战略竞争力(Strategic Competitiveness)
目录 |
战略竞争力是指在实施长远性和根本性的战略发展目标时给经济与社会发展所带来的无形的或潜在的利益，是企业未来发展的根本点。在知识经济和全球一体化的今天，企业的市场竞争已经趋向国际化、白热化和动态化性质，因此，在动态环境下企业的长远发展，竞争的强弱是决定企业能否持续成长的关键。而在动态环境下企业的长远发展规划，竞争的强弱最关键的是企业战略竞争力。
在知识经济和全球一体化的今天，我国企业家与国际上的CEO一样，在战略制定和选择方面均面临着一个突出问题，那就是如何在越来越复杂多变的环境，或者准确地讲是在动态竞争的条件下，通过有效地实施企业战略治理，保证企业长期、稳定和持续地获得高于市场平均水平的收益率。而在动态竞争的条件下企业战略治理制定与实施成功与否、战略治理的作用发挥得好坏，其归根到底就是企业战略竞争力是否培育与构建，以及如何有效的建立战略治理运行体系和有效监控与运行。
企业战略竞争力永远是企业生存、发展和增强竞争力的“航标”和“灯塔”。之所以非凡指出企业战略竞争能力，是因为目前的中国企业，尤其是国有企业在国际竞争中总是处于弱势，究其真正的原因是缺乏科学地制定和果断地实施行业以及企业的战略规划。换言之，企业追求眼前利益、局部利益和短期行为极为严重。这个问题不解决，我们将难以形成真正的、健康的、持续的战略竞争力与核心能力。假如站在中国家电、汽车、烟草等行业发展的角度来审阅，行业战略规划和实施是第一竞争力，或者说是最高层次的战略竞争力。只有这种战略竞争力己经形成，其它层次的竞争力则相对轻易解决和形成。
企业发展到一定程度后，总会面临一具业务多元化还是专业化发展的战略性经营方向选择问题。提出多元化发展的要求，通常是以现有业务的发展前景欠佳或企业实力强大为前提假设的。如果企业实力不够强大，集中力量进行专业化经营无疑是最佳选择，采取多元化的做法往往会造成管理精力分散、业务遍地开花、经营效益滑坡的结果。考虑到在全球竞争环境中，与国际大公司相比，我国的许多企业发展历史不长，管理经验欠缺，竞争实力尚有待于进一步积累，也许今后很长时间内，都还需要将专业化经营作为首选战略。而在企业实力较强允许多元化经营时，最好考虑选择与原有业务存在一定的管理、运行、技术、原料、生产、营销、文化等相关性的新业务，因为，有研究表明：多角化进入一个与企业原有业务毫不相关的全新领域，其成功的可能性很小。
在纵向一体化发展方面，盲目进入，从而造成经营困难或引发产业链不利重组，也是许多企业容易产生的误入歧途问题。如：一个经销他人产品的企业，在建立了强大的市场终端销售服务网络后，是否可以考虑投资生产自己品牌的产品（前向一体化）？一个专业从事零配件生产的企业，在市场占有率达到50%以上并形成绝对优势时，是否可以考虑自己组装生产整机（前向一体化）？为了作出此类决策，至少需要考虑：这种一体化拓展对于产业链企业原有经营领域与新进入领域的竞争态势的冲击与影响，对于企业自身经营的综合业绩及风险的正负影响，是否有助于加强企业现有业务领域的竞争力？是否有助于建立更好的产供销合作伙伴关系？是否会引发产业链前后向企业关系结构的重组并给企业自身发展创造更大的空间？如果本企业不作努力，竞争对手企业是否能采取一体化发展的做法？
