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巴纳德是美国公共行政和组织方面的理论家，他的组织理论事实上已经超出了行为科学的框架，是西方现代组织理论中社会系统学派的创始人。他提出了组织平衡的思想，他认为组织能否持续存在，取决于其内外部是否平衡。
组织平衡理论是有关组织生存、发展的原理，是对组织生态的说明。西方现代管理理论中社会系统学派的创始人切斯特·巴纳德(chester．Barnard)于1938年出版的《经理人员的职能》和10年后出版的《组织与管理》就是组织理论方面的代表作，这也是其毕生从事企业管理工作的经验总结。
他认为组织平衡是组织生存发展和管理职能之间关键，可以从组织内部平衡、组织与环境的平衡、组织动态平衡三方面考察。
一是组织内部平衡，指组织整体与个体之间的平衡。也是诱因与贡献的平衡，即组织提供给个人的可用满足个人需求、影响个人动机的诱因必须等于或大于个人对组织的贡献。
二是组织与环境的平衡，也就是组织作为环境的有机体其适应环境的行为。即组织是否是环境系统的一个合理组成部分，其在系统中承担的职能及其实现职能的状况如何及组织效率如 何。要实现组织与环境的平衡主要取决于组织目标与环境状况的适应性和目标实现程度。由此看来，组织的内外平衡是统一的，诱因与贡献取得平衡，组织获得成员 较高程度的努力，有助于实现组织与外部的平衡；组织效率高、组织与环境平衡实现程度高，又可以为实现内部平衡积累资源创造条件。
三是组织动态平衡，即组织内外所有相关因素都处在变化中，由此，不断打破旧平衡、建立新平衡的过程。实现组织动态平衡，最关键的是处理稳定和变革的矛盾，这就需要有系统和权变的观念，要用全面的、发展的、变化的观点看待和处理企业组织发展中的问题。
个人的协作意愿是组织成立的一个基本条件，个人是否有协作意愿决定于贡献和诱因的平衡。“贡献”是有助于实现组织目的的个人活动；诱因是组织为满足个人的目的和动机提供的激励。组织向各个成员个人提供或分配的诱因同个人的贡献相等或超过时，组织就保持平衡。
企业组织的成员通过诱因和贡献保持平衡而得到满足，继续与实现企业组织的目的保持协作。由于贡献的继续，企业组织也就能够存续。如果诱因小于贡献，组织成员就不满，对实现企业组织的目的进行协作的积极性就丧失，企业组织也就不能存续。所以，贡献和诱因的平衡就是组织的平衡。组织保持平衡时，组织才能存续， 才能发展。反之，当组织不能保持平衡时，组织就衰弱，终将消亡。
巴纳德认为组织是由以下两个过程构成的：
一是使组织作为一个整体继续适应环境变化的过程。这一过程实现组织效力。组织效力是指组织实现其目标的能力或实现其目标的程度。一个组织协作得很有效，它 的组织目标就能实现，这个组织就是有效力的。若一个组织无法实现其目标，这个组织就是无效力的，组织本身也必然瓦解。因此组织具有较高的效力是组织存在的 必要前提。组织是否有效力是随组织的技术和经济环境及其适应环境能力而定的。
二是创造诱因并把它分配给成员个人的过程。这一过程 实现组织效率。组织效率是指组织在实现其目标的过程中满足其成员个人目的的能力和程度。一个组织若不能满足其成员的个人目的就不可能使其成员具有协作意愿 和做出实现组织目标所必须的贡献，他们就会不支持或退出该组织，从而使组织的目标无法实现，使组织瓦解。所以组织效率就是组织的生存能力。一个组织要实现 其目标，必须提供充分诱因满足组织成员的个人目标。
组织的对内平衡是指有效地分配诱因，确保给各个成员的诱因和贡献的 平衡，从而保持成员协作积极性这种激励过程。诱因应包括经济的与非经济的两类。经济诱因，是指作为对贡献的报酬而提供给成员个人的货币、物品和物质条件。 非经济诱因是指超越物质而确保个人为协作努力的诱因。巴纳德更重视非经济诱因的作用，他认为即使是货币报酬，如果得不到其他非经济诱因的帮助，也只不过是软弱的诱因。非经济诱因包括：
