有人把库存看作是坏的，并投入大量精力压低库存。我不同意这种看待库存的方法。我认为，库存是好是坏取决于它是否帮我们赚钱，而我们需要用改善流动的方法替代现有的生硬降低库存的做法，这样才能帮助企业获得更好的盈利。
库存是坏的吗？
相信很多人都听说过并相信”库存是万恶之源“这个说法。这种说法的背后可能有几种想法，比如认为库存占用了企业的现金，库存是一种浪费……——总的来说就是认为库存增加了企业的成本。
这种看法起码是和会计书的观点相反的。库存被看作是资产，这在会计准则里体现得非常明显。打开任何一家企业的财务报表，你会发现，不管是原材料，在制品，还是成品，都被赫然列在了资产负债表的资产下面。很明显，按照传统成本会计的看法，你的库存都是流动资产，是可以变现为钱的。
但是，原材料一旦购买进来，就很难按照原价卖出，更不用说经过加工后的半成品和成品。如果最终没有转化为销售出去的产品，最终处理的时候，大多是按照几分之一的价格卖出去，甚至卖不掉。
无怪乎许多企业想方设法降低库存。假如你到一家生产型企业中去，可能会看到企业领导认为现在的库存水平太高了（比方说1500万），于是为管理层设置一个库存目标（比如1000万），然后计划、采购、生产等职能就开始在后面几个月拼命努力尝试各种方法来尝试降低库存。
不管怎么说，看起来库存是不好的是很有道理的。
库存是好是坏，取决于库存为你带来什么
但是等等，我们前面说的是成千上万款不同物品加在一起的库存这一个整体，如果分开来看每种物资又如何呢？
假设你是一家零售企业的领导。当你月末对销售掉的产品进行统计分析的时候，你发现一些畅销品为你带来了超过80%的销售额，而且还常常缺货，这个时候，你巴不得这类产品多一些库存才好。我们又怎么能把这类库存看作是不好的呢？但是你转过头看其他的堆积如山几个月卖不掉的产品时，你却又恨不得把当初引进这些产品的人揍一顿。
我们再看看生产企业里面库存是怎样的。首先我们来看看生产企业为什么要备库。备库的原因在于你无法在客户愿意等的时间内交货。举个简单例子，你生产一款产品，采购周期是15天，生产是10天，但是你的客户只愿意等12天，否则他就会从你的竞争对手那里购买。这个时候，你就不得不提前购买原材料。如果只是提供一种产品，卖给一个客户还好管理，但是当你有着成百上千的客户，成千上万的产品的时候，到底是备原材料库存、半成品库存或者是成品库存，以及每种物料备多少库存就很难应对了。如果你备货的某种物料正好是客户的订单所需要的，那么就可以很快转化成销售收入。而如果某个物料备了库存，却迟迟没有订单，最后变成了死库存，就不得不贱卖掉了。
所以我们可不可以用更精确的说法来描述，我们喜欢那些让我们赚钱的库存，讨厌那些让我们赔钱的库存？请允许我这里引用《富爸爸穷爸爸》作者罗伯特·清崎的说法：
“资产就是能让钱跑进你口袋里的东西，而负债就是让你口袋里的钱往外跑的东西。”——罗伯特·清崎
稍作修改就是，
能够让你赚钱的库存就是好库存，让你损失钱的库存就是坏库存。
解决库存问题不能只设定目标
我们应该会同意按照是否帮助企业赚钱来识别库存的看法，由此我们需要检查下通常的解决库存库存的做法是否合理。
通常人们是怎么做的呢？通常人们采取的是降低整体库存金额的做法。许多企业管理的做法是——我为你设定一个具体的数字目标，你只要达成这个数字就好了，怎么实现是你的事情。这类做法通常是重结果，轻过程。如果选择了错误的过程，带来了结果的同时，还会带来副作用。
如前面的例子，通常企业会为库存设定一个目标金额，并要求管理者实现这个目标。当达到这个数字以后，就认为企业的库存是健康的。真的是这样的吗？这就像是两个身高相同的人，体重都是85kg，但一个人经常锻炼身体，身上都是肌肉；另一个人不怎么运动，身上脂肪比例多一点。我们能说两个人健康程度一样吗？
类似地，同样的库存金额，如果一个企业仓库里全是短期能够消耗掉的物料，而另一个企业仓库里全是用不掉的物料，明显企业健康程度是不一样的。如果你把你的所有的物资都单独检查一下的话，你会发现，有的物料经常在需要的时候没有，影响到了正常生产和出货；而同时有些物料在仓库趴窝了大半年甚至一年多还没有消耗完。前者能快速转化为现金收入，后者则成为了累赘。我们都想要前者，不想要后者。
但在以降低整体库存金额目标的压力下，你认为责任人会怎么做？他会优先考虑消耗快的产品。因为只要控制入库的速度就好了；但很难降低消耗慢的物料的库存。
