经理人员的职能
《经理人员的职能》(The Functions of the Executive)——被誉为管理思想的丰碑
《经理人员的职能》(The Functions of the Executive)
- 作者：切斯特·巴纳德（Chester I. Barnard,1886-1961）：系统组织理论创始人，现代管理理论之父
- 首次出版：1938年
- 全书名：《经理人员的职能》(The Functions of the Executive)又译为：《经理的职能》
- 被誉为：
- 美国现代管理科学的经典著作
- 管理思想的丰碑
作为现代管理理论中社会系统学派的创始人，巴纳德关于组织理论的探讨至今几乎没有人能超越，他的《经理人员的职能》一书被誉为管理思想的丰碑。
目录 |
在现代管理学领域，巴纳德可以说是首屈一指的大师级人物，他对现代管理学的贡献，犹如法约尔和泰勒对古典管理学的贡献。巴纳德是个罕见的天才——他是一个管理理论家，同时又是一个成功的商业人士。美国《财富》杂志盛赞他为“可能是美国适合任何企业管理者职位的具有最大智慧的人”。对于这位西方现代管理理论中社会系统学派的创始人，管理学界几乎一致认为：巴纳德关于组织理论的探讨，至今几乎没有人能超越，西方管理学界称他是现代管理理论的奠基人。德鲁克、孔茨、明茨伯格、西蒙、马奇、利克特等人都大大受益于巴纳德。对于一个希望将传统组织改造为现代组织的经理人来说，巴纳德的书不可不读。同时，巴纳德也是第一位将决策提升为管理核心的人，这一观点此后得到西蒙、马奇等人的发展，衍生出决策学派。
《经理人员的职能》是巴纳德毕生从事企业管理工作的经验总结，他将社会学概念用于分析经理人员的职能和工作过程，提出了一套组织的理论，建立了现代组织理论的基本框架。巴纳德认为所有的组织都包含三个要素：合作的意愿、共同的目标和沟通。他的贡献就在于，从最简单的人类协作入手，揭示了组织的本质及其最普遍的规律。
这本书博大精深、内容丰富，被视为管理的一座丰碑，它在出版后的半个多世纪重印了18次，其影响和发行量不断地增加，所有论及组织方面的问题都绕不开这座丰碑。
切斯特·巴纳德1886年出生于美国的马萨诸塞州。由于家庭的原因，他从小就养成了用哲学方法思考问题和弹钢琴的习惯。1906～1909年，他在哈佛大学读完经济学，但因缺少实验学科的学分而未能获得学士学位，后来，他反而因为对组织和管理方面的研究而获得了7个名誉博士学位。巴纳德是一位杰出的管理实践者，他毕生都从事企业管理工作。1909年他进入美国电话电报公司（AT&T），1927年开始担任新泽西州贝尔电话公司总经理，直到1952 年退休。没有人在背后议论巴纳德的为人，即使对于他自己领导的组织，他也显得相当超然。他矜持寡言、庄重高尚，有些让人敬畏。
1938年，巴纳德最著名的代表作《经理人员的职能》出版了，本书问世后，受到了西方管理学界的普遍重视，被奉为管理学的经典著作。
1961年，巴纳德去世。
巴纳德的重要著作还有《组织与管理》等。
- 序言
- 第一部分 有关合作系统的基本思考
- 第1章 导论
- 第2章 个体与组织
- 第3章 合作系统中的物质限制与生物限制
- 第4章 合作系统中的心理因素与社会因素
- 第5章 合作行动的原则
- 第二部分 正式组织的理论和结构
- 第6章 正式组织的定义
- 第7章 正式组织理论
- 第8章 复合正式组织的结构
- 第9章 非正式组织及其同正式组织的关系
- 第三部分 正式组织的构成要素
- 第10章 专业化的基础和种类
- 第11章 诱因的经济性
- 第12章 权力理论
- 第13章 决策环境
- v第14章 机会主义理论
- 第四部分 合作系统中的组织职能
- 第15章 经理人员的职能
- 第16章 管理过程
- 第17章 经理人员责任的性质
- 第18章 结论
- 附录 日常事务中的心理
按：切斯特•巴纳德是西方现代管理理论中社会系统学派的创始人。他在人群组织这一复杂问题上的贡献和影响，可能比管理思想发展过程中的任何人都更为重要。《经理人员的职能》从它出版以来一直是专业经理人员写出的有关组织和管理的最能启发人的思想的著作。
