创业就像玩扑克牌一样，其中充满了各种不确定性。就创业公司的发展而言，创始人的种种决策在很大程度上能起到举足轻重的作用。文中分享了专门为初创公司提供咨询服务的资深人士分享的决策思维模型与实用建议。
“当你在针对某个不确定系统下注时，最终结果和个人决策之间似乎并没有太大的关联，其中还不乏各种隐藏的信息。”对此，安妮·杜克（Annie Duke）说的是扑克，但这句话同样也适用于创业。
无论你是创始人还是投资人，创业在很大程度上就像是玩扑克牌一样。两者都是一场豪赌，就是那种不知道你最终会胜出，还是会因为牌局不在你的预料之内而“爆冷门”（明明一手好牌，却有可能在关键时刻败于别人的运气牌）的豪赌。
此外，其中都还涉及到一系列需要在极短时间内做出抉择的选择，在此过程中，你还需要密切关注竞争对手，同时保证自己不被淘汰。如果你淘汰出局，你可能就会想，自己是不是从一开始就注定会失败，又或者是不是因为具体过程表现不好，以及有没有不可抗力的作用等。
无论何时，只要运气对结果的影响很大，自然就会出现不确定性。如果面对的是大量未知信息（包括不可能获知的信息）时，创始人和扑克玩家便会根据“经验”、“直觉”和“本能”去做决定。如果没有可靠的决策过程，他们都会遭受因放大认知偏差而产生的风险，进而影响所有的决策。
杜克把其中一种偏差称作 “结果偏差” ，这是一种将决策质量与结果质量等同看待的人类本能。她在自己的畅销书《对赌》（Thinking in Bets）中写道：“我遇到的每一个人，他们在回顾时想到的都是最佳和最差结果，而不是最佳和最差决策。”
对于玩扑克而言，结果偏差可能指的就是当你在牌桌上连胜时，你可能会不顾运气因素而改变决策策略，又或者是在连着输的时候“矫枉过正”。对于创业而言，这可能就意味着，如果小型初创公司发展到惊人的规模，就将这一切完全归因于创始人和投资人的决策智慧，而忽视其他因素。
杜克的履历在创业界并不常见。她的职业生涯精彩非凡，经历了几个不同的阶段：在宾夕法尼亚大学（University of Pennsylvania）获得认知心理学博士学位后，她成为了一名职业扑克玩家，在锦标赛中赢得了数百万美元。如今，她是一位专业的决策战略顾问。除此之外，她还是畅销书作家，以及旨在提高学生决策能力的非营利组织决策教育联盟（The Alliance for Decision Education）的联合创始人。
在这篇文章中，杜克给我们提供了她在咨询顾问行业中的宝贵经验，包括指导创始团队提高决策效率的思维框架与实用建议。首先，她跟我们简单分享了一些基本经验，这有助于提高创始人的个人技能和初创公司的决策卫生，从而促进公司实现规模化发展。杜克也非常关注实用策略，并且分享了大量有关决策制定的实用建议，具体涉及到招聘与解雇、“决定公司命运”的决策，以及学会放弃等等。
译者注：所谓“决策卫生”（decision hygiene），它指的是我们在做判断过程中的卫生流程。如果胡乱思考各种信息、没有套路框架、稀里糊涂说不清、凭直觉做了决策，那就是不讲决策卫生。
畅销书《对赌》（Thinking in Bets）
01
基本技巧：减少偏差的三个思维模型
从早期选择设计合作伙伴的过程，到后期决定是否推出新的产品，再到判断是否到了上市的时机，所有的工作节奏都很紧张，创始人所面对的各种抉择也不可能变得更加轻松。
在杜克看来，创始人既要努力提高自己的决策技能，又要保持决策卫生和决策体系，使公司即便在达到一定规模后仍然可以做出高质量的决策。
“当我最开始为创始人和初创公司高管提供咨询服务时，我惊奇地发现，他们很多时候都愿意相信自己的直觉，或者至少没有明确决策制定的过程。”杜克说，“就创业领域而言，其中存在很多不确定性。对此，人们往往都会说，‘我要相信自己的直觉。我知道什么才是正确的决定。’但事实上， 认知心理学有关知识告诉我们，我们在决策时存在非常多的噪声，而且往往有很大的偏差，所以做出的判断并不一定是正确的。 ”
