企业环境分析
企业环境分析（Corporate Environmental Analysis）
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企业环境分析是指通过对影响企业经营的各种内外因素和作用的评估、平衡，以辩证、系统的观点，审时度势，趋利避害，适时采取对策，做出适应环境的动态抉择，以维持企业生存，促进企业发展。也就是实现企业外部环境、企业内部条件及综合动态平衡的结合。
任何企业的经营活动，都是在市场中进行的，而市场又受国家的政治、经济、技术、社会文化的限定与影响。所以，企业从事生产经营活动，必须从环境的研究与分析开始。
企业环境是指与企业生产经营有关的所有因素的总和。可以分为外部环境和内部环境两大类。企业外部环境是影响企业生存和发展各种外部因素的总和；企业内部环境又称企业内部条件，是企业内部物质和文化因素的总和。
企业与环境之间存在着密切的联系。一方面，环境是企业赖以生存的基础。企业经营的一切要素都要从外部环境中获取，如人力、材料、能源、资金、技术、信息等，没有这些要素，企业就无法进行生产经营活动。同时，企业的产品也必须通过外部市场进行营销，没有市场，企业的产品就无法得到社会承认，企业也就无法生存和发展。同时，环境能给企业带来机遇，也会造成威胁。问题在于企业如何去认识环境、把握机遇、避开威胁。另一方面，企业是一种具有活力的社会组织，它并不是只能被动地为环境所支配，而是在适应环境的同时也对环境产生影响，推动社会进步和经济繁荣。企业与环境之间的基本关系，是在局部与整体的基本架构之下的相互依存和互动的动态平衡关系。
因此，企业必须研究环境，主动适应环境，在环境中求得生存和发展。
企业外部环境又分为宏观环境和微观环境两个层次。宏观环境因素包括：政治环境、经济环境、技术环境、社会文化环境。这些因素对企业及其微观环境的影响力较大，一般都是通过微观环境对企业间接产生影响的。微观环境因素，包括市场需求、竞争环境、资源环境等，涉及行业性质、竞争者状况、消费者、供应商、中间商及其它社会利益集团等多种因素，这些因素会直接影响企业的生产经营活动。归纳起来，企业环境因素及其构成如图5.1所示。
企业外部环境有三个显著的特征：
（1）波动性，即外部环境经常发生变化而且难以预测；
（2）不可控性，即外部环境的变化不受单个企业的控制；
（3）差异性，即外部环境对不同类型的企业影响各不相同。
（一）宏观环境分析
宏观环境一般包括四类因素，即政治、经济、技术、社会文化，简称PEST（political,economic,social,technological）。如图5.2所示。另外还有自然环境，即一个企业所在地区或市场的地理、气候、资源分布、生态环境等因素。由于自然环境各因素的变化速度较慢，企业较易应对，因而不作为重点研究对象。
1.政治环境。是指那些影响和制约企业的政治要素和法律系统，以及其运行状态。具体包括国家政治制度、政治军事形势、方针政策、法律法令法规及执法体系等因素。在稳定的政治环境中，企业能够通过公平竞争获取正当权益，得以生存和发展。国家的政策法规对企业生产经营活动具有控制、调节作用，相同的政策法规给不同的企业可能会带来不同的机会或制约。
2.经济环境。是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策。具体包括社会经济制度、经济结构、宏观经济政策、经济发展水平以及未来的经济走势等。其中，重点分析的内容有宏观经济形势、行业经济环境、市场及其竞争状况。衡量经济环境的指标有：国民生产总值、国民收入、就业水平、物价水平、消费支出分配规模、国际收支状况，以及利率、通货供应量、政府支出、汇率等国家财政货币政策。
3.技术环境。是指与本企业有关的科学技术现有水平、发展趋势和发展速度，以及国家科技体制、科技政策等。如科技研究的领域、科技成果的门类分布及先进程度、科技研究与开发的实力等等。在知识经济兴起和科技迅速发展的情况下，技术环境对企业的影响可能是创造性的，也可能是破坏性的，企业必须预见这些新技术带来的变化，采取相应的措施予以应对。