本书的中心假设是，分析协作体系的经验的最有用的概念是下述定义：正式组织是有意识地协调两个以上的人的活动或力量的体系。有些是物的体系，有些是生物的体系，有些是心理的体系，等等。但把所有这些体系联结起来使之成为具体的协作整体的共同要素的，正是上述定义中所讲的组织。如果说这个假说是能够令人满意的，那是由于：
（1）这样定义的组织只包含少量的变数，可以有效地进行研究，从而能够适应于广泛的具体情况；
（2）这个概念框架同其他体系的关系可以有效而实用地予以系统的阐述。
这个概念框架的最终考验是，它的应用是否能够更有效地处理和促进人们之间的协作。也就是说，它在实际中是否能够提高有能力的人的预见能力。本书展开的前提是，这一组织概念是内在于领导者和管理者的行为之中的，他们在各级不同的协作事业的行动中表现出来的一致性就表明了这点。阐明和发展这一概念，就可以用共同的语言来表述不同领域中的经验。
当具备下列条件时，一个组织就成立了。这些条件是：
（1）能够互相进行信息交流的人们；
（2）这些人们愿意作出贡献；
（3）实现一个共同的目的。
因此，一个组织的要素是：
（1）信息交流；
（2）作贡献的意愿；
（3）共同的目的。
这些要素是组织初成立时的必要条件和充分条件，并在所有的这类组织中都存在着。第三个要素，共同的目的是在组织的定义中隐含着的。作贡献的意愿和信息交流，这三个要素一般的相互依存，以及它们在具体协作系统中的相互依存，则是从经验和观察中得到的事实。
一个组织要持续存在，就必须既有有效性，又有能率；组织存在的时间越长，对这两者越是需要。组织的活力在于其成员贡献力量的意愿。这种意愿要求有共同目的能够实现的信念。如果在进行过程中发现信念不能实现，这种信念就会降到零点。这样，有效性就不存在，作贡献的意愿也就消失了。作贡献意愿的持续还取决于成员个人在实现目的的过程中所获得的满足。如果这种满足不能超过个人所作的牺牲，这种意愿就会消失，组织就没有能率。如果个人的满足超过其牺牲，作贡献的意愿就会持续下去，组织就有能率。
概括来讲，一个组织的初始存在取决于这些要素的结合能够适应于当时的外界条件。组织的存在取决于协作系统平衡的维持。这种平衡开始时是组织内部的，是各种要素之间的比例，但最终和基本的是协作系统同其整个外界环境的平衡。这种外部平衡有两个条件：第一个条件是组织的有效性，涉及组织目的的同外界环境的关系；第二个条件是组织的能率，这是组织同成员个人之间的交换。这样，上述的各种要素会随着外界因素的变化而变化。当一种要素改变后，其他要素必须作出补偿性的改变，才能使得协作系统维持平衡，得以存在和持续下去。
权威是正式组织中信息交流的一种性质，通过它的被接受，组织的贡献者或"成员"支配自己所贡献的行为，即支配或决定什么是要对组织做的事，什么是不对组织做的事。
按照这个定义，权威包括两个方面：
（1）主体方面，个人方面，把命令作为有权威的来接受；
（2）客体方面，命令被接受的性质。
我们不能把有关权威的定义以笼统的看法为依据，要使权威对一个人发生作用，必须有他的同意。一个人只有在同时具备以下四个条件时，才会承认一个命令对他是有权威的。这四个条件是：
（1）他能够而且的确理解命令；
（2）在他作决定时，他认为这个命令同组织目的是没有矛盾的；
（3）在他作决定时，他认为这个命令，整个讲来同他的个人利益是一致的；
（4）他在精神上和肉体上能够执行这个命令。
正如已经指出的，一个协作系统所必须的努力的协调需要一个信息交流的组织体系。这样一个信息交流体系就是相互联系的中心或联系点。只有在被叫做经理人员的人位于这个中心时，这个中心才能发挥作用。因此可以这样说，只要信息交流必须通过中心点，经理人员的职能就是作为信息交流的渠道。但由于信息交流的目的是协调组织的所有各个方面，因此经理人员的职能同组织的活力和持续所必须的所有工作都有关，至少在组织必须通过正式的协调运营时是这样。
但是，看到下述一点是很重要的：并不是在经理人员位置上的人的所有工作都同管理职能、即协调其他人的活动的职能有关的。他们的有些工作虽然也是组织的工作，但却不是管理工作。例如，如果一个公司的总经理亲自出去销售本公司的产品或从事某些生产工作，这些就不是管理工作。如果一个大学的校长给一班学生讲课，那也不是管理工作。如果一个政府部门的领导者花时间来处理有关本部门工作的申诉或纠纷，那也不一定是管理工作。并不是组织的所有工作都是管理工作。只有维持组织运营的专门化的工作才是管理工作。