对此，杜克将这个问题具体分为以下两个方面：
噪声 ：“即便是在相同的场景下，不同的人也会做出不同的判断。除此之外，你可能还会在不同的时间做出不同的判断。假如一个应聘者在今天和两周后来公司面试，他来面试的时机不同，你对其产生的看法可能就会不同。面试过程中，你提出的问题都是相同的，但你仍然可能会根据许多不同因素来做出不同的判断。你可以阅读丹尼尔·卡尼曼（Daniel Kahneman）撰写的《噪声：人类判断的缺陷》（Noise: A Flaw in Human Judgment）一书，了解更多这方面的信息。
偏差： “认知偏差和可预见的决策错误随处可见，它们会直接影响自身判断的质量。任何决策都是对未来的预测，而由于过度自信偏误、确认偏误、可得性偏差、后见之明偏误以及控制幻觉偏差等因素，这些预测的结果就可能很糟糕。”杜克说。“另外，个人经验也会束缚我们。就学习而言，虽然经验非常有必要，但我们的个人经验经常会干扰学习。如果我们已经在某一领域发展到专长的地步，或者已经在某一领域深耕多年，那我们就容易陷入既定思维模式中无法自拔。当获取到新信息时，我们就会倾向于用既定思维模式去理解这些信息。”
依赖直觉的问题在于：所有的直觉都存在偏差。直觉并不是最佳的决策工具。
对此，你可以多问问自己，“如果我错了的话，原因可能是什么？”这种简单的习惯有助于让你养成凡事都保持怀疑态度的思维模式。杜克还分享了一整套有效方法，希望能帮助你降低相关的影响，同时彻底改变并提高你的决策能力。
“采取更系统的方法，不仅能提高你当下的决策质量，还可以促进团队之间的信息流通，让你更迅速地获取更高质量的反馈，从而更快速地实现成长。”杜克说。
具体而言，杜克跟我们分享了六个改善决策卫生的思维模型：
1， 思 维模型一：化“隐藏”为“明确”
“在某种程度上，如果要求你给出一个更具体的答案，而不是‘我的直觉告诉我这是正确的做法。’你可能会觉得非常可怕。‘正确’的答案似乎有点不可知。在初创公司中，不确定性因素很多，无所不知是不可能的，做决策有时候就像抛骰子一样。然而， 仅仅因为问题的答案是不可知的，并不能说明你一无所知，也不能说明不值得去做出更明确的决策。 ”杜克说。
要做出重大决策，首先你需要担负责任，然后还需要大量的重复与检验。对此，我总是喜欢说的一句话是：我们需要创建证据记录，以方便我们通过像谷歌搜索的方式来检索自己的决策制定方法。
“你可以尝试把你在制定决策过程中运用到的知识作为检验对象，问自己：目前已知的事实有哪些？哪些信息是我所知的？哪些信息是我所信的？这些信息背后可能隐藏着哪些假设或偏差？我认为自己有哪些选择？”杜克说。
例如，假设你要决定是否应该大幅扩大销售团队的规模。对此，有一系列因素都可能会影响你的决定，比如：在接下来的半年里，你预计销售漏斗中有多少销售线索？这些线索转化为客户的可能性有多高？你对资金消耗率和融资可能性有什么期望？随着市场情况的变化，这种期望会发生怎样的变化？
“如果凭直觉行事，虽然你也可能会把所有这些因素都考虑在内，但你却把它们隐藏了起来，这也让你更难发现任何错误，或是从错误中吸取教训。”杜克说，“通过化隐藏为明确，你可以直接和团队探讨这些问题，聆听来自他人的不同观点，这可能还有助于完善自身观点。做出决策后，你还可以回顾自己当时的决策判断。总之，这些都有助于提高你的决策质量。”
不管你是否能做到“明确”，你实际上都已经得出了结论。这也是为什么像利弊分析这种传统的思维工具存在很大的问题，因为它只会让你更加相信你想要得到的结论。
思维模型二：跳出你所面对的决策来思考
“尽量不要去思考摆在你面前的这个决策，而是去思考更具普遍性的决策场景。有哪些类型的因素能够帮助你做出决策？卡尼曼把这些因素称为‘中介判断’（mediating judgments）。在真正面对决策之前，思考中介判断将有助于让你减少噪声和偏差。”杜克说。
