赫茨伯格的双因素理论指出，只靠政策管理、薪水、工作条件这些保健因素，是无法激励员工保持积极态度、持续产出高绩效的。
愈来愈多的管理者都开始意识到，员工消极沉默、参与感不足而导致的高离职率会带来怎样的后果，然而激励和挽留人才可不是挂在嘴上说说而已。以下，Enjoy：
来源：MBA智库（ID：mbalib）
德国西门子有句名言： “只要管理层能知道员工怎么想，那就能成为一家伟大的公司。” 其实，那些能够留住优秀员工的公司，基本上都做到了一点：让员工尽可能的参与进来。开诚布公的告诉员工你的决策、决策的原因，沟通公司的重要信息，充分授权、激发他们的参与热情，别让你的员工无所事事，只能在沉默中退出。
员工沉默的释义如下：当员工有能力改进当前组织状况时却保留了对组织环境在行为、认知或情感上的评价，没有把这种真实感受报告给自己认为能作出改变或矫正的人，是一种员工对组织中潜在问题保留个人观点的组织文化现象。
得到员工的参与、反馈需要技巧及时间，但这并不是那么艰难的事。而大多数人埋头选择沉默，我们必须要先搞清楚原因。
首先，管理者是造成员工沉默的最大因素。
管理者是否总是高高在上的姿态，有意无意间与员工拉开距离？又或者在日常会议中口若悬河，压根不给员工发出不同声音的机会？实际上，那些富有远见和洞察力的管理者都能够从谏如流和见微知著，吸收来自员工局部、片面的意见反馈，从而确保自己所掌握的信息全面、真实，让企业的管理决策建立在最优的信息基础上。
在中小企业中，管理者的姿态在很大程度上影响了企业的开放性，因为你一旦营造出这种“只做好自己的事，其他不要多嘴”的沉默氛围，员工久而久之就不会再关注企业已经或面临出现的问题，用沉默架起防御，事不关己，高高挂起。
其次，就是从众效应。
大多数员工的行为和表现势必会对其他成员产生影响。当你的员工发觉自己的观点只是个体或者少数人的观点，那么他很有可能选择随大流，以便和他人保持一致，即使自己是更正确的。所以，请管理者留意员工们（尤其是老员工）的行为和思考模式，如果已出现古板僵化应当及时的沟通疏导，毕竟身处职场大环境下的新人们，都更愿意选择学习和模仿身边的这些前辈。
当然，还有 个人因素 。比如性格内向、没有自信、沟通障碍、或者主见不强，这就需要领导者跟员工一对一交流，慢慢进行信息积累和调节了。
那么， 具体该如何打破员工沉默，激发他们的参与热情呢？
1、营造积极氛围，倾听员工声音
管理者在公司决策和管理过程中，应当欢迎员工参与，建立公平公正的反馈机制，认真考虑各方面意见。
有意识的营造对事不对人的工作氛围，多花时间与员工交谈，倾听他们的意见建议，肯定员工对公司的忠诚和贡献。
花时间倾听是鼓励员工参与的第一步，需要注意的是，倾听的时间要比你说的时间多，请务必保持交流的开放性。
对于一些性格内敛、不善发表自己观点的、亦或是新加入的员工，可以鼓励其基于爱好及背景等建立一些“小圈子”，让他们迅速建立起交流的对象和情感的寄托。
这些圈子里会有"非正式领袖"逐渐发挥出积极作用，帮助传达所属圈子中员工的心声。
2、鼓励参与部门规划与决策
如果决定让员工参与规划与决策，那么在形式上可以采用部门会议或者内部讨论，也可以是下属与领导间的一对一交流。
对于合理化建议经常给予员工鼓励，那么他们能更好地认识自我，充分调动自身的积极性与主人翁精神，为整个部门的工作献言献策。
这一步的重点在于： 只要是有助于促进部门工作的建议，要坚决予以实施。
试想如果员工一再提出合理建议而管理者只是流于形式上的认同，那么将会极大挫伤他们的积极性。
3、将员工建议纳入考核中
如果想充分调动员工参与的积极性，就需要给予相应的鼓励措施。
可以将员工在部门规划与决策中所起的作用与所提出的建议纳入对员工的综合考核之中，优秀者给予奖励，同时也可以将之作为员工晋升的一个衡量因素。
激励强化员工的沟通意识和参与意识，从而激发他们发表意见的欲望，培养个人对企业的责任感。