4.社会文化环境。是指企业所处地区的社会结构、风俗习惯、宗教信仰、价值观念、行为规范、生活方式、文化水平、人口规模与地理分布等因素的形成与变动。社会文化环境对企业的生产经营有着潜移默化的影响，如文化水平会影响人们的需求层次；风俗习惯和宗教信仰可能抵制或禁止企业某些活动的进行；人口规模与地理分布会影响产品的社会需求与消费等。
（二）微观环境分析
微观环境是企业生存与发展的具体环境。与宏观环境相比微观环境因素更能够直接地给一个企业提供更为有用的信息，同时也更容易被企业所识别。
1.微观环境因素。主要包括市场需求、竞争和资源以及直接有关的政策、法律、法令等方面。
（1）市场需求。在商品经济条件下，环境向企业提出的需求主要表现为市场需求。市场需求包括现实需求和潜在需求。现实需求是指顾客有支付能力的需求，潜在需求是指处于潜伏状态的、用于某些原因不能马上实现的需求。现实需求决定企业目前的市场销量，而潜在需求则决定企业未来的市场。
（2）竞争环境。包括竞争规模、竞争对手实力与数目、竞争激烈化程度等。具体竞争包括同行竞争、替代产品行业竞争、购买者竞争、供应者竞争等等。
（3）资源环境。资源是指企业从事生产经营活动应投入的所有资源，包括人、财、物、技术、信息等。资源环境包括各种资源开发利用状况、资源的供应状况、资源的发展变化情况等。
另外，来自政府和社团的直接有关的政策、法律、法令、要求等，也对行业及企业有直接约束和影响。
2.行业分析
企业是在一定行业中进行生产经营活动的，研究企业外部环境必须掌握行业特点。行业分析主要包括行业概貌分析和行业竞争结构分析等方面。
行业概貌分析主要掌握该行业所处的发展阶段、行业在社会经济中的地位、行业的产品和技术特征等。
行业竞争结构分析主要掌握该行业的竞争态势。任何企业在本行业中，都要面临以下五个方面的竞争压力：潜在进入者、替代品、购买者、供应者、现有竞争者。见图5.4：
（1）潜在进入者的威胁。潜在竞争者进入后，将通过与现有企业瓜分原有市场、激发新一轮竞争，对现有企业形成巨大的威胁。这种进入威胁主要取决于行业的吸引力和进入障碍的大小。行业发展快、利润高，进入障碍小，潜在竞争的威胁就大。进入障碍包括：规模经济，即新进入者规模不经济则难以进入；产品差异优势，新进入者与原企业争夺用户，必须花费较大代价去树立企业形象和产品信誉，一旦失败，将丧失全部投资；现有企业对关键资源的控制，一般表现为对资金、专利技术、原材料供应、分销渠道等关键资源的积累与控制，对新进入者形成障碍；现有企业的反击程度等。
（2）替代品的威胁。替代品是指与本行业产品具有相同或相似功能的其他产品。如洗衣粉可以部分代替肥皂。替代品产生威胁的根本原因往往是它在某些方面具有超过原产品的优势，如价格低、质量高、性能好、功能新等。若替代品的盈利能力强，对现有产品的压力就大，会使本行业的企业在竞争中处于不利地位。
（3）购买者的压力。购买者对本行业的竞争压力表现为购买要求提高，如要求低价、高质、优服务等；还表现为购买者利用现有企业之间的竞争对生产厂家施加压力。影响购买者议价的基本因素有：顾客的购买批量、对产品的依赖程度、改变厂家时的成本高低以及掌握信息的多少等。
（4）供应方的压力。企业从事生产经营所需各种资源一般都要从供应者处获得，供应者一般都要从价格、质量、服务等方面入手，以谋取更多地盈利，从而给企业带来压力。
（5）行业内现有企业之间的竞争。这是通常意义下的竞争，主要竞争方式为价格竞争、广告战、新产品引进等。这种竞争的激烈程度取决于多种因素，如竞争者的多少及其力量的对比，行业发展的快慢，利润率的高低，行业生产能力与需求的对比，行业进入或退出障碍的大小等。当行业发展缓慢、竞争者多、产品同质性高、生产能力过剩、行业进入障碍低而退出障碍高时，竞争就会比较激烈。