对于中介判断而言，你应该深入挖掘决策所需的细节标准。“这基本上算是一个检验过程。有了预先列出的具体标准，你就不会下意识地忽略任何一个因素（无论它是好是坏），转而必须评估每一个因素。此外，如果你还能够将决策与思考记录下来，这也能为将来的自己和他人提供了一个可供回顾的依据。”
举个最常见的例子：你正在为公司招聘员工，但整个过程可以说是举步维艰。后来，来了一位极其优秀的应聘者，他在众多应聘者中脱颖而出。“应聘者全身上下散发出一股吸引人的魅力，导致你对他在其他方面的表现评价出现虚高，有些甚至不是该职位必须具备的素质评价也非常高。”杜克说，“然而，如果你提前花时间决定哪些因素是必须考量的，那你就可以更好地做出当下这个决策，在面试中减少各种非预见性情况的可能性，同时还有助于让你在将来成为更好的决策者。”
值得一提的是，虽然许多初创公司已经把创建评估量化表当作招聘工作的一种最佳实践，但根据我们的经验，很少有创始人会采纳杜克的建议，将这种思维模型扩展到其他重要决策上，比如考虑收购要约或决定发起新一轮融资等。
如果你能够提前针对你要做出的判断做好有关决策准备，并做好有关记录以便后续回顾，未来你一定会感谢自己的。
思维模型三：引入外部视角，但不要影响整个团队
从旁观者视角看问题，可以克服我们自身经验和认知偏差的局限性。“当你发现有意见分歧的时候，如果其他人也能做出和你一样的判断，并掩盖可能存在分歧的地方，那这显然是最理想的情况。但这只会在独立判断的情况下有效。为实现这种独立性， 在了解别人的想法之前，不要让别人知道你的想法。 ”杜克说，“在团队中，还存在额外的交叉影响因素。团队成员会试图说服对方，个人的想法会影响他人思考，有时甚至会引起争论，不利于决策。”
这就是为什么创始人必须确保获取的初始反馈是独立且不同步的。“让每个人都对各种影响因素打分，从而了解每个人的观点，明确彼此观点存在冲突的方面。我更喜欢使用‘分歧’一词，而不是带有负面含义的‘不同意’一词，以更中性的表达来讨论观点不一致的地方。”杜克说。
但是，即使是简单的改变也能产生巨大的影响。为了将整个过程的影响降低到最低，杜克分享了几个实用的策略：
让团队成员通过网络虚拟白板匿名写出他们的观点。或者，如果是面对面，就让他们写在纸上互相传阅，让大家了解彼此的想法。
如果团队成员愿意公开分享自己的观点，可以按照资历高低的顺序，由资历低的成员开始分享。
如果通过邮件询问团队成员关于某个想法的反馈，最好让每个成员单独回复你，而不是回复所有人。汇总整理所有的反馈信息后，再跟他们分享有关内容。
安妮·杜克（Annie Duke）
02
为扩大规模做准备：改善公司决策卫生的三个思维模型
然而，以创始人的身份或在高层会议上审视个人决策还远远不够，另外重要的一环还包括审视公司的决策系统。对此，杜克进一步分享了几个思维模型，让你认识到创业初期良好的决策卫生是怎样的，以及公司一旦开始扩大规模，又应该做出怎样的调整。
译者注：所谓“决策卫生”（decision hygiene），它指的是我们在做判断过程中的卫生流程。如果胡乱思考各种信息、没有套路框架、稀里糊涂说不清、凭直觉做了决策，那就是不讲决策卫生。
思维模型四：欲速则不达，不要惧怕流程化
“初创公司做决策的方式与大公司截然相反。严格来说，无论是大公司还是初创公司，许多公司的决策方式都不对。”杜克说。
我们都对大公司内部的流程所有耳闻，很多事情都需要层层审批。“在层层审批的框架下，大公司内部存在一种‘这就是我们的做事方式’的思维现状，人们都不希望在岗位上犯错，因此他们希望自己在做决策审批时，已经有相关责任人做出了初步决策审批。”杜克说，“另一方面，初创公司的问题正好相反，公司内部各项工作通常都缺乏流程。”
缺乏流程也有好处，特别是决策成本较低，并且所有的决策都可以推翻再评估的情况。“打造最小可行性产品（MVP）就是一个极佳案例。你只需快速开发产品，获得客户反馈，修复漏洞，迭代功能。但是，另外一个更重要的问题是，你最想打造什么新产品？”杜克说，“初创公司干劲十足，不惧试错成本，对于某些决策而言，这种心态也许是有利的，但在另一些情况下，你就需要认真思考，建立一些常规的工作流程，尤其是在资源有限的情况下。”