①晋升、荣誉、威信、权势等；
②理想的满足。即工作的自豪感、胜任感、为他人服务、对组织的忠诚 等。这是一种为理想而献身所获得的满足感。巴纳德称之为“理想的恩惠”；
③社会结合上的魅力，即人与人之间的协调；
④习惯的工作条件和习惯做法。因为与习 惯的做法相异的东西容易受到抵制；
⑤满足参与要求的机会；
⑥心理交流的状态，例如，给予机会以满足伙伴之间的社交意识，人与人之间相互支持的机会等；
⑦说服。即改变人们的内心状态。
物质诱因和前6种非物质诱因是客观性诱因，说服是主观性诱因。组织通过客观性诱因，使组织成员的活动 与组织目的相协调，这是刺激的方法，但当组织的外部环境恶化时，组织有时也不能提供充分的客观诱因。在这种情况下，如果组织不能通过改变个人的动机和态 度，使不充分的客观诱因也具有能够激发个人贡献的效果，组织就将消亡。为了确保组织存续所必须的个人贡献，经营者必须通过改变成员个人的主观态度和动机标 准，努力使诱因和贡献保持平衡，这种方法称为“说服的方法”。处于激烈竞争环境之下的企业组织，组织平衡所必需的诱因来源总是处于不足的状态，经常面临经 营危机。为了克服经营危机，为了使诱因和贡献保持平衡，以谋求组织的存续，使用说服的方法是经营者的重要职能。
巴纳德关于说服的方法列举了以下三个方面：
a.强制的方法。这种方法就是通过解雇、降职或开除那些协作情绪低、贡献小的成员，以影响其他成员，促使他们降低个人需要标准。但是，健全而持久的组织不只靠强制手段长期维持。
b.诱因的合理化。为说服一个人参加一个组织或接受一项任务，指出这样做对他本人有好处。
c.动机的灌输。就是通过向个人灌输新的动机或改变个人原来的动机以提高客观诱因作用。企业内部的教育具有使职工关心企业、关心经营的效果。
通过诱因和贡献的平衡而保持的组织平衡，是不稳定平衡。诱因的来源常常由于外部环境的恶化而不足，成员的需要标准总是缓慢地提高的，这样，作为经营者采用 说服的方法是很重要的。但是，如果由于诱因和贡献的不平衡使成员产生了不满，他们的协作情绪就低落，劳动生产率就下降，结果就会陷入诱因更加不足这样一种 恶性循环的局面。所以，为了有效地维护组织的平衡，必须促进组织的发展，促使一切种类的诱因增多以保证组织成员的协作精神。
正是由于促进组织成员作贡献的诱因是不充分的，并且组织平衡是不稳定的，因此，为了组织收入与支出保持平衡，就必须采用差别诱因原则，即公正地评价各个成员的 贡献，按照贡献大小分配经济或非经济的诱因。工资等经济诱因显然就是成本，来源是有限的，如果不按照各人贡献的大小进行分配，分配就没有经济性，难以保持 诱因和贡献的平衡，组织也就不能存续。非经济诱因也是这样，如果不按每个人贡献价值的大小进行，就挽留不住对组织最有价值的人才。一定规模的组织能够提供 的晋升机会是有限的。巴纳德认为，有差别地分配诱因的原则对保持组织声誉和群体意识是不可缺少的。
组织的对外平衡是指组织通过外部环境保持平衡，以提高组织效力的过程。它包括以下两个方面的平衡：
一是组织分系统与其相关的各个分系统之间的平衡。如果把组织系统视为协作系统的一个分系统，它就必须同包括生产分系统、人的分系统、社会分系统等其他分系 统合理结合，保持平衡与协调，从而使以组织为中心的协调系统内部各个分系统形成一个统一的整体。在这里，协作系统内部的其他分系统都是组织分系统的外部环境。
二是协作系统与外部环境的平衡。这是指把协作系统或企业看成是组织，让企业适应经济、技术、社会待企业外部环境变化的过程。
巴纳德认为为了适应环境的变化，必须改变组织的目的，企业组织如果失去对外平衡，企业组织的效力，即组织的利润率和发展速度就要下降。这样一来，诱因就会 不足，企业组织也就难以存续。为了保持组织的对外平衡，必须使组织适应外部环境的变化，重视经营目的和经营战略的决策。
