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杰克·韦尔奇，一个普通工人家庭的儿子，1981年接任通用电气公司第8任总裁，推动通用公司继续保持前进，持续保持通用公司各类主要指标达到两位数增长，连续四年被《财富》评为“全美最受推崇的公司”，连续四年被《金融时报》评为“全球最受尊敬的公司”。在韦尔奇的领导下，通用公司发展到它从未有过的鼎盛帝国时代。韦尔奇成功领导通用的秘密何在？中国财政经济出版社刚刚出版的《韦氏领导艺术词典》为我们提供了答案。作者j·卡拉米斯凭借多年对韦尔奇和通用公司的研究经验，在他这部关于韦尔奇领导艺术研究的第五部专著中，以一种词典体式的新颖面貌将韦尔奇领导艺术的精髓详细展现给读者。
在20年的通用领导生涯中，韦尔奇的领导艺术思想主线很明朗，即始终塑造学习型团队，不断变革，全面实现全球化战略。围绕这一主线，韦尔奇不时迸发出智慧的思想火花，具体表现为被通用和商界熟知的诸多韦氏经营术语。
上任初始，面对通用公司350多项业务的百废待兴、ge庞大的官僚等级体系和烦琐的管理俗套，韦尔奇能够成功地改变这一切，决定于他一贯坚持推行的学习文化，他的努力造就了通用激情荡漾的学习型商业团队，推动通用不断创造骄人业绩。
首先，粉碎通用庞大的官僚机构，建设有新思维、有新战略和有不断创新能力的全球性公司。韦尔奇鄙视俗套和官僚作风，他认为命令和控制并不是经营企业的最好方法，形成一种学习文化才是创造有竞争力企业的关键。韦尔奇反对独裁和长官意志，他欣赏具备4e的领导者，即具备旺盛精力、激励力、竞争力和执行力的人才。韦尔奇要求每个员工都要将学习作为自己的本职工作，要求员工不断追求新思想。
第二，韦尔奇主张现实主义，要求员工言行一致，坦诚为人。韦尔奇认为这是学习新方法和新模式的迫切需求，并经常告诫员工：“不要欺骗你自己。”相比之下，80年代早期的大多数管理者因为没有面对现实，导致管理环境的恶化。通用公司通过大兴“坦诚”之风，不仅打破了层层的沟通障碍，而且为达到学习的效率确立了关键性前提。
第三，提出无边界行为，全员参与思想。韦尔奇反对通用旧有的“不是土生土长的”（nih）观念，提倡员工之间、部门之间、地域之间广泛的相互学习，汲取新思想，他说“你从越多的人中获取智慧，那么你得到的智慧就越多，水准被提升得越高”。这种“无边界”的推广，使得通用公司将注意力集中在发现更好的方法和思想上，促使公司发展不断升级。 “无边界”成为通向学习型文化和自我实现的关键一步。为了真正达到“无边界”的理想状态，韦尔奇坚决执行减少管理层次的决定，加强公司硬件建设；大力提倡全球化思维；创立“听证会”制度。“听证会”制度不仅使普通员工参与公司的管理，而且成为领导者和员工相互沟通、学习的场所，大大提高了工作效率。
第四，严格的培训，坚决贯彻6个西格玛质量要求。韦尔奇建立了通用自己的培训学院，拥有高素质的教师队伍，他自己就是其中的一员。6个西格玛质量教学是韦尔奇培训员工的重点，这项被摩托罗拉公司首先使用的制度在韦尔奇的推动之下，培养了大批通用黑带、蓝带员工，为塑造通用牢固的高品质形象立下了汗马功劳，使通用产品的合格率达到99.97％。同时，它也是韦尔奇努力建造一种高品质学习模式的理想工具，成为规范通用学习行为的标准。
第五，推行学习奖金，韦尔奇把加强管理评价和激励系统看作是建设学习性文化的催化剂。通用将经理人员奖金的40％与6个西格玛的学习和行为结果结合起来。
第六，数字化学习手段的运用，韦尔奇称之为“电子化的学习”。这位本来对电子商务和互联网知之不多且颇有反感的首席执行官，在理解了数字化的意义之后，迅速将数字化推及整个公司。最终，互联网成为韦尔奇传播公司全体员工集体智慧的最佳工具，使得公司的反应速度极大提速，也赢得了巨大商业利润。