尽管初创公司发展速度很快，但很容易偏离轨道，导致时间浪费在错误的事情上。“当你在打造最小可行性产品时，你可以快，但必须花时间弄清楚你到底要打造什么产品。认真思考并做出假设，‘这些是我们的可选项，我们可以尝试这些不同的做法。’即使公司只有三个人，也要让每个人对不同选项的重要性展开排序。试问：如果你是公司负责人，你会先做什么，然后做什么，最后做什么。”杜克说。
即便是开快车，你也需要知道走哪条路，以及出口又在哪里。为了到达目标而开快车，与花时间明确目标继而再开快车之间是存在根本区别的。
思维模型五：“经验+教训”是绝配，好的方面同样值得总结
除此之外，杜克还建议，可以定期回顾分析自己之前的决策。“在回顾分析团队在过去的某个决策时，想想你在做出决定之前就已经明确的内容有哪些。事后又有哪些新的发现？有没有可能在事前就有所考虑？”杜克说。
值得注意的是，在回顾总结的时候，不应该只是总结教训，总结经验也是值得重视的环节。“我们倾向于只回顾总结导致不好结果的决策，比如离达到销售目标还差 10%。然而，当我们超额完成销售目标 10%，却很少开会总结或者事后分析，通常只会举杯庆祝。”她说。
“ 事实上，无论是没有达成目标，还是超过既定目标，都表明你在预测环节中可能忽略了某些因素。 只关注其中一个方面，不仅会让你失去从另一方面学习的机会，还会导致人们在后期预测时采取保守做法，以避免在没有达到目标时遭到问责。”杜克补充说。
思维模型六：更小的决策，更快的发展
通常，随着团队从 10 人增长到 20 人、再到 50 人规模，就会开始出现一种令人不安的感觉。创始人开始觉得目标渐行渐远，公司发展速度也开始减缓，对此也感到更加沮丧。“公司现在的发展速度没有以前那么快了。”就成了他们的口头禅。
“许多人认为，实现工作流程化、保持固定的决策模式会减缓公司发展速度。但一个决策过程到底好不好，能否知道何时应该节省时间也是很重要的一环。这实际上就需要在你真正犯错过后及时去评估决策的影响及可逆性。”杜克说，“例如，在面对聘用实习生还是聘用高管这一决策时，你可以问自己，‘如果我做出这个决策，其机会成本有多大？’彻底改变方向的成本越低，你就能发展得越快。”
对于创业者而言，随着公司不断发展，他们可能会面对越来越多的重要决策。“对此，一个非常有用的思考框架就是问自己： 有没有可能将我面对的这个决策问题拆分为多个更小的决策？你应该意识到的是，从某种程度上来说，你完全可以决定决策的大小。 ”杜克说。
创始人应该不断地发问：以最低的成本，我们只需要做出的最小决策是什么？无论公司只有 3 个人，还是发展到 30 人甚至 3000 人规模，你都应该在决策过程中保持这种思考方式。
以产品路线图为例：“人们总会觉得，必须要打造出最完美的产品。既然已经投入了最珍贵的资源，那么就一定要选择最正确的策略。但事实上，你可以化大为小，‘我们现在有三种方案。我们团队在不断发展，为什么不让三位团队成员更深入地思考发展方向，甚至直接开始编写代码，或者与客户沟通并获取反馈信息呢？’这样一来，我们就能获得更多有效信息，从而做出更好的决策。”杜克说。
03
开启进阶之路：具体决策问题的应对策略与思考框架
在前文的思维模型基础上，杜克又进一步针对创始人所面对的重大决策问题，提出了实用、具体的建议。
客户拓展：如何明确打造什么产品，在反馈噪声中找到有效信息
在与设计合作伙伴展开合作和早期客户拓展的过程中，可能会遇到各种各样的障碍。比如，你可能不知道该如何明确到底要打造什么产品，你可能会获取数不清的又充满矛盾的产品反馈，以及自身的偏差可能会造成的种种影响等。
“当你在考虑不同的发展方向时，一定要想清楚的是，从那些你寻求帮助的人身上，你到底希望获得哪些反馈。”杜克说。毫不意外的是，她建议先获取有关反馈意见，并从中找出存在分歧的内容。
