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个体领导即普通意义上的领导者或领导人，我们经常用上司、主管、总裁、首长、主席、首脑等形象指称个体领导。个体领导是领导活动的主要实践主体，是领导活动的主要发动力量。个体领导素质的高低将直接影响着领导目标的实现。
对于个体领导含义的认识，代表性的观点主要有三类：一是角色说。主要从个体领导的角色类型进行描述性界定。如管理学家彼得·圣吉(PeterSenge)在《第五项修炼》一书中就提出，领导者是组织系统的设计师；是实现大家共同愿景的仆人；是下属学习的辅导者。管理学家亨利·明茨伯格(HenryMintzberg)认为，领导者在不同的权力和地位情况下，扮演着人际关系、信息和决策三大类10种角色，这些角色是随着时间和环境的变化而变化的。英国剑桥大学商学院著名教授布朗(A．D．Brown)在所著的《六维领导人》一书中提出，现代领导者应该是令人信服的英雄、技艺高超的演员、充满自信的不朽者、明智的权力经纪人、作用显著的外交家以及自愿的牺牲者。二是职能说。此说主要从个体领导的基本职能角度进行界定。如领导学家柯维就主张领导者是“雁群领导”的典范，他们既是带头人，又是跟随者。他认为，领导应该像雁群飞行那样，领头雁是由大家轮换担任的，领导者要学会什么时候在前面，什么时候退到后面。组织领导科学心理学创始人之一斯克因认为领导者是鼓舞者、文化创造者和变革者。他强调领导的核心功能是激励人，通过创造组织文化和领导变革，提升人的信心和能力。三是特性说。此说重点关注个体领导的显著特性。如管理学大师彼得-德鲁克认为，领导者的唯一定义是身后有追随者，领导者是与追随者相对应的，没有追随者也就没有领导者。
在综合考察每种定义合理性的基础上，结合工作实践内容认为：个体领导是指拥有较强影响力，占据特定职位并承担相应责任，善于引导和激励下属实现共同目标的个人。由此可知：第一，个体领导是一个角色集。他们是由战略规划的设计者、崭新理念的传播者、群体利益的代表者、团队协作的组织者、用人成事的教育者、善于激励的鼓舞者、领导潮流的变革者等组成的角色集合体。第二，领导角色是随着时间和环境的变化而变化的。在不同的时间和环境条件下，领导者要扮演不同的角色。第三，个体领导的主要工作是引导和激励下属。个体领导需要通过自身的特殊能力，通过具体的领导角色来引导、鼓舞并动员下属。
在人类社会生活中，存在着数量众多、类型各异的领导者。他们在领导素质、领导作风、领导能力以及领导方式等方面存有诸多不同。因此，要想对领导主体有理性化的理解，我们需要对其进行学理分类。
领导权力是领导活动得以展开的基本前提，是领导者在工作过程中，由于个人的魅力、角色和职位等三方面原因所获得的一种权力。依据领导权力的来源不同，可以将个体领导划分为魅力型领导、传统型领导以及法理型领导三类。
第一，魅力型领导。魅力型领导又称克里斯马型领导。克里斯马(Charisma)意指早期基督教中的具有超凡能力和品格的英雄，他以自己的勇于创新来证明自己的超凡神圣，因而具有超凡的人格魅力。这一术语充分表达魅力型领导者的显著特征。这种领导者通过他的神奇之举或英雄行为，吸引人们成为自己的信徒或追随者。他们之间的领导与被领导关系，是基于被领导者对领导者超凡魅力的信仰和崇拜，而不是基于某种形式的强制力。一旦领导者丧失了来自被领导者的信仰，这种领导关系就会解体。
