全球性思维（Global Thinking）
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全球性思维是美国通用电气公司的董事长兼首席执行官的韦尔奇于1981年开始提出的一种新的思维方式。他任职一开始就意识到通用的对手正在日益国际化，而且通用如果能在海外市场充分把握机遇则会获得巨额利润。为此，从1987年开始，韦尔奇在企业内部进行了一场全球化的革命。
韦尔奇的全球化思维包括以下两方面：一是总体经营全球化而非仅仅局限于全球销售；二是在具体经营管理上注意本地化。那么，通用公司是如何转向全球化思维的呢？20世纪80年代初，全球化对大多数人说来尚是一个陌生的名词，大多数美国公司管理者对全球化市场深感困惑，他们多年的经营都是以市场为中心，但是韦尔奇却发现迫于时代的冲击，作为一个公司，一个企业，一定不能坐失良机，企业内部变革已经是势在必行。
韦尔奇将全球化视为通用面临的巨大机遇，并毫不迟疑地采取了行动，以适应日益全球化的经济发展。为了实现经营全球化，在1987年，韦尔奇与法国最大的电气公司——托马斯公司（Thomsons.A.）的总裁阿兰·戈姆斯敲定一桩交易，通用以其电视事业部交换托马斯的一家专营医用成像设备的公司 CGR，由于托马斯公司在法国处于垄断地位，这桩交易给通用提供了进入欧洲医疗诊断市场的捷径。之后，通用又分别与德国的一家工业发动机公司即博世公司 (ROBERT BOOCH)和日本一家电气设备公司东芝公司建立了合资企业，而后又兼并了法国一家消费信贷公司SOVAC……
通用的经营全球化，是通过兼并、收购，创办合资企业等手段来完成的。兼并、收购有利于迅速进入市场，节省了在海外市场开创事业的初期研发费用且克服了企业建立初期竞争力弱的缺点；而与当地有实力的公司合资，可以为自己适应当地的竞争铺平道路，而且合作公司研发的适合当地的产品或技术，也可以直接利用，这样可以减少研发时间，加快进入当地市场的步伐。
韦尔奇说过：“任何全球化扩张都充满了风险和文化冲突。”通用在海外的事业部只有生产出适合当地人的要求的产品，产品才会打入市场。作为全球化战略的一部分，通用提拔了许多当地人担任高级经理，如在90年代末期，欧洲的众多分部有一半由当地人掌管。正是在经营管理当地化基础上，通用成功地领导了当地员工，研发出适合当地的产品，消除由于文化差别而发生的冲突。
不过，对于一个外来者，大多数当地人对于其产品是有排斥心理的。一个外地公司想在当地立足并取得优势，除了在经营管理上实行“当地化”以外，还要发挥自己独有的优势，充分显示自己的生产管理特色，这样产品才能在市场中更具竞争力。
那么，让我们来看看通用的全球化战略到底给通用带来了什么呢？1985年到1995年间，通用的海外营业收入占总收入比例从20%增到38%；到 1996年末，通用全球化经营规模已达330亿美元，较前年增长18%；1997年春，通用来自非美国市场的收入已过40%，增长率三倍于美国本土；1997年末，其海外经营收入又增至42%；到2000年，通用的大部分收入都来自于海外，总的来说，通用的全球化思维为通用赢得了巨大的发展机会，其取得的成绩的确令人惊叹。
另外的例子如迪希必思色彩集团公司（原芬兰迪古里拉调色系统公司）与阿克苏诺贝尔集团公司签署协议，收购后者位于荷兰斯尼克的建筑装饰漆色浆厂。此次收购集中体现了希必思色彩集团满足用户的需求并与当地厂家紧密合作的战略构想。除工厂外，收购意向也包括其员工。 在世界范围内，希必思色彩集团已建立了九个工厂，生产制造高质量色浆。可以说是，希必思色彩集团的生产是面向全球化的，它也是按照“全球化思维，地区性操作”的原则进行管理的。
当然，全球化过程是一个颇费时间的转换过程，但是，全球化思维一旦加以正确运用，就能为企业带来巨大的效益。无数事实证明，实行全球化思维后，公司将得到更大的市场和更多的机会，这对于有事业心的管理者来说，无疑有着很大的吸引力。在改革开放20多年后的今天，中国加入WTO后，中国企业有机会，同时，也不得不吸收、融化世界范围内的经营经验和文化精髓，在这种形势下，经营全球化更加显得不可避免。然而，我们必须看到，现在大多企业还没有能力自立门户成为跨国大公司，这要求我们要有韬光养晦的精神，要敢于向世界上大的跨国公司学习，大胆尝试，这样才能给企业带来无限商机。