组织效力实现的是组织与环境之间的平衡，即对外平衡，组织效率实现的是贡献和诱因的平衡，即对内平衡。组织效率和组织效力互相影响，相辅相承，一方面，组织效力 高，组织的经营就好，生产的诱因就多，提供给组织成员的诱因也就多，从而提高组织成员的协作意愿，增进组织效率；另一方面，组织效率高，组织成员对实现组 织目的进行协作的积极性就高，有助于实现组织目标，提高组织效力。
组织内外所有相关因素都处在变化中。组织平衡不是一次性的，不是可以一蹴而就的。当组织内外环境条件发生变化时，原有平衡即被打破，需要根据变化了的情况建立新的平衡。另一方面，组织本身存在打破平衡的力量。组织中客观上存在差异、矛盾、冲突本身，就是平衡的一种破坏性力量。同时，组织的发展，也会打破原有的平衡。应该说，组织的生存和发展，就是不断打破原有平衡，建立新的平衡的过程。由此看来，除组织内外平衡外，组织动态平衡也是组织发展的必要条件。实现组织动态平衡，最关键的是处理好稳定和变革的矛盾，另外动态平衡的实现需要有系统和权变的观念。要用全面的、发展的、变化的观点看待和处理企业组织发展中的问题。
组织平衡理论在企业内部人力资源管理中的最重要启示就是激发人的动机，通过满足员工的需要，而使其努力工作，从而来实现组织目标。这一理论在管理上的应用 主要表现在：
一是管理者要努力激发员工的动机。据心理学家赫兹伯格的“双因素理论”，动机可分为内部动机与外部动机，内部动机是员工的自我评价的一种满足， 外部动机则是外部诱因而产生的，两种动机相辅相成。因此，针对两种动机，在企业管理中就要充分做好内在激励和外在激励。如可采取兴趣激励、物质激励、精神 激励、情感激励等方法。
二是管理者需考虑员工不同层次的需要，并为每一层次的需要设计相应的激励措施。根据心理学家马斯洛的需要层次理论，他认为人的需要包 括生理需要、安全需要、归属和爱的需要、尊严的需要、自我实现需要等五个层次，以上层次是由低到高的。随着需要层次的上升，需要满足方式也将由外部激励机 制转向内部激励机制。
第二次世界大战以后,西方现代管理理论迅速发展,形成众多学派,社会系统理论便是其中之一。
社会系统理论的创始人切斯特·巴纳德(Chesterl·Barnard)提出的组织平衡理论虽鲜为人知,但其理论的内涵对于医院如何应对我国加入世界贸易组织以及经济全球化所带来的挑战与竞争,保证医院的生存与发展,具有一定的指导意义。
巴纳德认为:一个组织要生存和发展,就必须保持组织的对内和对外的平衡。
所谓组织的对内平衡,是指组织通过把创造出来的经济和非经济“诱因”有效地分配给各个成员,保持各个成员的“诱因”和“牺牲”的平衡,从而确保成员协作积极性的过程。这里所说的“诱因”是指组织为了补偿个人“牺牲”而提供的各种刺激,其中包括物质(金钱等)、社会(威望、权力、参与决策等)。“牺牲”是指个人为了实现组织的目标而提供服务、时间等。所谓组织的对外平衡是指组织作为一个整体不断适应外部环境变化的过程。
随着经济全球化进程的不断加速,医院间的竞争也已提升到一个全球化的层次,竞争的焦点仍然是人才、资源、市场。医院要想在激烈的竞争中生存和发展,就要研究和运用巴纳德的组织平衡理论,为吸引和留住人才,向他们提供充分的诱因,并根据外界环境的变化,及时准确地在大环境、大市场中找到相应的平衡点,不断调整自己的策略,以变应变,实现医院的对内和对外平衡,保证医院的稳定与发展。
一、根据巴纳德的组织平衡理论,一个医院要生存和发展,首先要搞好对内平衡,没有良好的内部环境,任何医院都是难以发展的。
要保持医院的对内平衡,关键是要树立以人为本的管理理念,为职工提供充足的“诱因”。因为,医院的管理目标再好,没有人的主观努力也难以实现。医院要生存与发展,关键在于人,在于人的协作意愿,而要使职工具有强烈的协作意愿,就要为职工提供充分的“诱因”,建立“诱因”大于“牺牲”的机制,使职工感到他们所得到的大于所付出的,产生心理上的满足感、成就感,调动员工的工作积极性,保证医院管理目标的实现。
