产技术，包括木模、锻铸件、金属材料下料、送料服务到生产车间现场。有的把产品销售和成品发运等物资管理部门合并，成立供销科(组)，负责物资供应和产品销售的业务和管理。有的企业物资管理工作，全部由生产部门统一负责。这些组织形式、有的把企业内部和企业外部工作实行明确分工；有的则把物资供应和产品管理紧密结合起来。
总之，每一个企业的物资管理部门，究竟应采用哪一种组织形式，一定要适应企业的具体情况。企业的物资管理组织机构，既要有利于为生产建设服务。又要有利于提高经济效益。但是，必须指出，任何一种组织形式都不可能是一劳永逸或十全十美的，需要不断的进行改革和创新。管理的生命力就在于创新能力。
中国物资管理机构的分类[4]
中国物资管理机构根据不同的标准可以划分为不同类别。
按所在领域的不同，可划分为生产领域物资机构和流通领域物资机构。各生产企业的物资管理机构就是生产领域的物资机构，是组织生产供应和产品销售的基层组织。流通领域的物资管理机构，主要是指物资管理部门，商业部门、供销合作社和各生产主管部门的物资管理机构，是连结生产单位和生产性消费单位的桥梁和纽带。
按在物资管理中的不同任务，可以划分为物资管理的行政机构和物资管理的业务经营机构，物资管理的行政机构，如各级物资局，主要负责制定物资管理的制度和办法；对物资实行计划管理，编制物资计划并组织实施；对所属单位进行指挥和领导工作。业务经营机构，如各级公司、站、处、库等，是负责执行物资计划和具体经营物资供销业务的机构。
按管理系统的不同可以划分为四类，即各级计委的物资管理机构(所、处、科等)，主要任务是编制比较重要的国家统配、部管物资和地方管理物资的平衡(申请)分配计划，并监督这些计划的执行；各级物资局以及所属经营物资的专业公司，主要负责组织物资分配和供销工作，生产部门和消费部门的物资机构，主要任务是负责部管物资的平衡分配，按照国家的计划和物资分配计划，参与安排生产，编制所需企业的物资计划，调剂本部f1的机动物资，管理物资消耗定额，推行物资管理经验，组织和参加订货工作，监督企业完成供货合同，商业、供销合作社的生产资料经营机构，主要负责一些不直接纳入国家计划的零星分散的物资(包括个别的统配物资)和某些统配、部管物资的小额需要。
随着我国经济体制改革的深入发展，单一的计划分配、条块分割和高度集中的物资管理体制不断打破，物资指令性计划范围的比重也逐步缩小，日前全国已建立了约3．4万个生产资料经营网点，初步形成了具有相当规模的生产资料市场体系。1978年国家和各部指令性计划分配的物资有837种，1988年之后减少到72种；其中国家统配物资由256种减少到27种。放开的品种除一部分国家合同订购或国家丝l织产需衔接外，大部分完全实行市场调节。在继续实行计划分配的重要物资中，已经有相当大的比重进入市场自由流通，如纲材1988年已有30%进入市场。牛产资料市场的形成，改变了产品经济生产方式，推动了生产企业的转轨变型，促进了物资企业的转轨变型，1988年物资企业进货资源中，市场部分已占70%，销售额中，市场销售比重已达80%以上。