而战略竞争力对确定企业经营领域发挥重大作用，因为战略的本义是对战争全局的谋划和指导。企业经营战略是把战略的思想和理论应用到企业管理当中，为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制订的总体性和长远性的谋划。战略竞争力对企业走多元化还是专业化的经营领域能够作出科学的分析和选择。也能够将战略规划实施到位，企业战略竞争力主要包括五项相互联系的管理任务：第一，提出公司的战略展望，指明公司的未来业务和公司前进的目的地，从而为公司提出一个长期的发展方向，清晰的描绘公司将竭尽全力所要进入的事业，使整个组织对一切行动又一种目标感。第二，建立目标体系，将公司的战略展望转换成公司要达到的具体业绩标准。第三，制定战略、达到期望的效果。第四，高效、有效的实施和执行选择的公司战略。第五，评价公司的经营业绩，采取完整性措施，参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，调整公司的战略展望、公司的长期发展方向、公司的目标体系、公司的战略以及公司战略的执行。
企业发展到一定程度后．总会面临其发展的战略性经营方向选择问题。这就需要把握好战略决策与战略管理关系、静态竞争与动态竞争以及动态竞争条件下的战略思维模式等问题。
管理与决策是一对经常可以互换的概念。国外的一名管理学者曾提出”管理就是决策，也可以反过来说决策就是管理。”但是以我们的理解而言，管理的外延要比决策更宽些。企业的战略管理是指企业在变化的市场环境中，企业从整体和长远利益出发，就经营目标．内部资源及同环境的积极适应等问题进行谋划和决策．并依靠企业内部能力将这些谋划和决策付诸实施。战略决策包含于战略管理，是战略管理的有机组成部分，也可以说是核心。
《孙子兵法．始计篇》开宗明言：”兵者．国之大事．死生之地．存亡之道．不可不察也。”说战争是国家的大事．是军民生死安危的主导，是国家存亡的关键．故不可以不对之认真考察研究。对企业来说．在当今风云变幻的市场上进行竞争．又何异于任何残酷的战争企业要生存、竞争、发展．最重要的是什么那就是进行战略管理。战略管理的核心又是战略决策，战略决策的基本要求就是要以未来的变化趋势作为决策的基础，即体现现时决策的未来性”。国内的一些著名企业在短时期迅速崩溃．很重要的一个方面就是根本没有一个好的战略决策。所以企业首要解决的是具有高瞻远瞩战略眼光的”战略家”人物问题。
进入9O年代以来．我国越来越多的CEO感到竞争环境越来越复杂．竞争的对抗性越来越强．竞争的内容变化越来越快．竞争优势的可保持性越来越低．就促使我们必须在动态竞争条件下思考战略。由于动态竞争的特点已经完全不同于静态竞争了．因此在动态条件下战略思考和形成战略思想的模式也就发生了根本的变化。如果我们不能了解动态竞争的性质和特点．不了解新的思维模式．就会发现我们无法制定有效的竞争战略或许我们可以在短期内实现目标．但是就长远来说．是无法长期获得高于平均水平投资收益的。
第一．动态竞争战略的制定是以重视动态竞争互动为基本前提的。在静态竞争的条件下．制定竞争战略的时候很少考虑和预测竞争对手的反应和一系列的攻击反应行为。而在动态竞争条件下．制定动态竞争战略的有效性很大程度上依赖于预测竞争对手的能力．削弱和限制竞争对手的能力。
第二．过去制定战略的另一个出发点就是扬长避短．以自己的竞争优势打击竞争对手的弱点．这种观点只有在竞争对手没有学习能力、竞争和互动只有一次的情况下才是正确的。在动态竞争条件下．如果一个企业总是以自己的优势打击对手的弱点．在多次打击竞争对手之后．就会发现这样一种情况：自己原来的优势越来越没有作用．因为竞争对手多次被打击之后已经产生抵抗力．通过模仿或者学习克服了自己的弱点。
第三．在静态竞争条件下．制定竞争战略的目的就是要保持长期竞争优势。而在动态竞争条件下．制定竞争战略的目的是要创造新的竞争优势。以前战略思维的基本出发点就是发挥自己长处，而认为企业的长处可以作为竞争优势而加以长期的保持。在动态竞争条件下．竞争优势都是暂时性的．所有的竞争优势都是会受到侵蚀的。这种侵蚀有时是因为竞争对手的模仿．有时是被竞争对手以智取之。一旦竞争优势没有意义就很可能成为负担。如果继续投入去保持过时的竞争优势将可能导致更大的灾难。所以在动态竞争条件下．虽然也要保持竞争优势但是更加重要的是如何及时地通过创造新优势．削弱对手的竞争优势．或者通过改变竞争领域或者规则使竞争对手的竞争优势过时。所以．美国著名动态竞争战略专家陈明哲教授说：传统的竞争战略的制胜原则是如何把握机会消灭竞争对手．而动态竞争战略的关键是如何把握机会放弃自己原有的优势．从而建立新的优势。