经济信息的强力冲击和经济形势的瞬息变化，迫使西方发达国家的众多企业不得不放弃工业革命以来形成的传统的管理组织模式，探寻新的方法使组织结构和业务流程从严格、刻板的形式向渗透扩散型转变。
传统的企业组织结构是一种内含多层次的塔式垂直组织结构，上下级之间是决策输送和信息反馈的逆转传递，上情下达或下情上达都同样要经过中间的层层结构传递，这导致了诸如信息损耗大、传递成本高、传递速度慢等不良后果。另外，企业内部的不同职能部门，往往形成部门职员之间沟通与合作的障碍。这种严格定位、分级负责的模式在传统经济发展阶段由于行业发展的可预测性较强而比较有效。但面对变化多端的现代化市场行情则变得反应迟缓，缺乏灵活机动性。西方经济学者把传统企业组织模式的失效归因于传统企业组织里一贯的“边界”，认为传统企业之所以存在边界，其原因在于按照需要把员工、业务流程、及生产进行区分，使各要素各有专攻、各具特色，但是经济发展的现实是经济信息化和全球化根本改变了企业生存的内外环境，要求企业从内部到外部建立合作、协调、高效的机制，改变大规模生产观念为灵活生产，变分工和等级为合作，调动职工积极性，协调外部经营环境，这就是对企业边界改革的呼唤。
无边界行为是企业组织结构的创新。无边界原理认为，企业组织就象生物有机体一样，存在各种隔膜使之具有外形或界定。虽然生物体的这些隔膜有足够的结构强度，但是并不妨碍食物、血液、氧气、化学物质畅通无阻的穿过。得益于这仪现象的启发，无边界组织的原理认为信息、资源，构想及能量也应该能够快捷便利地穿过企业的“隔膜”，这样，虽然企业各部分的职能和界定仍旧存在，仍旧有权高任重的领导，有特殊职能技术的员工，有承上启下的中层管理者，但组织作为一个整体的功能，却可能已远远超过各个组成部分的功能。可以看出，无边界原理其实是以有边界为基础，并非对所有边界的否定，其目标在于讨论让各种边界更易于渗透扩散，更利于各项工作在组织中顺利开展和完成。
根据以上原理，企业必须对现有的一些组织结构边界进行重新定义。
1．垂直边界
旧的垂直边界主要表现为、由传统的垂直式组织结构引起的内部等级制度，组织设置为层层机构，各层都界定了不同的地位、权威及权力的上下限，其中的各个职位都有明确定义，位高则权重，位底则权轻是理所当然的事。无边界组织突破了这种僵化的定义，撇开所拥有的权威与地位，职位让于能力，以谁提出的建议更有价值为标准，只要利于企业发展的建议都会受到重视和采纳、显然，新的垂直边界（实际上任何时候都不可以完全抛弃边界）提高了企业各级间的可渗透性，使企业能聚集所有职工的智慧，从中得到上佳的决策。
2．水平边界
旧的水平边界正如房间的隔墙存在与企业内不同的职能部门，不同产品系列或经营小组之间，由于各职能部门都依据自身的进度表行事，往往与其他部门发生矛盾和冲突，个各部门都不顾企业的整体目标而片面夸大自己的目标，从自身专业或部门的立场来评价公司的政策，难怪“政策的制订或计划的编制通常是有利害关系的各方协商的后果，而不是根据公司全盘需要作出的反应。”（a·d·钱德勒的《看得见的手——美国企业管理学革命》，商务印书馆（1987），第534页）因此，水平边界的突破就需要设计能够穿越部门边界的工作流程和结构，使信息和资源工作进程在部门之间顺畅流动和快速交接，把被分割的职能重新融入一体。
团队是一种创新的典型模式。团队指的是职工打破原有的部门边界，绕开中间各管理层，组合起来之间面对顾客和对公司总体目标负责的以群体和协作优势赢得竞争优势的企业组织形式。这种组织形式从纵向看突破了垂直边界，从横向看突破了水平边界，因而成为一种组织结构创新的典型模式。团队可以分为两类，一类是“专案团队”，成员主要来自公司各单位的专业人员，其使命是为解决某一特定问题而组织起来，问题解决后宣布解散；另一类是“工作团队”，可以进一步把它分为高效团队和自我管理团队，工作团队一般是长期性的，常从事于日常性的公司业务工作。
团队的基本特征主要包括：