“如果你希望了解你试图解决的问题的重要性，可以让客户针对这个问题打分。比如，从一分到七分，一分为最不重要，七分为最重要，你会对这个问题打几分？为什么？然后，你可以进一步提问，针对其体验过程中遇到的问题，向他们了解某个功能在多大程度上能缓解其痛点并打分。比如，一分为根本没有缓解，三分为一定的缓解，七分为完全缓解。”杜克说。
至于原因，她解释道，“ 你与上一位客户的沟通会对与下一位客户的沟通带来偏差。 在与下一位客户沟通之前，你可能会说，‘你认为这个方向怎么样？因为我刚刚和另一位客户聊到这个方向，他认为……’但事实上，这个时候你根本不了解这一位客户的独立想法。”杜克说。
“如果你先了解对方的看法，你就会发现潜在客户之间可能存在的差异有多大。然后，你就可以专注于这些有分歧的领域，进一步探究为什么会产生这种分歧。此外，你还应该快速了解是否存在有未曾了解过或极其不同的内容。我之前读过一篇值得关注的论文，作者表示，在做客户访谈时，如果有超过 95% 的反馈信息都是已经获知的信息，那就应该及时停止访谈。”杜克补充说。
在与潜在客户沟通交流时，如果一开始就没有针对性地了解其观点，而始终处于闲聊模式，那你能获取的有效信息就会非常少。
安妮·杜克（Annie Duke）
员工招聘：如何真正做到慧眼识才
“平均来说，你招聘的员工中，只有 50% 的人能达到既定岗位要求，另外 50% 则无法达到要求。再具体一点，表现极其优异的只有近三分之一，表现平平的也有近三分之一，另外三分之一的人则可以看作表现不及格。毫不意外的是，许多公司在慧眼识才方面做得并不好，这就好像你和某个人初次约会，然后有两个朋友告诉你这个人很不错，然后你就和对方步入了婚姻殿堂一样。”杜克说。
“从理论上来讲，大家都知道不应该这么做。但事实上，在面对重重压力下，为了完成招聘人数指标，或者为了能够快速启动某个新项目，我们总是会做类似的事情。如果你要招聘实习生，即便这个人不合适也不会对公司造成太大的影响。这种情况下，招聘速度快一点也没有太大的问题。但如果涉及到团队增员时，招错人可能就会造成灾难性的后果。从这个角度，就能看到慢下来招聘的最大价值所在。”杜克补充说。
对于杜克来说，提高招聘能力归根结底在于，要更好地认识到胜任这份工作所具备的核心素质。 “虽然听起来很简单，但事实上，如果你能明确你希望为团队带来怎样的人才，让团队成员与应聘者交谈，并让他们针对你提前制作的考核评估表对应聘者相关表现打分，仅仅是这些做法就能产生不同的结果。” 她说。
“对于每个岗位，都应该这样对待与思考。列出三至六个对应聘者的考核内容，并找出能够有助于让你进一步挖掘细节信息的中介判断。例如，如果你在招聘一名高管，并且非常关注应聘者的协作领导力，那你就需要进一步明确的是，他们是否可以成为其他高管的得力伙伴？他们是否能同时做好向下管理与向上管理？”杜克说，“除了考虑应聘者的特定素质，我们希望他在短期和长期能够应对哪些挑战？该应聘者是否有能力不断成长与进步？我们是否认为他能够在公司未来发展过程中担任领导者的角色？”
当你计划发布一款产品时，你应该求“快”，甚至可以达到快到让自己无法承受的速度，但如果涉及到团队增员时，比如从六个人团队扩大到七个人团队的时候，你就应该求“慢”。
针对招聘环节，杜克还分享了一些她最喜欢向应聘者提的问题，来评估其决策能力：
你如何理解不确定性？当你在思考一个问题时，你需要收集多少数据信息才会展开行动？
在你曾经做过的决策中，是否面对过有许多争议的情况？在众人与你观点不一致的情况下，你会怎样做出决策？
另外，在进一步评估最佳应聘者时，杜克还建议站在未来视角来向自己提问。“设想一下，一年之后，如果这位应聘者提出辞职的话，你认为会是什么原因所致？你能否再发现一些有用信息，让你在最开始确定录用应聘者的时候做出不同的选择，或者继续寻找更合适的应聘者？”杜克说。