第二，传统型领导。这种领导者通过世代沿袭下来的习俗惯例来获取权力。主体篇即当领导者被问道“你凭什么统治众人”的问题时，他的回答是“历来如此”。此类领导者能够发号施令必须是基于某种传统力量，即历代相传的神圣规则。而一旦超出这种限制或神圣规则改变，就会导致领导关系解体。在这种领导关系中，被领导者对领导者的服从，实质是对这种神圣不可侵犯的正统地位的认同和顺从。服从的义务不是依据领导权威的命令，而是来自习惯范围内对拥有传统权力的个人的忠诚。
第三，法理型领导。这种类型的领导者的权力来自于法律。从历史角度看，这种类型更多地出现在近代社会以后。在确定领导者与被领导者的关系问题上，法律具有至高无上的决定地位。领导者与被领导者双方的权利和义务都是由法律所确定的。领导者对被领导者的引导和带领，源自法律设定的正式职务，而被领导者对领导者的服从也更多地源自对法定权力的认同和尊重。无论是领袖、官员，还是一般公众，在法律面前一律平等，他们的行为都要受法律的规范和约束，法律成为联系他们的根本纽带。
在管理或者领导实践过程中，一方面由于领导者在其位而被授予了一定的职责和权力，从而被他人看做是领导；另一方面，由于某些人的个人魅力和强大感召力而被他人自发尊作领导。因此，按照领导产生的方式划分，个体领导可分为正式领导和非正式领导。
第一，正式领导。这种类型的领导者是由组织指定的，他们拥有组织结构中的正式职位、职权和责任，并通过领导活动合法地引领组织发展。正式领导通常按照组织给予的权力，根据既定的路线和严格的章程进行活动，比如制订规划方针政策、授权以及进行奖惩、控制、监督活动等。正式领导的职位相对稳定，它不因某一领导者的离职而消失，而是由其他人进行补位。正式领导可以运用合法权力来影响下级的思想和行动，必要时可以采用强制性权力来影响下级。
第二，非正式领导。这种类型的领导者是通过组织成员的自发选择而产生的，他们不拥有正式的职位、职权和责任，其领导地位主要是因为他们具有某一方面的才能，如能热心帮助他人、拥有渊博的学识或高超的技术、为人刚正不阿等。换句话说，非正式领导是靠个人的魅力赢得追随者的敬仰和拥戴的。非正式领导总是以满足人们的需要和情感为宗旨，主要帮助组织成员解决私人问题、帮助组织成员承担某些责任、协调组织成员之间的关系、引导组织成员的思想和信仰，并影响组织成员的价值观念。非正式领导同其他组织成员具有内在的统一性与和谐性，其适应组织和环境的能力较强。由于非正式领导的影响力是基于组织内部成员对他的信赖，因此其号召力和影响力不可低估。此外，由于非正式领导的权威来自于个人的独特魅力，所以，非正式领导的隐退或消失很可能会导致整个非正式组织的解体。
角色一词，原是戏剧和电影名词，特指剧中人物。在社会科学领域中，“角色”作为“社会角色”的简称，是指个人在社会关系上的行为模式，它为个人确定了活动范围、权利义务和行为准则，是社会对个人行为的心理期待。由此可知，“领导角色”就是指领导者在领导活动中，按照特定权利规范和行为模式扮演的特定人物类型，它包含着社会成员对领导者的行为期待。简单地说，领导角色规范着领导者应该成为一个什么样的带头人。对于领导角色我们可以从三个层面进行理解：
首先，从角色外部特征看，领导角色是领导者社会地位和社会身份的外在表现和基本标志。领导者所扮演的领导角色不同，就表示领导者所处的社会地位和社会身份不同，也就意味着领导者从事工作类型的差异。这是一种职位要求。
其次，从角色内部结构看，领导角色是领导者权力、权利和义务三类规范的总和。不论处于哪一层次的领导者，组织都对其权力、权利和义务有着明确规定。领导角色就是领导者本人行使权力、享受权利的依据，同时也是领导者本人承担义务的本源。这是一种组织要求。