企业内部环境包括企业的物质环境和文化环境。它反映了企业所拥有的客观物质条件和工作状况以及企业的综合能力，是企业系统运转的内部基础。因此，企业内部环境分析也可称为企业内部条件分析，其目的在于掌握企业实力现状，找出影响企业生产经营的关键因素，辨别企业的优势和劣势，以便寻找外部发展机会，确定企业战略。如果说外部环境给企业提供了可以利用的机会的话，那么内部条件则是抓住和利用这种机会的关键。只有在内外环境都适宜的情况下，企业才能健康发展。
企业内部环境分析的内容和程序如图5.5所示。
（一）企业资源分析
企业的任何活动都需要借助一定的资源来进行，企业资源的拥有和利用情况决定其活动的效率和规模。企业资源包括人、财、物、技术、信息等，可分为有形资源和无形资源两大类。
1.人力资源。包括的数量、素质和使用状况。人力资源分析的具体内容有各类人员（包括生产操作人员、技术人员、管理人员）的数量、技术水平、知识结构、能力结构、年龄结构、专业结构；各类人员的配备情况、合理使用情况；各类人员的学习能力及培训情况；企业员工管理制度分析等。
2.物力资源。包括各种有形资产。物力资源分析就是要研究企业生产经营活动需要的物质条件的拥有情况以及利用程度。
3.财力资源。财力资源是一种能够获取和改善企业其他资源的资源，对财力资源的管理是企业管理最重要的内容之一。财力资源分析包括企业资金的拥有情况、构成情况、筹措渠道和利用情况，具体包括财务管理分析、财务比率分析、经济效益分析等。
4.技术资源。主要分析企业的技术现状，包括设备和各种工艺装备的水平、测试及计量仪器的水平、技术人员和技术工人的水平及其能级结构等。
5.信息资源。信息资源包括的内容很多，如各种情报资料、统计数据、规章制度、计划指令等等。信息资源分析现有信息渠道是否合理、畅通，各种相关信息是否掌握充分，企业组织现状、企业组织及其管理存在的问题及原因等。
（二）企业文化分析
企业文化分析主要是分析企业文化的现状、特点以及它对企业活动的影响。企业文化是企业战略制定与成功实施的重要条件和手段，它与企业内部物质条件共同组成了企业的内部约束力量，是企业环境分析的重要内容。
1.企业文化及其结构
企业文化是企业在运行过程中形成的，并为全体成员普遍接受和共同奉行的价值观、信念、行为准则及具有相应特色的行为方式、物质表现的总称。企业文化是客观存在的。在一个有较长历史的企业内，人们由于面临共同的环境，通过在共同的活动中相互影响，会逐步形成某些相似思想观念和行为模式，表现出独特的信仰、作风和行为规则。若把一个企业看作一个整体的“人”，那么企业文化就反映了这个“企业人”所具有的整体修养水平和处世行为特点。企业文化产生于企业管理的过程中，并随着管理过程的发展及企业内外环境的变化而变化，是物质文化和精神文化相结合的产物。
图5.6：企业文化结构图
企业文化结构如图5.6所示，它包括三个层次：物质层、制度层和精神层。物质层是企业文化结构的表层，通过呈物质形态的产品形象、厂容厂貌、企业标志、员工服饰、企业环境等表现出来，通常称为企业形象。制度层是指具有本企业文化特色的各种规章制度、道德规范和行为准则的总称，它通过领导体制、规章制度、员工行为方式等反映出来。精神层是企业文化的深层次，是存在于企业成员思想中的意识形态，包括企业经营哲学、理想信念、价值观念和管理思维方式等，通常称为企业精神。
2.企业文化功能
企业文化在企业管理中的作用主要体现在激励方面，具体有以下功能：
（1）导向功能。企业文化可以为企业生产经营决策提供正确的指导思想和健康的精神氛围，如通过价值观来引导职工，使得员工按照企业提倡的价值观念来摆正自己的位置和做出行为决策，为实现企业目标而自觉地努力工作。
（2）凝聚功能。企业文化中共同的价值观、信念和行为准则，就如同企业的“内部粘合剂”，可使企业职工产生强烈的集体意识，形成强大的凝聚力和向心力，是整个企业上下一心，同舟共济。
