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渠道控制权是指在由供应商、生产商、批发商、零售商和消费者等关键成员构成的渠道中，渠道资源的拥有者或者取得渠道资源主导权的一方利用已有的、对渠道成员有价值的资源的控制来控制商品流通渠道，并使渠道成员为掌握渠道控制权实施自己的销售策略目标而效力。
渠道控制权是如果渠道某一环节的生产商获取了商品流通渠道主导权，它就拥有了控制整个商品的供应链条、决定利润分配比例的能力，并能促使并保障自身利润最大化的能力。
1．资源性权力实际上是通过占有和掌握对方有价值的资源而获得的，因此我们认为渠道控制权的根本来源实际上是渠道成员在相应渠道权力构成要素上的资源投入。由此可见，渠道成员要想取得渠道的控制权，就必须在渠道权力构成要素上投入资源。也就是说，渠道成员可以通过在渠道权力构成要素上的资源投入来形成或获得对渠道的控制权。
2．相对性渠道权力是渠道某成员相对于其他成员所具有的优势或劣势，这种优势或劣势是相对的，面对不同的对象时会有差别，渠道控制权的强弱正是基于这种优劣势的大小而不同的。这种优势越大，渠道控制权就越强。因此可以说，在谈到商品流通渠道控制权时，必须说明是相对于谁的渠道权力，是在什么样的区域范围甚至时间范围内的渠道权力。
3．所有权作为渠道成员资源投入的结果，渠道控制权一定由资源投入者所有。所以，渠道权力所有权具有与其他所有权一样的特性，渠道成员可以依据其对渠道控制权的大小来分配渠道收益，也可以来协调渠道关系。
4．控制性在渠道关系中，拥有较大渠道权力的一方一定掌握着更多的、渠道运营所需的、有价值的、具有稀缺性或不可替代性资源。这些稀缺资源对渠道各方营销目标的实现都会产生很大影响，加上渠道权力相对较小的一方对渠道权力相对较大的一方具有依赖性，这就导致拥有较大渠道权力的渠道成员对其他渠道成员的行为具有更强的控制力，或者说拥有较大渠道权力的成员会对其他成员的行为产生潜在影响。因此，在渠道关系的管理中，拥有较大渠道权力的一方可以根据渠道控制权的这种特点对渠道进行有效的掌控与管理，以避免或减少渠道运行不良可能给自己带来的不利影响。
5．动态性渠道控制权既然是渠道成员资源投入的结果，那么随着资源投入的变化，渠道控制权的相对大小也会发生变化。对于拥有较大渠道权力的一方来说，要想维持自己的渠道控制权，就必须不断在相关的渠道权力构成要素上进行投入；要想增强自己的渠道控制权，在相关渠道权力要素上的投入就必须超过其他渠道成员。对于不具有渠道权力或渠道权力较小的一方来说，要想获得渠道权力，就必须在相应的渠道权力要素上投入更多的资源。可以肯定的是，如果渠道系统中各成员都在渠道资源投入方面互相竞争，那么整体的渠道优势就会得到提高，这时在渠道利益分配合理的条件下，渠道各方都将能够“分羹”。
对渠道控制权的获得，通常可以从以下三个方面进行：
1．利益关系在商品流通渠道中，每个成员主要是按照自身利益最大化的原则行事，自身利益最主要的是经济利益。每个成员之所以愿意选择与其他成员合作，在很大程度上是为了使自己得到更多的好处、获得更多的利润。一个渠道成员要想对整个渠道进行有效的控制，可以考虑运用利益诱导法，即在流通管理中，在既保证自己利益的同时，又让其他渠道成员获得尽可能多的好处。但是其他渠道成员能否接受这种诱导与控制，在很大程度上还取决于彼此之间的利益依赖关系以及对方的认识和理解。
2．法律或合同规定利用法律的规定，直接明确渠道成员的权利与义务，或者通过签订一份书面合同，在合同中约定有关渠道成员的权利和义务，这是一种最简单、最明确的获取控制权的方法。由于合同（或者协议）对双方当事人而言就是法律，就是铁锁，权利可放弃，但义务必须履行。因此，这种方式对有关渠道成员具有明显的约束力和强制性。
3．人际关系商品流通渠道成员大部分是企业，企业虽说在法律上是一个经济实体，具有行为能力，但是业务开展还是要靠业务员、经理等人来完成，因而渠道成员的控制与反控制还得依靠自然人来完成。渠道成员的业务往来，实际上也是人际交往的一种，其间充满了合作与斗争，存在着一种谁征服谁的较量。例如企业派出推销人员，或者营销经理直接出面，与有关渠道成员的管理人员交际和商谈，常常能够解决许多别的方法难以解决的疑难问题。人员直接接触的最大优势是能够通过感情投入、人际吸引来增进友谊、改善关系，进而促进交易实现。但是，只有企业的派出人员能够吸引对方、说服对方，从心理上征服对方的情况下，企业才能够真正对对方产生影响。