裁员：裁员也是一门艺术
对于大多数创始人而言，他们也许都知道“招人要慢，裁员要快”的说法，但真正执行起来，却发现非常难。“ 诺贝尔奖获得者理查德·塞勒（Richard Thaler）曾说，我们都不喜欢在亏钱的时候注销股票账户。 当我们做出某个决策后，这就相当于为你开设了一个账户，就跟买股票一样。如果你雇了新员工，而且他们表现不错，那么你的账户价值就会上涨，反之则会下跌。”杜克解释道。
就人的天性而言，大家都厌恶在亏钱的时候注销账户。“如果聘用某个人后又辞退他，那我必须承担损失。但如果选择不辞退，觉得自己可以解决这个问题，让他变得更好的话，那也许你就可以扭亏为盈。账面上出现亏损是一回事，但真正卖掉亏损的股票，或者说辞退某个人，那一刻就变成了真正的亏损。这就相当于承认自己失败了。”杜克补充说。
账面亏损和实际亏损是两码事。和所有人一样，我们都不喜欢从账面亏损变为实际亏损。于是，我们就只好妥协，牢牢被套住。
在杜克看来，解决这个问题也有两个不同的思路：
思路一：逆向思考。
“问问自己：我在这个人身上投入的金钱、股票期权和时间能用来做什么？如果换一种用法，我能拿它们来做什么？这就会让你意识到机会成本的存在，让你意识到自己白白浪费了一个机会，让自己与符合岗位要求的员工失之交臂。”杜克说。
思路二：先定承诺
任何时候，提前做准备都能让你思路更清晰、决策更容易。杜克称，“理想情况下，当你聘用一个人时，你应该提前问自己：未来有哪些潜在因素可能会导致我做出辞退他的决策？提前划定相关界限的作用非常有效。”
“ 想象一下，一年后，你对这名员工的工作表现非常不满意。那么，你认为早期能从他身上发现哪些信号呢？ 把这些内容写下来，对于每个项目，你都要明确辞退他的信号，或者是觉得当下局面还处于可控状态的信号。同时，提前决定你将如何去应对和处理。”杜克说。
“但实际上，几乎没有人从一开始就这么做。好在有心不怕迟。当你第一次觉得这个人表现不佳的时候，你可能不会立即辞退对方。这是人的本性。但是，你可以抓住这个机会，明确员工要想继续留在公司的标准与要求。否则，你可能很快就会再次面对同样的抉择，并且每次可能都有理由去想方设法保住这个员工。 切换时空，做最充分的准备，不要让自己将来再犯同样的错误。 ”杜克补充说。
具体而言，你可以这样问：
在接下来某段时间里，要从这个人身上看到什么样的表现，才能让我觉得对他重拾信心？
我认为他们需要达到什么样的标准或 KPI？
就个人表现与努力程度而言，我希望从他身上看到怎样的表现？
“跟员工分享这些问题，开诚布公地跟他们展开讨论，让他们知道，如果在未来某段时间内仍然达不到预期，你就不得不辞退他们。这样一来，如果他们没有达到那个标准，那他们就需要离开公司。这基本上就建立起了一种所谓的 先定承诺合约 ，即提前承诺未来可能发生的某些行为。在行为科学领域，这是改善决策和结果的最佳方式之一。”杜克说。
如果你一直犹豫不决，无法做出辞退决定的话，那你就无法做出好决策。现在就立即建起护栏，未来的你再想“走捷径”可能就没那么简单了。
面对决定公司命运的决策
在产品路线图中添加产品功能，与开拓新市场、打造新产品或接受收购要约之间都是有区别的。
“在决定公司的发展方向时，你需要明确哪些事情？例如，从本质上来讲，‘我们应该转型吗？’就是一个期望值问题。我们现在走的路前景如何，相比之下转型走新的路又会怎样？”杜克说。对此，她建议，把这个问题当作一个全新的决策。“完成转型的成本和回报是什么？保持现有模式的成本和回报又是什么？”她说。
当谈到公司转型时，人们总是倾向于保持现有模式。试着把它当作一个全新的决策。问问自己和他人：假设今天是公司成立的第一天，那我们会做什么？
“尽可能提前考虑清楚这个决策框架。需要考虑的标准有哪些？需要收集的数据有哪些？无论如何，这绝对不是二加二等于四这么简单的问题。你永远不可能精确地把握公司的方向，你最多只会获得当下人们对这些问题的最佳判断，因此，为所有人创造环境，让他们保持独立观点至关重要。”杜克说。