（3）约束功能。企业文化中以规章制度、行为规范的形式体现出来的制度文化，对每个员工的行为无疑会有约束作用，更重要的是，整个企业文化会对企业全体成员的行为形成一种无形的群体压力（包括舆论压力、情感压力等），从而约束员工的行为。
（4）辐射功能。企业文化不但在本企业中产生作用，还会通过各种渠道对社会产生作用。如员工与社会各方面的交往，产品的宣传、销售及服务，都会反映出企业的价值观念和文化特点，可以让社会了解企业，并对社会和其他企业产生影响。
（三）企业能力分析
企业能力是指企业有效地利用资源的能力。拥有资源不一定能有效运用，因而企业有效地利用资源的能力就成为企业内部条件分析的重要因素。
1.企业能力分析的内容
企业能力可分为不同的类别，如按重要程度可分为一般能力和核心能力，按综合性可分为综合能力和专项能力，按内容可分为组织能力、社会能力、产品及营销能力、生产及技术能力、市场开拓能力和管理能力等。不同的能力有不同的分析重点，如产品及营销能力主要是分析产品的发展性、收益性和竞争性，市场营销的现状及潜力等，具体评价内容有产品质量、销售增长率、市场占有率、销售利润率、产品市场潜力等；生产及技术能力分析主要包括生产计划与组织、生产管理能力、生产技术装备水平、物资供应及工艺实施能力、技术开发能力等。
2.企业核心能力
核心能力，是指企业独有的，能为顾客带来特殊效用、使企业在某一市场上长期具有竞争优势的内在能力。企业要形成和保持竞争优势，只拥有一般的资源和能力还不行，必须形成超出竞争对手的特殊技能和能力。它是企业在发展过程中逐渐积累起来的知识、技能及其他资源相结合而形成的一种体系（或者说是一组技能和技术的集合），是企业拥有的最主要的资源或资产。核心能力可以是技术，如索尼公司的微型化技术，摩托罗拉公司的无线通讯技术，英特尔公司的芯片制造技术，佳能公司的光学镜片成像技术和微处理技术；也可以是管理和业务流程，如全球规模最大、利润最高的零售商沃尔玛公司的“过站式”物流管理模式，联邦快递公司能保证及时运送的后勤管理，宝洁公司、百事可乐优秀的品牌管理与促销，丰田公司的精益生产能力等；还可以是技术、经营、管理等能力的结合，如海尔的技术开发能力、质量保证能力和营销能力所构成的核心能力。核心能力的储备状况决定了企业的经营范围，特别是企业多角化经营的广度和深度。
企业核心能力主要有以下几个特征：
（1）稀缺性。核心能力必须是企业所特有的，它能为企业带来超过平均水平的利润。
（2）难以模仿性。核心能力是竞争对手难以模仿的能力。它是企业中不同单位和个人相互作用的结果，是通过协调和组织企业生产技术方面的资源而获得的。这种能力在发展过程中，通过自身的学习和积累，可以不断得到强化，从而使竞争优势得到巩固和持续。所以，核心能力很难被竞争对手模仿而丧失。
（3）价值优越性。核心能力能很好地实现顾客所看重的价值，如能显著地降低成本、提高产品质量、提高服务效率、增加顾客效用等，从而使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀。
（4）可延展性。核心能力能够同时应用于多个不同的任务，使企业在较大范围内满足顾客的需要。如夏普公司的液晶显示技术在笔记本电脑、袖珍计算器、大屏幕电视显像技术等领域得到运用；日本本田公司的核心能力的基础是发动机设计和制造，它支撑了小汽车、摩托车、割草机和赛车的制造。
从上述特征可以看出，企业核心能力就像一棵大树的树根，树的主干是企业的核心产品，树的枝叶就是企业的最终产品。如图5.7所示。若遇上突然的变故折断了树干，但只要核心能力这个树根还在，企业就有可能东山再起。因此，核心能力是企业长期竞争优势的源泉，企业必须不断地培育和发展自身的核心能力。
分析企业核心能力可以从三个方面入手：一是本企业的核心能力是什么？现状如何？二是企业核心能力是否能奠定和维持企业的竞争优势？三是如何开发和培育企业的核心能力。
企业环境分析案例：建筑安装企业环境分析[1]