（1）明确具体的目标。一个团队的组建都是以明确清楚的目标作为前提条件，每一个团队成员为追求这个目标而团结奋斗，比较有代表性的例子是新产品开发团队、再造企业工程团队等。
（2）边界不明确。团队成员已破除垂直边界和水平边界，使来自不同部门和不同技能的专业进入团队工作后就不再受原部门、原岗位限制，人们有直接面对顾客和现场处置的权力，从而打破垂直模式下各职能部门之间泾渭分明的界限和层次分化，避免了交流不畅和信息阻塞。
（3）角色分工。这是指团队成员必须在有效的组织架构下进行明晰的分工与定位，每位成员有其相应的责任，角色分工可作三种分类，第一类是工作导向型的角色，主要的职能是促成团队的目标实现；第二类是协调型角色，即有效组织的发展以团队为中心的各种活动；第三类是自我导向型角色，以注重自我价值目标的实现为特点。
团队可选的具体形式一般有新事业开拓组，组合小组和生物组织。新事业开拓组是由不同专业、部门的有志于改革的人员组合成的一个特定项目的设计开发组织，可以随时随地根据需要设置而不必囿于各部门圈内的限制。由于具有灵活性，常用于拓展新地区、新领域的新业务，故此而得名。混合小组是进行有不同思想、不同专业的员工的组合，成为集中在一起的混合小组，其主要特征是以群体方式协作完成高效率的工作，技术人员可和市场掉查财务、销售、生产等部门专业人员取得密切联系，从而它能克服大组织对市场信息欠敏锐的弱点，而且小组成员在沟通、协调、决策和落实成员责任等方面也有显著的优点。混合小组很适合于新技能开发，如某产品的创新，它可以避免设计部门设计样品，市场部门却要求产品多样化，而生产部门则不愿任何创新以保证生产效率的现象。生物组织按产品，市场或区域的组织进行若干具有相对独立性的单位——事业部的划分，各事业部从最高管理层制定战略出发，以下达任务为目标，以真正下放的处置权力全权指挥所属单位的生产经营，纵向上直接负责于最高管理层，横向上事业部在人、财、物、及组织等方面有很大自主权，近似于生物体一样独立存在、生长和发展。
前面说过，无边界趋势只是相对无界，团队组织的创新实际也是在原有组织结构的基本框架下的创新，它没有成为一种单独的企业组织结构。事实上，团队都在其使命完成后解散而表现为一定的生命限，它通常经历初始形成阶段、目标认同阶段、正常运转阶段和解散等几个阶段。
我国目前正在进行国有企业的改革和重组，除了在产权制度等方面创新的趋势，适时在新的国有企业治理结构中加进组织结构方面的创新“血液”对建立高效运转的现代企业制度肯定会大有裨益。
1．无边界思想超前介入。作为一种非常具有新意的企业组织结构创新思想，它完全是超国界、超制度、超阶段、阶层的，不只适用于我国的现代企业制度臻臻完善之时，即使对改革尚不到位的国有企业（集体企业、私营企业也不该例外）也应该及早接受这种光辉的组织思想，这无论对企业现实条件下云作还是对改革目标的实现都具有同等重要的意义。
2．在我国企业与无边界组织结构结合方面。我国企业基本都是按传统的组织结构建立起来的，内部层次或职位等级分明而严密，各种职能和规则分割清晰，而且由于体制上的原因，企业运作古板益甚。就西方企业冲破原始边界方向发展的最初动因而言，和我国当前企业的相似，都是出于一种企业求生的欲望而进行的革新，从这个角度看，我国企业与无边界思想的融合不妨来得直接些，力度大些，少走一些探视性的弯路。
3．在具体的模式上。现在比较有代表性的无边界模式是团队，但循着这种无边界思想，以力图在垂直边界和水平边界上突破为准则，结合本土企业的实际，仍然可以开拓出新的其他模式，如最近的趋势是企业组织结构在外部边界、地理边界（外部边界：指企业与供应顾客、政府机构及社区等外部环境的分隔边界。地理边界：也称国际边界，一般存在于结构复杂的跨国企业，它把某种新思想、新方法局限于某个国家内传播，不利于整个跨国公司的发展）上的突破。可见，我国企业改革除借鉴一些新的固定模式，更重要的是借鉴一些新的固定模式，更重要的是借鉴一种创新的思想及意识。