以决定是否转让公司为例：“ 在发展的过程中，你一直应该思考的是，‘什么样的情况下我们会考虑转让公司？哪些信息可以帮助我们做出决策？ ’也许你需要一位首席财务官来解决这个问题。也许你可以向投资人和董事会成员寻求帮助。你可以通过模拟演练的形式对他们说，‘假设现在有人想要收购我们。你认为在什么情况下我们应该接受这个收购提议？什么样的报价才算合理？’”杜克补充说。
杜克还建议，“在没有收到收购要约时，你也应该多尝试这个演练。俗话说得好，熟能生巧。毕竟，种子轮融资和 E 轮融资你面对的情况肯定大不相同。”
放弃：懂得适可而止也是一门艺术
这可能是扑克游戏和创业之间最大的区别。众所周知，玩扑克就是要懂得何时留牌、何时弃牌，但在科技领域，大家基本上都有一种“奋勇直前”的想法。事实上，‘放弃’正是杜克即将出版的新书主题。
无论是关闭生产线，还是注销自己钟爱的初创公司，就所谓的“放弃”而言，杜克跟我们分享了创始人应该考虑放弃的几个重要信号。“这与什么时候辞退员工的问题非常相似， 当你开始认为‘情况可能不妙’的时候，或许已经错过了放弃的最佳时机。 ”杜克说。
就是否放弃而言，无论如何，创始人都不应该有以下三种想法：
1. “我确信我可以扭转局面。”
“也许可以，也许不能。未来视角的思考方式非常重要，比如，‘接下来的一个月，我希望看到什么样的局面？接下来的两个月，我需要达到哪些标准？’”杜克说。
“设想一下，三个月后，你意识到你不得不选择关闭这家公司，之前预测的哪些信号是可信的？或者从另一个角度来看，假如三个月后，突然之间，公司发展开始变得好转起来，又值得关注哪些信号。这样就可以让你厘清思路。”杜克补充说。
2. “我的投资人肯定会看不起我。”
“许多创始人都陷入了这样的思维陷阱：‘我的投资人希望我坚持到底。’或者‘如果我选择放弃，大家会认为我没有勇气。’这一切都关乎于外部对你个人能力的看法，以及我们对外界批判的恐惧。”杜克说。
对此，杜克经常都会分享一个故事：“在我的新书中，我采访了肯·卡姆勒（Ken Kamler）博士。卡勒姆不仅是一名显微外科医生，他还涉足于登山和急诊医学，在珠峰探险队伍中担任医生。有一次攀登珠峰时，雪下得很大，所以攀登速度很慢，他把这个过程比作在一碗糖里跋涉。一路上最危险的地方之一就是东南山脊，必须在天黑之前下山，这即是说，他们必须在太阳下山之前到达那里并折返。但团队意识到他们攀登速度太慢了。”
“卡姆勒说，当大家在讨论下一步行动时，他心里想的是，‘如果我在这个时候返回，所有的朋友都会认为我是个胆小鬼，认为我登顶失败。’但所有的登山者却都同意返回。返回后，卡勒姆才知道，没有一个人有他那样的想法。其他所有人都认为，‘当时的那个决定简直太正确了。如果是我，在那种情况下，我都不知道我会不会返回。你真是个伟大的决策者。’”杜克分享道。
我们都需要认识到的是，我们在脑海中对自己说的话，通常都是为自己不想放弃的愿望所做的辩解，而不是别人对我们的真实看法。
“同样，当你把资金还给投资人时，他们也不会难过，他们甚至还可能会投资你的下一个项目。你应该打造一款大概率可以成功的产品，以回报你的投资者，但在经营不善的情况下，为了他们的利益，你也应该及时选择放弃。”杜克说。
3. “我要为我的员工着想”
“这又回到了我们不希望遭受损失的问题上，只不过，这只是以员工之名当作借口罢了。你全身心地投入了这件事，你可能担心的是，亏损就等同于承认自己失败了。”杜克说。
“但从员工的角度来看，你实际上是让他们陷入这样的处境：他们之所以在公司工作，是为了获得公司股票期权，但现在却无法获得现金补偿。你可能也已经意识到，股票期权可能一文不值。但如果换个角度思考，放弃意味着让他们腾出时间去做其他的工作，那这又是好是坏呢？”杜克补充说。
我们想的是：“我不能关闭公司，不能让员工失望。”但实际上正相反，你是在给他们机会，让他们去一家能够真正成就自我的公司。