那么,什么因素才能成为激发职工协作意愿的“诱因”呢?从人的本性出发,需要是人的行为的原动力,是人的普遍本性。需要产生动机,动机支配行为。由此可见,满足人的需要,就是激发职工产生协作意愿的“诱因”。
经济全球化带来的是人才竞争的国际化,其焦点是对拔尖人才的竞争。拔尖人才的特点是不受地域的限制,哪里能体现自身的价值,就会飞向哪里。医院要吸引和留住人才,就要努力为人才实现自我价值创造和谐的氛围,根据人才的价值观及追求和需求的差异,给予不同管理、激励和授权[3]。也就是要根据其不同的需要,提供能够满足其需要的环境和条件。“诱因”可以从以下几个方面体现:
(一)在生活待遇方面:为其提供住房、优厚的薪酬,使其生活无忧。
(二)在名誉和地位方面:为尽快提高其在学术界的地位,要善于为其创造条件,如授予知名专家、资深专家、首席专家、中青年专家等称号,对具有组织管理才能的,可任其为科主任,赋予其一定的权力,为其充分展示才华搭建舞台。
(三)在工作环境和条件方面:提供开展工作所需要的实验室、设备、病房及资金,使其在专业领域内能够迅速地出成绩、出成果。
(四)攻读学位、出国深造是专业人才成长过程中必不可少的经历。医院可选拔有培养前途的青年专业人员,送到国内外进修,使其尽快掌握本专业前沿的技术与方法,培养其摄取知识及技术创新的能力。
(五)在新的用人制度下,对确实优秀的人才,可采取破格聘任或低职高聘的方法,将其直接聘任到高一级岗位上,享受高一级岗位的待遇。
这就是“诱因”,是满足其实现自我价值的“诱因”。对于个人来讲,医院所提供的“诱因”,使人才的自身价值得以体现,也就是“诱因”大于他所付出的“牺牲”。因而,在心理上产生了满足感,便会产生强烈的工作热情,愿意为实现医院的目标而努力工作。主观上,人才利用医院提供的环境与条件,提高了个人的业务技术水平,完成了自我价值的实现;客观上,由于拔尖人才的出现,扩大了医院的知名度,提高了医院的竞争力,促进了医院的发展,这是一个双赢的结果。例如:一些医院对技术力量薄弱的科室或专业,招聘或引进了拔尖人才,医院为其提供了相应的待遇、地位、设备、病床等,使这个专业或科室由弱到强,迅速发展,跻身于本专业先进之列。这种引进一个人才,带动一个专业或学科发展的事例,还有很多,既使人才的自身价值得以实现,又促进了医院的发展。
二、医院的生存与发展不仅依赖于医院的对内平衡,更主要的依赖于医院的对外平衡
医院的对外平衡是指医院对外部环境的适应与协调。看一个医院能否生存与发展,归根到底要看其与外界环境之间的适应程度如何,医院管理的主要任务就在于寻求这种适应性。
医院是一个开放的系统,任何医院都是处在一定的外界环境之中。外部环境的不稳定和不确定性,影响着医院的平衡,有的甚至威胁到医院的生存。医院要保持对外平衡,就必须树立权变观念,随时根据外界环境的变化,不断调整自己的方针、政策、目标,以适应外界环境的变化,把外界环境变化给医院带来的不利影响降到最低,充分利用外界环境变化所带来的积极的影响,促进医院的对外平衡。
面对外界环境的巨大变化,我们必须有针对性的采取相应措施,以适应外界环境的变化,保持医院的正常运转,从而实现对外平衡。
(一)医院的管理者更新观念是搞好对外平衡的基础:医院管理者如果观念停留在上个世纪,认识不到对外平衡关系到医院的生存与发展,就无法重视对外平衡。因此,医院管理者必须更新观念,观念的更新源于知识结构的更新。面对医疗市场的激烈竞争,医院的管理者仅仅具有医学知识和传统的管理理念是远远不够的,还应学习相应的经济、法律、现代管理、经营、人文、哲学、社会学等相关知识,在拓宽知识面的同时,拓宽管理的思路与视野,实现思维与观念的创新,有能力在较高的层面上审视医院管理中存在的问题,并进行决策。