第四．在静态竞争条件下．人们更加注意环境、市场和行业结构对企业行为和效益的影响和企业的资源条件；而在动态竞争的条件下．人们越来越关注企业的能力、核心专长以及企业战略的作用。在静态竞争条件下．许多管理者认为．一个企业的效益主要决定于客观环境、预测侵蚀、选择行业方面．一旦选择了好的机会就盲目进入。因为他们相信先动优势．而且认为优势一旦建立就可以长期保持。但是在动态竞争条件下．越来越多的管理者认为客观环境市场结构和行业竞争结构是可以通过企业的战略行为而改变的．而且变化越来越快。
企业的发展有20％靠企业的战略竞争力．8O％靠企业各层管理者的执行力。”执行力”是否到位既反映了企业的整体素质．也反映了管理层领导的观念、素质和心态．因而企业”执行力”的培养不能只停留在管理者知识技能”层面上，更应着重于管理者的素质、心态和观念的塑造。同时企业要想培养好的执行力．应必须培养好的管理团队。企业领导人必须努力营造管理执行力的有效氛围．形成具有有效执行力的管理团队。如何培养团队．发挥团队的整体优势．营造有效的管理执行力，要从主观和客观两个方面做出努力。从客观上讲，要努力营造种”团队协作”的整体氛围，强调工作中的”三办事“原则．即按程序办事．按制度办事．按客观规律办事。执行程序的人要对“事负责．而不是对“人”负责．淡化个人的作用．强调遵守同一条规则．直接完成工作的终端。在这个问题上．团队的核心人物尤为重要．其本人不要打破已制定的规则和程序，更不能违反客观规律．从而实现有序管理。同时．被领导者更不要迎合事物发展的态势和个人．遵守业务流程．提高管理效率。从主观上讲．团队成员都要增强大局观念和整体意识．不要强调“自我为中心“．而是强调“整体利益为先导”．当发生不协调时．应该”求大同存小异”．多找出共同点。在工作中应发扬”有人负责我服从．无人负责我负责。”的精神．但不主张盲目而越位负责．特别是本职工作做不好而盲目越位负责的人．会严重影响管理的执行力。
对于一个企业来说．其内部和外部总是存在着各种丰富的资源．能否整合好这些资源．并加以合理、有效地利用、充分发挥优势和作用．对于企业的生存和发展起到十分关键的作用。因为特定的资源和能力是竞争优势的来源．成功的企业一个重要的原因就是善于整合其内外部资源。
建立核心竞争力与资源整合是企业整体战略选择的主要方式．这两大战略是相互作用的．也是企业为获得市场竞争优势．保证企业在市场运营中获得最大利益的竞争优势中最重要的两个方面。因为二者有共同的价值取向：帮助企业获得市场竞争优势。资源整合是企业扬长避短择优出走的战略；核心竞争力是企业集中优势兵力，重点突破的战略。强调了选择优势产品或产业推动企业发展．以便在激烈的市场竞争中占据优势地位。同时资源整合以形式企业的核心竞争力为最优结果；企业的核心竞争力以整合资源的一个其形成的行动方式。只有将建立核心竞争力与资源整合两者有机的结合，并将其战略进一步融合．强强联合、发挥各自的核心竞争力。企业战略竞争力所形成的合力才能得到有效发挥。
企业文化对企业长期经营业绩有着重大作用。企业文化建立得好坏将决定企业兴衰的关键因素。因为企业文化是企业的“灵魂”．是企业经营活动的“统帅”．是企业行动的”思想指南”．在企业经营发展中具有无法替代的核心作用。企业文化的对企业来说．具有导向作用、凝聚作用、规范作用。所以建立有效的企业文化是一个企业能否成功发展的一个重要条件．同时建立有效的企业文化也是建设企业战略竞争力的有效方法。总之．良好的、持续的企业文化建立是企业核心竞争力成长和发展的基石．并使核心竞争力得以提升。