可能所有的经理人员都要做相当多的非管理工作。有时这些工作比他们做的管理工作更有价值。由于人才不足或其他原因，这样把各种职能混合起来，较为方便并常常较为经济。但是，由于管理工作和非管理工作的混合，在实际中，就难于仅仅依据称号和名义上的职能来比较各个不同组织中管理工作的方法。如果认为经理人员的职能是维持协作体系的专门化工作，那么，最好从-般目的出发去寻找有些什么必须做的工作，然后，如果需要的话，去追踪某个特定组织中谁在做这些工作。
这点之所以正确，特别是由于管理工作本身常常是复合地组织起来的。在一个中等规模的组织中，部分地从事于管理工作的可能有100人。其中有些人，如文书或速记员，无论如何也算不上经理人员。尽管如此，这些人的工作是管理组织的一个组成部分。首要的注意目的应该是作为一个特殊单位的管理组织的各项职能，至于工作在各个人或各个职位之间的分派，从一般目的的角度来看，完全是次要的。
经理人员的职能是维持一个协作努力的体系。经理人员的职能是非个人的。它不像日常讲的那样管理一群人。如果持有那种狭隘的、方便的，但严格讲来是错误的观点，那就不可能正确地理解管理工作。即响姘经理人员的职能是管理协作努力的体系，那也不对。整个讲来，协作努力的体系是自己管理自己，而不是由管理组织来管理的。管理组织是协作努力体系的一部分，所讲的经理人员的职能，就好像相对于身体其余部分的，包括大脑在内的神经系统一样。神经系统指挥着身体的各种活动，以便使身体更有效地适应于环境，维持生存。但很难说神经系统指挥着身体。身体的很大一部分职能独立于神经系统，相反的，神经系统却依存于身体。
经理人员的基本职能是对应于组织的各项要素的。经理人员的职能是：
（1）提供信息交流的体系；
（2）促成必要的个人努力；
（3）提出和制定目的。由于组织的各项要素是相互关联和相互依存的，经理人员的职能也是这样。但是，经理人员的职能存在着相当程度的专门化，实际上在相当大的程度上是可以分离的。
特别应该注意的结论有以下一些：
（1）协作中的基本因素是物的因素和生物因素。有了这两项因素以后，社会因素也是协作所不可缺少的。因此，协作可以说是把三种极不相同的因素综合起来的行为过程。
（2）组织是经济发展的主要工具。从组织的观点来看，所有的资本都是物的环境的一部分。资本的直接意义是，它减少了自然环境对协作的制约程度。它的间接结果是扩大了对协作的诱因。
（3）所有的复合组织都是由单位组织成长起来的，并由单位组织组成的。单位组织的固有特性是复合组织的特性的决定因素。
（4）单位正式组织的特性是由物的因素、生物因素和社会因素决定的。对这些因素的理解和对适应于这些因素的必要过程的理解是研究正式组织的中心方法。
（5）任何一个具有相当规模的社会的主要结构是正式组织的复合体，而不是其制度、习惯等。后者主要是从这些组织和个人的具体行为的统一性抽象出来的。
（6）所有的正式组织中都存在着非正式组织。正式组织是保持秩序和一贯性所不可缺少的，而非正式组织则是提供活力所必需的。两者是协作中相互作用、相互依存的两个方面。
（7）协作体系中均衡的破坏主要是由于错误的思想方式，特别是正式组织中的领导者或经理人员的错误思想方式。由于这种错误的思想方式，在有意识地处理组织理论问题时，经验上的感觉受到损害：在指导组织实践时，个人的偏爱、成见和私利这些破坏因素得到加强。
（8）这就产生了四种主要错误：组织生活的经济的极端简单化；忽视非正式组织的事实和必要性；在权威的客观方面和主观方面轻重倒置；混淆了道德性和责任。
（9）组织中的主要适应过程是决策。由于决策，通过有意识的行为对环境中的物的因素、生物因素、个人因素和社会因素，加以选择和特定的组合。
（10）对物的环境、生物环境和社会环境在知觉精度上的差异会引起不平衡。这种不平衡造成的决策错误必然是很大的。这是限制着协作成功的一个一般因素。