最后，从领导对象角度看，领导角色是人们对处于特定领导地位的领导者自身素养和行为模式的一种心理期待和社会定位。就是说，人们通过领导角色期待领导者成为具有某种特质的人；人们通过领导角色期待领导者从事某种特定的社会活动，承担某些特定的社会责任；人们通过领导角色先期定位特定领导者的行为模式，从而为领导者的行为确立评价标准。这是一种社会要求。
对于领导者在组织中到底应当扮演何种角色，人们的理解可谓多种多样。有的学者将领导角色划分为三个方面十种角色，即人际关系方面(挂名首脑、领导者、联络者)、信息传递方面(监听者、传播者、发言人)和决策制定方面(企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者)。有的学者认为领导的主要角色应该是组织文化的创建者、坚持原则的模范、培养青年人强烈责任感的责任者。有的学者则认为领导应是促进者、评估者、预测者、指导者和最终帮助者。
随着现代社会的快速发展，领导者的角色也愈加多样和复杂，现代领导者除了继续扮演战略制定者这一传统角色之外，还应当不断拓展自身的角色种类，在信息沟通、资源配置、文化建设、危机处理等领域扮演更加重要的角色，承担更加重要的责任，以适应时代的变化和组织发展的需要。
信息沟通是指社会成员通过一定的联络渠道，传递和交换各自的意见、观点、思想、情感和愿望，从而达到相互了解、相互认知的过程。它既包括信息传递，还包括接受者对传递信息的理解。信息沟通是各个层次结构之间密切联系的关键，是各种活动相互配合的前提。领导活动要将各层次、各要素和各环节的活动协调于组织系统之中，就必须实现重要信息的沟通与流动。在现代组织内部固然要建立起信息流通的制度和渠道，但也需要领导者利用自己掌握的有利资源，在组织内部承担起首席信息沟通者的重任。这是组织自身发展的需要，主要表现——为：首先，领导者的信息沟通是实现科学决策的基本前提；其次，领导者的信息'沟通有利于组织内部的协同工作；最后，领导者的信息沟通能够满足组织成员的情感需求。一般而言，领导者作为信息沟通者的角色，主要包括如下具体内容：
第一，信息收集者。信息是领导决策的前提和基础，为了对组织进行有效的领导，领导者必须掌握组织内外各种因素的变化信息，以便做出及时的反应。因此，领导者总是不断地通过各种渠道——阅读各种期刊、报告或与组织成员保持密切接触——寻求和获取各种特定的信息，以便透彻地了解组织与环境。领导者是组织内部和外部信息的神经中枢。作为信息收集者，领导者比组织其他成员具有更多的信息资源优势。
第二，信息传播者。作为组织的信息中心，领导者控制着信息的传播内容、传播方向、传播范围和传播方式。他们总是根据组织的需要，对他们获取的各种信息进行筛选，然后将合适的信息通过适当的途径传递给组织成员。在传播过程中，传播的信息有些是事实性信息，有些则是整合性信息，即融合了领导者的解释和权威人物的观点。
第三，信息协调者。为了使组织能够有效运作，组织内部的部门、群体及个人之间必须建立起相互配合、密切协作的关系。然而，由于组织结构的层级性和部门职能的独立性，客观上存在着部门之间及人员之间的利益冲突，容易形成部门保护主义和各自为政的局面，因此就需要一种机构或人员充当他们之间相互关系的协调者，以便使组织能够集中所有内部资源，促使部门之间发挥协同作用，提高整体效益。领导者的特殊地位使得他们最适合充当这一角色，利用他们的职位权力与人格魅力形成的权威，通过有效的沟通手段和恰当的领导方法，在部门与部门、组织与个人以及个人与个人之间进行协调，从而确保组织的高效运转。