讨论到环境分析，包括的内容以及涉及的范围是非常广泛的，这里的环境分析主要从市场营销环境入手。企业的营销环境包括外部环境和内部环境，企业的环境分析也应包括外部环境分析和内部环境分析。改革开放20多年来，市场经济在我过的发展速度之快是令大多数行业都感到力不从心。建筑安装企业大多属于国营集体企业，都是在近十年的时间逐步向股份制企业所改变，以便能更充分的适应市场的发展需要。其处在一个特殊的时期，面对的非常复杂的环境。
讨论的营销环境，大多数会提及外部环境，外部环境是复杂的，难以控制的。外部环境由那些内容构成呢，政治环境，经济环境，社会环境，技术环境，人口分布环境，自然环境等。看起来需要了解的东西太多了，但是这只是宏观环境包括的内容。微观环境包括，供应商、竞争者、中介机构、客户和公共机构等。所以说，当一个公司的领导不是件容易的活。对我们来说政治环境是不用考虑的，共产党正在带领中国走一条最正确的发展道路，我们所处的政治环境是健康的，稳定的。但是在由计划经济到市场经济的转变过程中，老企业好像有点反映慢了，没有及时的随环境的转变而调整自己的战略，当然，这不是某个人的问题，改革开放的时候也是在深圳和蛇口两个地区开始尝试的，没有将上海框在里面，更不要说整个中国了，中国西北部分的老企业发展缓慢和企业自身的关系很大，更重要的是中国社会发展条件所限制的。要怪就把责任推到邓小平同志身上吧！中国的社会环境是非常复杂的，只有中国人自己才能在这个社会环境里游刃有余的走动，别人不了解这个环境，中国这个环境连我们自己都感觉到很难跟的上节奏，更何况别人呢，所以那些早期的大公司驻扎在中国的分公司都是通过中国人、或者中国的公司来做市场营销，公司管理的工作，等发展了几年，等中国人适应了他们的方式，他们也适应了中国人的做事方法，事情做起来变通性就更大了。
每一个人对这些外部环境或多或少都了解些，但是作为我们每一个企业的领导，要时刻关注外部环境的变化，找出有利的机会，避开对企业不利的威胁，而且好时刻保持警戒。如果反映不够及时所付出的代价是相当大的。反之如果能时刻把握环境动态，掌握行业最新变化信息，就能及时的发现机会，避开威胁。只有去尽快适应快速变化中的环境，适应能力越强，才不会被落在后面。外部环境的分析内容很多，说起来很专业，但是给企业最大威胁的往往来自公司内部，而不是外部。公司内部的威胁造成的损害可能远大于你所发现的外部威胁。
内部环境指公司的内部环境，内服环境分析也成为功能核查，找出公司内部的优势和略势。方法通常有：列举公司的优势和略势，确定优势和略势的程度，将他们与机会和威胁进行比较。首先要找出“关键成功因素”这部分比较简单。最困难的是在这些成功的因素里达成一致的看法。首先应设定公司的发展方向。确定一个公司几年中要达到一个什么样的高度。
公司的问题很多，首先，最重要的是产权的不清晰，这是一个非常大的问题，机构过于庞大，公司内部对外部市场的威胁反映太慢，导致企业的利润率过底，归根到底所有的问题还是人的问题，这引起了一系列严重的问题，还好，现在的大部分企业都在解决这种问题，但是有些企业做的好，有些企业反映慢了，发现的早解决的早，就会在市场经济中处于不败，例如，青岛电冰箱总厂，也就是海尔，何等的成功就不用多说了。反映慢的例如西安标准缝纫机厂，上海上工，并不是缝纫机没有市场了，他们的市场分额已经被飞跃集团所占有了。拿建筑业来说，例如陕西有很多很有实力的建筑安装企业，但是近几年来，已经被来自其他地方的建筑企业抢占了大笔大笔的生意，已经威胁都了很多企业的生存。
