开发成本(development cost)
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人力资源开发成本是指为提高企业员工的素质和劳动技能而发生的各种费用。人力资源的开发成本包括定向成本、脱产培训成本和在职培训成本等。
开发成本在管理成本中起统率作用，居核心地位，随着企业产品科技含量的不断提高和智力开发力度的不断加大，开发成本应当逐渐成为人力资源管理成本的主体部分。
人力资源的开发成本是企业为了使新聘用的人员熟悉企业、达到具体的工作岗位所要求的业务水平或为了提高在岗人员的素质而开展教育培训工作时所发生的支出。人力资源的开发，有助于增加职工的知识和技能，因此，从本质上来看，人力资源的开发成本是企业对人力资源进行的投资。人力资源的开发成本主要包括定向成本、在职培训成本和脱产培训成本。
1)定向成本
定向成本也称为岗前培训成本，是企业对上岗前的职工进行有关企业历史、企业文化、规章制度、业务知识、业务技能等方面的教育时所发生的支出。它包括教育和受教育者的工资、教育管理费、学习资料费、教育设备的折旧费等。
2)在职培训成本
在职培训成本是在不脱离工作岗位的情况下对在职人员进行培训所发生的费用。它包括培训人员的工资、培训工作中所消耗的材料费和在职人员参加业余学习的图书资料费、学费等。
3)脱产培训成本
脱产培训成本是企业根据生产和工作的需要对在职职工进行脱产培训时所发生的支出。脱产培训可以根据实际情况，采取委托其他单位培训、委托有关教育部门培训或企业自己组织培训的形式进行。根据所采取的培训方式，脱产培训成本可分为企业内部脱产培训成本和企业外部脱产培训成本。外部脱产培训成本包括培训机构收取的培训费、被培训人员的工资、差旅费、补贴、住宿费、资料费等。内部脱产培训成本包括培训者和被培训者的工资、培训资料费、专设培训机构的管理费等。
培训成本与参与培训的人员在企业中所担任的职务、所接受的培训的层次、培训单位等有密切的关系。如近年来，一些高等院校开办的企业高层管理人员的培训班的培训费用已达到了相当高的水平。这种培训成本如果不进行资产化处理而直接计入当期费用，显然是很不合理的。
人力资源开发不仅要考虑投入或产出多少，更重要的是要考虑投资收益的问题——效益原则。总的来说，产出应该高于投入。当然，这里的投入是容易计算的，但是产出的计算却有其特殊的困难，因为：
·有不易量化的技术上的因素。
·有潜在的或发展的因素。
·有社会的因素等。
为了保证产出高于投入，企业必须注意如下要点：
·提高培训和开发的效率。
·进行适度与恰当的培训与开发。
·做好培训和开发的预决算工作及其评估工作。
(1)做好需求调查
为了控制人力开发成本，企业必须做好需求调查，确定企业必须进行哪些培训，哪些工作需要培训，以及哪些员工需要培训。
为确定组织的人力资源开发需求，就必须进行三个层次的分析：组织分析、工作分析和人员分析。组织分析整个企业，确定开发在何处进行。企业的战略目标及规划应与人力资源规划一起进行。
①组织分析。组织分析的目的是确定人力资源开发在整个组织范围内的需求，组织分析首先应从组织目标和组织战略出发，分析人力资源开发的组织需求。如果违背则会导致这样的结果，即尽管在人力资源开发上投入了大量的时间和金钱，到头来却徒劳无益。
②工作分析。工作分析的目的是确定培训与开发的内容，即让员工达到令人满意的工作绩效所必须掌握的东西。工作分析需要做的工作是：
·系统地收集反映工作特性的数据。
·以所收集的数据为依据，制定每个岗位的工作标准。
·明确怎样才能达到这些工作标准。
·确定有效的工作所需要的知识、技能、才干和其他一些条件。
工作分析的方法有岗位分析，绩效评价，与员工、管理者会晤，作业分析等。
③人员分析。人员分析的目的是确定每一个员工完成所承担工作任务的好坏。这一层次的需求分析可以由以下公式来定义：