资源配置是指针对有限的组织资源，根据组织目标，对不同种类的资源进行配比，使之在组织的整个活动过程中始终保持相应的比例，从而使组织效益最大化的过程。之所以要进行资源配置，是因为组织为了实现自身的发展，必须充分利用各种资源。然而，资源的有限性与需求的无限性之间的矛盾却是一种客观事实。为了使有限的资源发挥最大的效用，实现组织的目标，这就需要对组织资源进行综合调配和有效配置。而在组织发展过程中，能否实现组织对资源的有效利用，关键要取决于资源分配者——领导者的领导水平和领导能力。正是在这种意义上讲，现代领导者还应当是一个优秀的资源配置者。
一般情况下，一个组织都会不充分地享有下列资源：第一，人力资源。人力资源是指组织中拥有的劳动者劳动能力的总称，表现为劳动者的知识、技能、健康与热情。这是组织拥有的核心资源。第二，金融资源。主要指货币资本和现金。金融资源是组织获取物质、信息、技术和人力资源的经济基础。第三，物质资源。物质资源主要指组织存续所需要的诸如土地、厂房、机器和办公室等物质实体。第四，信息资源。信息资源包括知识性资源和非知识性资源两类。信息资源对现代组织具有十分重要的作用，谁掌握了优势信息资源，谁就掌握了行动的主导权。第五，关系资源。关系资源是组织与其他各方，如政府、银行、企业、学校和团体等的合作及亲善的程度与广度。这些关系对组织的发展有着重要的影响。
如何将组织现有的资源进行合理调配，最大限度地发挥资源的效用是领导者必须予以研究和解决的一大难题。一个有效的领导者不仅要能兼顾各方面的利益，还要能使组织获得长足发展的后劲，这是一种资源平衡利用的艺术。如果资源配置不当，其结果必然对组织的发展造成危害。例如，某公司技术人员曾经开发出一种极有市场价值的产品，但由于公司领导者认识不到这一点，命令技术开发人员将更多的精力放在对原有产品的改造上，而不是迅速完善和推出新产品。结果被竞争对手抢先一步占领了市场，从而错失了发展良机。
领导者在扮演资源分配这一角色时，要注意如下几个问题：首先，要确立资源分配的明确标准，对资源配置的目标、方向、方式和结果有较为明确的认识；其次，在开始分配资源时，要按实现总体目标的重要程度和先后顺序对现有资源进行梳理，确定资源分配的优先序列；再次，要对涉及组织核心力量的技术研发和人员训练投入足够的资源，以确保组织发展的长期动力；此外，还要对组织的时间资源进行精心安排，实施高效管理，通过提高组织的运行效率，实现组织无形资源向有形效益的即时转化。
组织文化是特定组织内部形成的基本理念和行为规范。组织文化可以引导、约束、凝聚和激励组织成员。虽然组织文化的形成有其客观性，但组织领导者的能动作用也不可忽视。在一定时期，领导者自身的文化气质甚至会对整个组织的文化特征产生根本性的影响。因此，现代组织的领导者所要扮演的另一个重要角色就是组织文化的塑造者。这一角色赋予了领导者在创建、维持和变革组织文化过程中的重要使命和关键责任。
首先，领导者需要成为组织文化的创建者。组织文化通常是由组织的创始人和早期领导者倡导的，他们清楚地把特定的理念和价值观表达出来并贯彻为愿景、哲学和商业战略。组织文化最早蕴含在组织成立初期领导者的创业精神和开拓行为之中。在组织的创业初期，领导者不仅自己通过艰苦卓绝的精神创造着组织，而且将他们的这种精神气质和行为模式传递给其他组织成员，从而形成一种共同努力、共同创业的精神力量和行为特征。正是这种精神和行为为组织文化的建立奠定了基础。随着新创建的组织持续发展，领导者的理念、信念和价值观就会成为组织成员的精神模式。领导者的下一步任务就是在原有的精神模式基础上，创建富有特色的组织文化。一般而言，特色组织文化的形成有三种模式：其一，领导者只雇佣或保留那些认同他们核心价值的下属；其二，领导者向下属灌输他们的思维方式和价值观念；其三，领导者通过行为示范以传递自身的行为方式。