(二)加强与政府部门的沟通:应及时将医院运转中的问题以及成效等向政府相关部门通报,争取政策支持。
(三)抓好“以病人为中心”的服务:病人的多少关系到医院的生存,医院要发展,要减少医疗纠纷,就必须及时与病人进行沟通,让病人了解医院和医务人员的工作性质,以及医疗水平和解决疾病的能力。同时,从方便病人入手,改善就医环境和就医流程。因此,医院应增强服务意识,无论是管理者、还是医务人员都要学会换位思考,设身处地的为患者着想,用患者的眼光来审视医院的就诊环境和就医流程能否使患者更舒适、更方便。只有这样,我们才能知道患者需要我们做什么,我们能为患者做什么,真正体现医院一切为病人的服务理念,才能吸引病人。
(四)加强与社区的沟通:任何一级医院都生活在社区之中,如果医院的行为等得不到社区的理解或支持,医院就会在发展中受阻。因此,医院的建设与发展等都要定期与社区进行沟通,征得社区的理解、支持,促进医院发展。
(五)加强与同行的沟通:同行的竞争既有不可互存的竞争,也有互补性竞争,加强与同行的沟通,开展互补性竞争可促进医院发展。如采取与二级医院建立合作关系,实行双向转诊,培训其医务人员等,达到共同发展的目的。
(六)加强与新闻媒体的沟通。要正确对待媒体对医院的曝光,它使我们看清了医院在管理中存在的问题;另一方面,医院应主动向新闻媒体提供医务人员为患者解除病痛、无私奉献的先进事迹等材料,通过媒体加强与患者的沟通,让社会多了解医院,缓解医患矛盾,促进医患关系的良性发展。
三、在实践中,运用巴纳德的组织平衡理论还要注意以下几点
(一)医院的对内平衡是暂时的、动态的,要用发展的观点看待医院的对内平衡,根据员工的需要,不断调整“诱因”的内容以保持医院对内的动态平衡。
马斯洛的需要层次理论认为:人的需要是以层次的形式出现的,一旦一种需要被满足,另一种需要就会出现,并要求满足,人就是为了满足需要而不断工作。可见,人的需要是在不断变化的。因此,作为医院的管理者,要研究如何为不同的职工提供不同的“诱因”,以保证每个或大多数职工的需要能得到满足。只有这样才能调动职工的工作积极性,激发其产生协作的意愿。
(二)医院要保持对内平衡,在为职工提供物质“诱因”的同时,不应忽视精神因素在对内平衡中的重要作用。在医院,每个人都工作在一定的团队之中,其精神状态、人际关系如何,直接影响团队成员的工作积极性和协作意愿。如果一个团队中充满着不合作、嫉妒、猜疑,甚至敌视的情绪,既使医院提供再充分的“诱因”,职工也难以将全部精力投入到工作中,并必将影响其工作积极性和协作意愿。因此,医院在为职工提供充分的、物质的“诱因”时,还要同时加强对人的道德修养方面的教育,诸如团队精神、大局观念、合作意识、友爱精神、仁爱之心、团结互助、以诚相待等,使员工们在一种和谐的人际关系中轻松的工作,只有这样才能促进医院对内平衡的实现。
(三)医院的对内平衡和对外平衡虽然是两个不同的过程,但它们又是相辅相成、相互依存、密切相联的。一个对内平衡的医院,必定是充满活力的医院,因为它的成员充满了协作的意愿,愿为实现医院的目标而奋斗。当医院为适应外界环境的变化而实施对外平衡的措施时,医院的员工能够积极完成医院制定的目标,携手同心,共同抵御加入WTO和实行医疗保险给医院带来的竞争和挑战,保证医院的目标得以实现。
医院的对外平衡搞好了,医院与外界环境就相互适应、协调发展,这种协调与适应为医院创造了良好的发展空间与机遇。医院良好的医德医风及服务态度、精湛的医疗水平,会大大提高医院的知名度,吸引病人来医院就诊,病源的稳定或增加会使医院的经济效益稳定或提高,使医院有能力为职工提供稳定或更多的“诱因”,因而又会促进医院的对内平衡。
由此可见,医院的对内平衡与对外平衡是相辅相成、相互依存、互相促进的,医院要生存与发展,既要保持对内平衡,又要保持对外平衡。医院要协调发展,二者缺一不可。