理想工作绩效-实际工作绩效=培训开发需求
理想工作绩效可由工作分析阶段确定的绩效标准来表示。个人的工作绩效数据、上司给员工的考核评分、由员工的工作日记形式保留的绩效记录、态度调查、面谈或测验(职业知识、工作样本、情景模拟)可以提供实际工作绩效的数据。实际工作绩效与理想工作绩效之间的差别可以由培训和开发来缩小和弥补。
当然，人力资源开发需求分析不能到此为止。为了测定人力资源开发的结果以及将来的培训需求，对人力资源开发的需求分析必须形成一种制度，定期进行。这种制度必须保证培训需求始终在三个层次上全面开展：组织层次——确定目标；作业层次——确定需要实现的目标与方法；个人层次——为实现这些目标所需要做的工作。
(2)选好开发方法
不同的开发方法有不同的成本，同时，对不同的人也有不同的效果，有些方法仅适用于管理者或初级专业人员，有些方法则适用于操作工人，还有些方法上述两类人均适用(如表1)。
表1 人力资源开发方法
| 用于 | 进行 | ||||
| 方法 | 管理者及新加入 的专业人员 | 操作工人 | 二者 | 工作岗位上 | 工作岗位外 |
| 圳练／辅导 | × | × | × | ||
| 经营对策 | × | × | |||
| 案例研究 | × | × | |||
| 会议方法 | × | × | |||
| 行为模型 | × | × | |||
| 处理文件训练 | × | × | |||
| 实习 | × | × | |||
| 角色扮演 | × | × | |||
| 工作轮换 | × | × | |||
| 程序教学 | × | × | |||
| 基于计算机的培训 | × | × | |||
| 学校教学 | × | × | |||
| 在职培训 | × | × | |||
| 学徒期培训 | × | × | |||
| 模拟装置 | × | × | |||
| 技工学校培训 | × | × | |||
在表1中，有些既可用在工作岗位上又可用在工作岗位外的方法，边工作边学习往往是行不通的。因此，虽然在工作岗位上可以进行许多的培训和开发，但是也有许多人力资源开发项目是在工作环境外进行的。
(3)做好效果评价工作
人力资源开发的效果评价工作可以从三方面进行：
①后果评价。即如果不实施人力资源开发项目将会有什么后果，属于反面评价。
②效果分析。即进行人力资源开发项目后收到了什么样的效果以及效果的程度如何，属于收益评价。
③项目评估。即对开发项目本身进行得如何开展系统分析，最终对项目作出评估，属于项目整体评价。
当然，无沦哪种评价方式其根本点是一致的，只是着眼点不同而已。一般而言，在人力资源开发效果评价中比较常用的几种方法是：
①测试比较评价法。人力资源开发项目实施前和结束时分别用难度相同的测试题对受开发者进行测试。如果受训者在开发结束时的测试成绩比开始时有明显提高，则表明经过开发确实增加了受训者的知识、技能和经验。
②工作绩效评价法。人力资源开发项目结束后，每隔一段时间(如3—6个月)以书面调查或面谈的形式，了解受训者在工作上取得的成绩。如工作量有无增加，工作素质有无提高。人际交际能力是否增强等，从中可确认开发工作有无成效。有的工作，也可以使用定量的工作绩效评价方法，以便从定量的角度衡量培训工作的成效。
③工作态度考察评价法。考察受开发者在开发前后工作态度的变化。如通过开发，受开发者在工作上确能表现出高度的热情、良好的工作态度、极强的组织纪律性和工作责任心等，则表明开发工作具有成效。
④工作标准对照评价法。通过了解受开发者在工作数量、工作质量、工作态度等方面能否达到工作标准来判定开发工作有无成效。
⑤同类员工比较评价法。比较受开发者和未受开发者的工作，以此比较结果对开发工作的成效作出评价。如果两者在同样的工作上，一个与开发前工作成绩相差无几，而其中经过开发的一个工作成绩明显提高，则表明开发工作具有成效；否则，就说明培训效果欠佳。