这种做法的负面后果也随之而来。因为消耗快的产品是生产经常要用到的产品，降低它们的库存的直接后果，就是生产进一步缺料，销售收入下降；而且当你缺料的时候，有时候本该投入生产的物料却卡在仓库里，库存反倒不容易下降。——有点像节食减肥，肌肉消耗了，脂肪没变化，体重下来了，健康程度也下降了。
不仅如此，库存还会反弹回来。我们在企业中常常看到的一种现象就是按下葫芦浮起瓢，硬生生控制了库存，延期订单的数量增加了，销售收入也下降了；于是过一阵子不得不提升库存目标以帮助实现交付，周而复始……
所以，如果管理者仅仅是设置一个数字目标但并不对实现这个目标的方法进行规范的时候，往往会得到负面的结果。
库存问题实际上是流动问题
“改善流动性是运营的首要目标。”——高德拉特博士
如前所述，为了避免解决库存问题时带来负面结果，我们需要慎重选择实现目标的方法。我们要意识到，很多时候，消耗不掉的库存是我们自己造成的。这对我们来说是个好消息，因为我们可以通过改变我们的现有做法来改变我们的现状，减少那些给我们造成损失的库存，并带来更好的有效产出，赚更多的钱。
不仅如此，我们还不能仅仅把目光放在库存上。我们的做法绝对不能是头痛医头脚痛医脚，因为这是治标不治本。我们要理解问题背后的深层原因并加以解决。也就是说，我们不能看见库存金额大就直接设定降低库存金额的目标，而要理解问题背后的问题到底是什么。
实际上，在解决问题时，我们常常问错了问题，难怪我们得不到最好的答案。比如我最近家里门常常发出嘎吱吱的声音，很是恼人。我认为是连接门和门框的合页坏了，于是叫人来看看怎么把合页换掉。结果对方过来以后，直接帮我加了点润滑油就搞定了。——在这个事件里，我提出的问题是“如何把合页换掉”。但维修人员明白我的目的是“如何让门不发出声音？”。他解答了正确的问题。库存的事情也是一样，领导虽然问的是“如何降低库存？”，但他真正的问题是“如何提升企业的盈利？”。如果我们只是解答了“如何降低库存”的问题，但企业不赚钱，最终老总还是不会满意。
我们通常说的库存问题，实质上是流动的问题。
如何理解这句话呢？其实，你的库存的大小是由你的系统的流动速度决定的。流动是什么意思？你可以理解为从你的钱购买原材料到最终变回钱的速度，也就是库存从进入到你的公司到最终转化为收入的时间长度。流动决定了你的库存有多少。让我们举一个生产企业为例，假设产品生产周期是30天，每天平均发出的成品所包含的原材料的成本是100万，也就意味着在企业内部至少要有3000万的库存。如果生产周期是20天，企业内部至少要有2000万的库存。流动性越好，库存就越小。当流动不好的时候，库存问题也就体现出来了。
也就是说，流动是原因，库存是结果。所以我们如果要改善库存的话，要着眼于改善整个公司的流动性。如果你能够把生产的提前期缩短15天，你就可以释放出至少15天的库存出来，库存总金额自然而然也就降了下来。不仅如此，通常一个流动性不好的企业的销售额是低于其生产能力许多的，当流动性提升之后，通常企业的销售额也会有大幅提升。
也有人会认为库存问题的原因是我们对未来的预测做得不够好，他们的解决方案是寻找更好的预测方法。但不幸的是，预测的准确性是很难提高的。做出预测后按照预测结果进行下单订货，并祈祷结果与预测一致性更好一点，这并不是什么明智之举。
而改变我们现有的做法是在我们的控制范围内的。改善流动性是我们可以做并且很快可以取得结果的。我们知道，预测一天以后的天气准确性比预测15天以后的天气要准确得多。类似地，当你的流动性变好之后，你对预测的依赖就会大幅下降，也就会降低备库数量。你也不会产生不必要的库存，也就是说从根本上减少了呆滞库存生成的可能。
请不要误解我，认为改善流动性仅仅会减少呆滞的库存生成。实际上，流动性的提升会让所有物料更快地转化为销售收入，还会提升销售收入。如果你是生产型企业，你就能够减少因为缺料而停工的可能，并且从投料到交付能够非常流畅；经验表明，改善流动性的同时，企业的产出也会上升。而如果你是零售企业，你就能够抓住更多销售机会。也就是说，通过改善流动性，你能够赚更多的钱。
总结
不管是好库存还是坏库存，首先库存是投资。由于客户愿意等待的时间越来越短，绝大多数生产企业面临的环境已经无法满足收到订单后再进货生产，而零售行业如果缺货就会损失掉上门的销售机会。大多数时候，你必须要事先投入资金买入材料或商品，并通过经营将它们转化为销售收入。
当我们遇到库存问题的时候，请不要直接以降低总库存金额为目标来解决库存问题。我们需要审视自己企业的流动性，着手构建一个流动性的系统。当改善了流动之后，库存问题会迎刃而解，而盈利能力也会进一步提升，最终我们的投资回报率也会大幅提升。