其次，领导者需要成为组织文化的维持者。组织经常要面对复杂的环境、激烈的竞争、递增的规模和变化的成员，为了使组织获得发展潜力和持续动力，重新审视和维持组织文化就具有重要的现实意义。一方面，领导者应重新审视原有组织文化。创业阶段促使组织成功的因素会随着组织环境的变化而减退，甚至发展为一种阻碍因素，领导者必须对此有清醒的认识，及时抛弃那些对组织发展不利的因素，进一步发掘有价值的、对组织发展具有深远影响的价值理念，并注入新的更具发展动力的因素，不仅使组织文化既维持了原有的精华，又赋予了新的思想与理念，从而进一步增强着组织文化的活力。另一方面，领导者要着力培养具有创新精神的组织成员。在组织发展过程中，领导者应当不断增强组织文化的活力，需要不断注入新的思想与理念，使组织文化不断获取新动力。这就需要从组织内部挖掘具有创新意识的人才并加快对他们的培养，使其逐步成为组织发展56的骨干力量，成为组织文化传承的主要力量。同时还可以适当从组织外部引入具有不同思想的领导者，使他们的新思想和新观念与现有的组织文化相融合，为组织文化增加全新的元素，拓展组织文化的影响力和吸引力。通过挖掘内部新兴力量和发展组织外部人力资源两种途径，从而培养起新一代更具创新意识的领导者，使他们成为新一代组织文化的核心力量。
最后，领导者还需成为组织文化的变革者。对组织而言，由于政治、经济、文化和社会的快速发展，曾经使组织昌盛的制度也可能会变成组织的负担。在这种情况下，领导者必须成为改革的代理人，因为面临的问题不仅包括知识与技能，而且还包括如何抛弃那些不能再为组织服务的陈规陋习。抛弃是一种完全不同的过程，它涉及到对改革的焦虑、彷徨和抵抗。要想让自己的组织接受变革的现实，要想成为组织文化的变革者，领导者必须做到：其一，有足够的魅力为组织变革提供精神动力和情感保护。因为，组织在面对抛弃以前获得成功的因素时，必然会产生一定程度的焦虑和不安。此时，领导者必须要有一种魅力和情感上的力量来支持组织，使组织获得一种心理安全感。其二，要真正了解文化的发展动态以及自己组织的文化气质。惟其如此，领导者才能为组织文化的变革找到合理可行的方向，做到准确的文化定位。其三，要有一定的预测力。对文化变革时的困难和压力有较为明确的判断和预测，从而做到变革时心中有数。
在复杂的组织环境中，除了一些可以预测的因素对组织的生存与发展产生重要影响外，其他一些不可预测的、突发的事件也常会对组织造成巨大的冲击，使组织陷人危机。因此，应对和处理突发事件，带领组织走出困境就成为领导者不可回避的责任，领导者应当责无旁贷地成为危机处理者。
一般而言，突发事件造成的危机，对领导者的领导活动是一个极大的挑战。因为处理起来难度大，又无章可循。为了获得满意的处理结果，避免危机给组织造成损失或者把损失减少到最低程度，领导者在处理危机时必须遵循如下原则：第一，勇敢面对原则。面对突如其来的突发事件，领导者大致会有两种态度：一是惊慌失措、焦躁不安，失去正常的理智和判断能力；二是镇定自若、临危不惧、勇于面对，沉着冷静地处理各种出现的问题。显然，后一种态度是领导者在处理危机时应有的基本素质。第二，当机立断原则。造成突发事件的原因是极为复杂的。因此，突发事件来势凶猛，发展迅速，变化趋势难以把握。