拿某建筑公司安装公司来说吧，以上的严重问题他们基本上都存在，他们的优势正在变的不在那么突出，公司的管理很好，没有问题，只是在沿着其他公司的模式在走，没有自己独到的管理技术，一味的模仿别人。当你在像大星星一样盲目模仿竞争对手的时候，你顶多变成一只猴子，而不是星星，更不是大星星。当然这些事情做起来要比说起来难很多。这个严重的战略问题确实值得领导们好好思考。技术方面，现在的建筑中，环保型，智能型，已经被广泛应用，楼宇自动控制方面，智能型设备的安装方面，他们的技术已经落后了，这样他们的业务范围在不断的缩小，与现在的那些高速发展的企业的经营方式有太大不同了。产品方面，公司现在可以销售的东西，也就是建筑安装企业所能承接的业务范围都是很多年前的资质了，近几年来没有在这方面有较大的变动。这样使自己的路越走越窄了。尤其是现在的新安装技术，新安装工艺，新设备在不断的更新，企业必须在这方面增加投入，使自己的视野变的更为的宽广。例如，提升产品线的深度，介入所需的原材料够入以及生产，成立设备销售公司。提高企业产品线的宽度，成立中央空调安装部，成立专门的房地产开发公司，提高企业在市场中的竞争力。成立专门的装修公司，我想这要比那些几个人的小家装公司要更有优势吧！现在建筑安装企业都在实行项目经理责任制，但是这种制度就真的符合我们现在企业的发展方向吗？可能很符合，但是就没有别的方法了吗？越来月多的专业性的公司正在把那些技术含量高，利润高的定单从安装工程中分开做，他们的优势很大。只有专业的，技术含量高的公司在时常上才有更高的竞争力，把公司以个各专业分为若干个分公司，在企业现有的产品线上做的更宽更广，提高本企业在市场上的总体竞争力。这样才能使企业获得更多利润，要是还在原地不动的话，就等于你在不断的后退，你投上的项目就只剩下那些技术含量底，工程施工工期长，利润底的那些了，这样将走向一条错误的路，使自己越来越没有竞争力了。
所有的问题归跟到底说，还是人的问题，人力资源的浪费，人才的浪费比浪费材料，浪费金钱，都严重的多。企业用人制度的不完善，带给企业的损失是巨大的，中国不缺人，但是高级管理人才还是很缺的，能带领企业在复杂的市场经济中拼杀的高层管理人员太少了，不是没有这些人，是这些人没有在我们这些公司里，即使他们在我们公司里，这样的环境也没有给他们发挥的余地。
内部的分析首先应设定公司的发展方向。确定一个公司几年中要达到一个什么样的高度。建筑安装企业优势在那里呢，通常的建筑安装企业大多都成立在50年代或60年代，有相当的长的发展时间，在早期的计划经济中，各个地方的重要建筑企业是由建设部直接主管的，后才由各地方上管理，其有相当深的企业文化，非常完善的管理系统和管理人员，很强的技术力量，完善的厂房、设备，这是建筑企业非常大的优势。但是这些东西经过时间的洗尘，纯度正在衰减。
教科书上讲企业内部因素大部分是可控的，但是在中国这种企业中不可控的因素占很大一部分，我们市场经济中，企业的可控因素应该变的更多，但是现在却相反。尤其是在国营（或国家控股）的企业中更为明显，例如，某安装公司新上任的经理想增加企业的利润，精简机构，经计算，要减掉一半的员工，你认为可以吗？可能不行，即使员工没有过大的意见，政府也会干涉你的行为，如果你是一个上万人的公司，那就更不太可能了。在或者，公司有一块很值钱的地皮，你准备买了，准备改进公司的设备，恐怕不是你一个人说了算吧，因为那些东西不是你的。所以内部环境的可控制程度在这些企业中被大大的降低了。这又回到了前一个问题，是产权的问题。是由产权不清晰引发的这些问题，这样的问题需要解决就不是某个人可以决定了。
问题的出现的同时，机会也在来临。西部的开发，给这些企业带来了机会，把握不住机会，生存问题马上就摆在面前了。企业内部的问题，改革的方法很多，但是到具体实施的时候，困难就相当的大，这就是企业贯彻力度的问题（用流行的话讲就是执行力的问题），没有执行力，或者力度不够，带来的问题是很麻烦的。西方谚语：“唯一不变的就是变”。在当今的环境下更应该把这句话贯彻进去，变的慢都不行，你慢了别人是不会等你的，等你在去追赶的时候就很难了，看来确实需要变化了。
公司的内部核查还有很多，如财务方面，产品方面，以及服务等。都关系到公司的生存问题。每个职能部门都应该认真自己的分析现状，找出适合现在发展的方法。把问题分开来解决，把复杂的问题解开，共同解决掉，找出最适合公司发展的路。让公司在市场环境中能够生存、发展下去。
- ↑ 翁谦.建筑安装企业环境分析[J]