1．交易资产的投入数量和专有程度由于企业在交易专有资产方面的投入不能毫无成本地转移，所以一个企业在交易资产上的投入越大、专有程度越高，为了防止交易伙伴的投机行为会伤害自己，它就越需要使用垂直一体化的方式构建自己的营销渠道，使渠道控制内部化（如对直销渠道的控制实际上就是组织内控制），提高自己对渠道的控制程度。反之，它会较少地控制渠道，将许多渠道功能交由合作伙伴来完成。在后一种情况下，企业对渠道的控制机制和控制程度有很多变化。
2．渠道控制的欲望与能力这一因素本身受很多其他因素的影响，如企业产品的特点、企业的渠道目标和渠道策略，以及企业实力等。因为控制是有成本的，所以一个企业并不是任何情况下都愿意控制渠道。当渠道控制的成本大于收益时，企业就失去了控制渠道的动力。另外，渠道控制还有能力问题，一个企业不是想控制渠道就能控制得了的。当然，控制能力也不是控制欲望的必要条件，一个企业可能有控制能力，但可能并不想控制。渠道控制的欲望与能力，会以某种方式和在某种程度上影响一个企业渠道控制的结构、方法和水平。比如，渠道控制欲望较强、能力较大的企业，倾向于选择垂直一体化的控制结构，采用较为直接和明确的方式，进行水平较高的渠道控制；渠道控制欲望较弱、能力较小的企业，倾向于选择偏向于市场化的控制结构，通过关系与合作来实施较低水平的渠道控制。渠道控制欲望与能力的各种组合，使渠道控制产生很多变化。
3．渠道成员及伙伴因素这一因素包括渠道伙伴的承诺（如通过在交易专有资产上的投入来表现）、信誉、独立倾向以及相对权力，这些因素主要影响控制方式。比如，对于承诺和信任水平相对较高的渠道成员，主要可以运用关系规则来控制；对于投机行为严重的渠道成员，则要更多地运用权力，尤其是强制性权力来控制；对于相对权力较大的渠道成员，需要使用比较微妙的方法进行影响和控制，如提供信息、提建议、请求、沟通，等等。
4．信息流动速度与及时性对于人来说，信息是人们认识世界过程中不同的环节，其目的是为了更好地满足自身的需要；对于企业而言，也是一样。信息都是将事情如何做得更好的基础条件，而这种好的程度，是与别人比较出来的，也是和自己以前的状态（管理、产品、服务等等）比较出来的。
5．资源稀缺性构成企业经营活动的所有要素都是资源，我们这里讨论的资源是指能够影响到生产商和分销商之间控制权分配的资源，企业的产出有自发性扩大规模的趋势，产出规模的扩大导致了更多人力的需要；人力的增加加快了产出的数量和效率，为了防治过度积压产品，也就提出了营销力度增加的要求；营销力度的增加必然带来资本资金的积累（或者融资要求），也就为生产规模和技术的提高提供了基础。而生产的营销导向也加快了这四种资源能力循环的速度。
6．市场竞争能力企业之间的竞争代表着经营风险，是竞争对手所带来的生存压力。由于存在竞争，生产商不得不向分销商授予一定的权力，以增强其适应变化的灵活性。生产商为了获得更稳定充沛的资源支持、取得经营的规模效益和品牌效益，也愿意向分销商让渡一定的权力，通过法律上的约束（如股权、特许权、专利权等等）和信息渠道上的开放（如公开审计、会计报告，经营上的重大决策权等等）受到生产商的制约，这样生产商对分销商的控制权相对将会变小。
然而，生产商向分销商让渡权力是有一定限度的，在生产商自身拥有相对充足的资源和规模之后，生产商就存在独立的倾向，或者说是和分销商讨价还价的企图。而这种相对于竞争对手的资源和规模的充足程度，取决于本企业相对于竞争对手的速度。
7．客户需求因素客户需求是指客户愿意接受分销渠道向他们提供什么样的服务。分销渠道的运作一般可提供四项基本服务：一是空间上的便利性，即产品、产品信息、销售点、技术帮助等距离顾客居住地的远近程度；二是批量规模，即允许客户每次购买的数量单位；三是交货时间，即客户从订货到收到商品所需的时间；四是品种的多样化，即产品多样化的类型和程度。这四项服务是通过分销渠道执行一定的职能和流程来实现的。分销渠道提供多少服务，则要取决于其所掌握的资源的多寡、企业的能力以及顾客对服务的需求。客户需要分销渠道所提供的服务越多，参与渠道运作的成员就可能越多，企业（生产商）对渠道的控制力就可能越弱。
斯特恩等学者认为，“还可以把权力理解为一个渠道成员对另一个渠道成员的依赖程度”，“如果对A有所依赖，B就会改变它通常的行为以适应A的需求。渠道权力的来源是指渠道权力赖以产生的源泉或基础。目前西方营销理论界普遍接受的观点是渠道权力的来源有以下五种：奖赏、强制、专长、合法性和参照与认同。
渠道控制权可以看作是渠道权力的一种集中表现形式，是具有较大影响力的渠道主体所产生的对整个渠道和渠道成员所具有的控制性影响力。渠道控制权的获得、保持和运用重点在于取得渠道中的主导权，就可以对渠道成员施加控制。
进一步说，渠道控制权是渠道权力运用到一定高度和水平后的产物，也是渠道权力的一种高级表现形式。因此，企业要如何获得渠道控制权、如何才能运用渠道权力进行控制，一直是学术界和实践工作者研究的重点。