如果不及时加以妥善处理，必然会对组织造成巨大损害。这就要求领导者必须有当机立断的决策能力，对各种事件做出准确判断，及时采取措施，避免事态的进一步扩大。第三，灵活机动原则。由于突发事件往往是组织不能预见到的事件，没有处理类似事件的经验和规章制度可循，而且势态发展迅速，要求迅速决策，因此不宜采取绝对程序化的决策方式。在这种情况下，领导者不仅要有非程序化决策的能力和手段，而且要勇于承担责任。非程序化决策的核心是机动灵活，根据不同的情况采取不同的措施和手段，决不能因循守旧，犹豫不决。
领导者在处理危机时，可以通过遵循下述一般性的步骤来提高危机处理的稳定性和有效性。这一步骤主要包括如下环节：
第一，迅速控制环节。突发事件发生后，能否首先控制住事态，使其不扩大、不升级、不蔓延，是处理整个事件的关键，它为寻找更好的、彻底的处理方法赢得了时间。为了减轻突发事件对下属造成的心理压力，防止出现人心不稳和思想混乱，领导者可以首先采用心理控制法对事态加以控制。心理控制法要求领导者自己必须冷静，切不可惊恐急躁。领导者沉着冷静的心态与行为，会极大地帮助下属稳定心绪，从而为处理危机营造有利的内部环境。同时，领导者还可以采用组织控制法。一方面，在组织内部迅速进行正面引导，稳住队伍的阵脚；另一方面迅速查清突发事件的直接原因，加强重点控制。例如，在突发性的自然灾害事件中，组织控制就意味着马上组织抢险救援，既要防止灾害扩大，又要控制受灾地区，不使灾情加重。总之，在控制事态的环节中，必须遵循快速和理智的原则。
第二，准确定位环节。迅速控制只是解决突发事件的开端，问题的真正解决还得依靠关键措施的采取和应用。只有依靠准确地分析原因，找到问题的症结所在，对症施治，才能取得好的效果。这个过程要求领导者：首先要广泛收集事实。突发性事件的原因大都隐含在事件现象之中，只有大量掌握事件的各种现象，才能从中找出事件的原因及实质。在收集事实的过程中，可以采取公开调查、隐蔽调查、间接调查的方法，广泛收集和听取事件参与者、目击者的意见，从中分析事件的性质和原因。其次要确定事件性质。准确定性是处理整个事件的关键环节之一。在定性阶段，领导者必须与相关人员进行广泛的讨论和论证，找出整个事件的因果关系，把握事件的本质。最后要制定总体措施。在搞清事件过程和事件性质之后，必须制定出处理事件的总体方案。在制定总体方案时，应注意三个问题：一是措施必须具有针对性和可行性；二是在抓住主要矛盾的同时，要注意总体配合，综合治理，彻底解决问题的根源；三是决策时要准备多套方案，以备策应。
第三，落实方案环节。领导者要落实决策方案，迅速解决问题。在确定总体解决方案之后，就应实施决策方案，采取积极措施处理事件。首先，领导者要周密组织。即对整个问题的解决过程必须进行周密策划，合理安排。这要求：领导者必须团结统一，采取一致的态度对付突发事件；责任要层层落实，组织成员各司其职，各负其责；领导者要统一全局、头脑清醒且坚定有力。其次，领导者要抓住关键。抓住问题的关键和主要矛盾，是保证全局性胜利的重要措施。抓住问题的关键和主要矛盾，集中优势，全力予以解决，使整个事件在这一基础上得以迎刃而解。最后，领导者还要圆满善后。做好善后工作，是处理好突发事件的重要组成部分，它是使事件得以彻底解决，不留后患的重要工作。在善后工作中，领导者既要认真找出工作中的不足，从根本上采取措施认真改正，还要深入群众做好思想政治工作，解决实际问题，更要总结突发事件的教训，查找原因，堵塞漏洞，教育组织成员提高认识，努力消除不安定因素，避免类似事件再度发生。