20世纪70年代后期．GE公司的品牌逐渐被消费者高度认可，并获得成功。GE之所以能历久不衰并不断走向成功．可以归结为四条原则：所有的产品上实际都只有一个公司名称，即GE；长期以来．电气，技术改善生活质量以及与客户持久关系的基础GE关注的重点是客户的利益；”GE”在不失去公司优良传统的前提下．不断得到进化。产品定位与执行．尤其是品牌战略扮演了重要角色。
从GE公司的案例可以看出，建立品的最终目的是形成品牌资产以获得价值，长期受益。因此，在建立现有品牌的同时要考虑到将来品牌资产进一步的创建和持久．企业才能最终受益。
根据企业发展的特点看．小企业从创立到发展成为大企业之前，主要障碍有战略题、管理转型问题和没有核心竞争力问题那么．企业解决这些问题．并构建持续竞争优势战略的措施就是建立学习型组织。
为学习性组织是指通过培养整个组织的学习气氛和文化、推动集体学习．使组织中的每个员工不断的学习，并充分发挥员工的创造能力．不断改进管理、技术及服务，使组织获得持续的竞争优势。在知识经济时代的今天．员工已成为中小企业最宝贵的资产由于知识的快速折旧与创新，员工对于专业知识的持续学习与更新能力．将决定一家中小企业所拥有的竞争实力，同时培育企业核心竞争力。那么如何全面培养企业的核心竞争力呢可从如下几个方面着手：提高企业领导人的核心竞争力意识：掌握核心技术；集中资源进行差异化经营与管理；塑造知名品牌。企业只有善于培育自己的核心竞争力．才能在未来的市场中保持不败，才能具备持续的竞争优势。
企业的竞争优势就在于帮助用户排忧解难、为用户提供物有所值的产品或服务它可以通过特色、取舍、整合三个途径来建立。创造特色．既可以表现在提供相同用户不同的解题方案上．也可以表现在提供不同用户同样的解题方案上，还可经表现在以不同的途径或方式提供同样用户同样的解题方案上。有所取舍，考虑到受资源实力、市场竞争等条件的制约，企业战略性经营代写毕业论文不仅要做到有所为有所不为，而且还要使竞争对手在仿效你的做法时有所得就必有所失，使其欲学不能。系统整合，对于任何一个企业即使其中的每一个局部与竞争对手相比都不具备特别的优势．只要能够做到各部门之间环环相扣、配合默契．也能获得整体组合。
与其说华为是一点一滴慢慢积累起来的高科技公司，不如说它更像突然爆发的一场革命，突然升空的一枚火箭。华为公司的成功，不是渐进的自然竞争的结果，而是通过革命性的战略竞争力，在市场竞争中激起巨变的结果，是其战略竞争力综合反应的结果。
华为技术有限公司的成功，首先是找到了一个中国快速增长的大市场：通信产业。中国通信业每年上千亿、数千亿元的固定资产投入市场，必然造就大的企业集团。虽然国内企业面对的是实力雄厚的跨国公司，但它们不可能通吃天下，国家在政策上仍然会一直向本土企业大大倾斜。华为老总任正非感慨地说过：华为一诞生就在自家门口碰上了国际竞争，竞争对手是拥有数百亿美元资产的世界著名公司。要是没有国家的政策保护和扶持，华为是很容易被摧毁的。
不过，外因再好，还是要通过内因来起决定性的作用。一个注册资金24000元的民间企业，能够发展成为今天的华为，内因必然起着决定性的作用。与其说华为是一点一滴慢慢积累起来的，不如说它更像突然爆发的一场革命，突然升空的一枚火箭。华为的成功，不是渐进的自然竞争的结果，而是通过革命性的战略竞争力，在市场竞争中激起巨变的结果。自然竞争是一种自发的、保守型的、渐变的成长方式，是风险很低的、积累型的适应过程，往往需要几代人的时间才能取得重大的成就。而战略竞争力可以压缩时间，是以一举定乾坤的方式，把智慧、想象力和积累的资源结合起来，形成战略竞争力以及精心协调的行动。无论战略成功还是战略失败，后果都是决定性的。
华为，是中国通信制造业在战略竞争力中的大赢家。华为的胜利，是系统的、整体性的战略竞争力集中反映的胜利，是其运用战略竞争力获得的成功典范。