（11）由于任何一个协作体系都包含着物的因素、个人因素和社会因素，因而至少包含着三个分别同上述因素有关的次级的效用的抽象体系。此外还有一个同整个组织有关的初级的效用体系。每一个次级体系都包含着本类的各种现象和因素，还有组织赋予它的效用。每个体系中这些效用的总计随着其现象或因素以及归属于每一因素的效用而不同。初级体系包含着这些效用的总计和各种现象和因素的全部。因此把这些体系叫做经济。各个经济之间是各不相同的，而在不同协作体系的相应经济之间则有很大的差异。它们无法进行数量上的比较。整个讲来，这些概念都是新的，目前还无法理解或应用。它们是些理论概念，目前只用于分析和描述协作体系。但那些精于管理艺术的人和其他一些人在特殊领域中直观地对它们进行考虑。
（12）所有的科学知识都是以语言和符号体系来表示的。语言和符号体系是社会地发展起来的，其意义是社会地决定的。所有"最终"被人们接受的观察数据都是通过协作得到的。因此，所有最广意义上的科学都包含着社会因素和随主题而不同的各种其他因素。除了刚才讲的科学的社会因素之外，有两种不同于（11）中所讲的抽象的知识体系，即：①完全或者主要同物的因素、生物因素或社会因素有关的体系；②横跨或包含两类以上因素的体系。
（13）协作程度的增长意味着道德复杂性的增长。人们如果没有相应的技术熟练是难于适应高度的道德复杂性的。
（14）协作中的战略因素一般是领导力。领导力就是在处理技术成就和道德复杂性方面较高的个人能力，并同一贯适应于个人道德因素的习性相结合。
（15）领导的动态表现的战略因素是道德的创造性。道德的创造性先于技术的熟练和与之有关的技术的发展，同时又依存于它们。
（16）社会结合的战略因素是培养和选择领导者。其过程常常是不平衡的，或者是过于强调技术熟练或者是过于强调道德水准。有些时代，可能过于强调培养道德，以致超过了支持它们的技术能力。在现代，重点是强调技术熟练，以致没有被整个协作体系的必要性恰当地引导。
在《经理人员的职能》一书中，巴纳德提出了经理人员的职能。他认为，在一个企业中，经理人员的作用就是作为一个信息相互联系的中心，并对组织中的各个成员的活动进行协调，以便使组织正常运转，实现组织的目标。他提出了经理人员需具有三项基本职能，分别是：
巴纳德认为，正式组织的复杂性使得有必要建立一个信息交流系统。这是因为组织中的各个部分和要素必须联结为一个整体，共同的目标必须有明确的规定，并且让组织的成员都接受，使活动的进展维持正常的顺序，这些要求离开信息交流系统是不能很好地实现的。即使有沟通渠道，也应该是方便和直接的。这样的信息系统也就是经理人员组织。经理人员组织的建立包含确定经理人员的职务，以及找到合适的人来担任这些职务，让他们充分发挥他们的才能。
这样的经理人员应该具备一定的素质，他们要善于领会组织的整体性和复杂性，使组织中的各个部分协调地工作，这是经理人员最重要的品质；他们还必须领会到与组织有关的整个形势和组织所承担的责任，他们要忠于组织，要有勇气、有判断力，受到过专门的学习和训练。由此可见，建立一个这样的信息系统是需要技巧的。
这项职能主要指的是以下内容：招募和选拔能力最好的、做出贡献并协调地进行工作的人员；采用巴纳德所说的维持组织的各种方法和手段。比如说士气的维持，诱因的维持，监督、监察、控制等的维持，通过这么多的维持，来保持组织系统的生命力。如果这些因素维持得不好的话，对组织的正常运转非常不利。
巴纳德认为，规定组织的目标的职能由单个经理人员是不可能完成的，这样即使制定出来也是不会被成员所接受的，只有被接受的才能实现。
组织的整体的目标要由各个部门的单独的具体的目标来整合，这其实就是把组织的权力交给各个部门，让所有的部门都接受组织的目标，相互联系起来协调地实现组织的目标。这其实是“目标管理”思想的萌芽。
上面列出了经理人员的三项职能，显然这些职能并不是孤立的，而是整个组织的组成要素。与其说这是一种科学，倒不如说这是一种艺术，他们不仅要决定各个部门采取的措施，还要从整体上来领会和平衡，来合理安排，在做一项决定时，要综合考虑对多个部门的影响，考虑到决定的好处，也要考虑到它的坏处。所以高层的经理们要有整体的系统的观念，要在各个部门的利益之间找到最佳的平衡。
