业务转型外包
业务转型外包(Business Transformation Outsourcing，BTO)
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业务转型外包是近几年出现的外包新理念，是一种“变革式”外包，通过外部力量的参与，帮助企业改变其核心业务的运作方式，以获得快速。持久的、一步到位的企业业绩的改善。
企业业务转型外包的财务条款一般要服务于两个目的：
二是条款一定要起到激励外包伙伴保证承诺的作用，使其将目标的实现、风险的分摊以及可获得的报酬结合在一起。
BTO是企业快速获得一流能力并达成战略目标的新的方式，与BPO(Business Process Ooutsouring，简称BPO，业务流程外包)不同，BTO不仅仅是企业简单的业务流程的外包，更重要的是企业业务模式的转型，通常需要更大业务流程组合的变革以及运用新技术作为外包管理的部分。对于压缩成本和业务流程的根本转型方面，BTO是一个关键工具和战略行动。汽车公司采用传统的BPO，只能将财务管理中的工资支付环节外包出去，采用BTO后，则可能将整个财务管理职能全部外包出去。共享外包服务供应商的服务中心，提供例行的财务系统的维持和升级，来推行全新的财务体系。作为大规模的转型技术，BTO被设计来使业务流程发生根本改变，支持业务增长、面对竞争能带来敏捷性和持续优势。
BTO使得企业的领导人能够专注于核心业务和新崛起的市场，并提供快速的市场反应能力。通过支持收入增长、改善赢利能力、优化资本配置、降低项目风险，BTO对于企业价值有着广阔的、积极的影响。主要体现在：
1)成本节约。采用BTO的公司都能获得长期的成本节约来支持战略实施。
外包能获得通常预算的20％～70％的节约。凭借多公司的规模经济和全球资源能力，外包供应商能提供比大企业还要低的转换成本。通过专注于特定领域、设定行业标杆以及持续改进服务，它们能够获得持续的成本节约。
2)减少转型风险。通过传达运营能力，外包商能够代表客户实施大规模的业务转型，创造敏捷型企业。
3)通过快速实施，给企业提速。外包商通过咨询、实施监理以及实施代理提供全面解决方案，帮助企业快速推动大规模项目和收益的实现。
4)通过转型变革开放新能力。外包商有足够的动机去作新技术的早期使用者，并由此给客户带来相对比较优势。
5)在关键业务流程里注入更大的敏捷性。BTO不仅能给企业带来成本节约和反映敏捷性，同时带来业务的专注性和可扩展性。尤其是使企业能够专注于差异化能力。理想的情况下，通过购买更多的BTO服务，企业能迅速扩大规模。
6)赋予企业持续改进。要确保行业领导地位，就必须在所有职能方面采用最佳实践，因此需要持续的转型。
7)更大的透明度和对风险控制的改善。
8)优化资本配置。通过BTO的外部合作伙伴，企业不需要大的投资就可以满足客户的需求。越早使用BTO的企业越早使企业由于优化资本配置而变得反应迅速和敏捷，并更灵活地去适应环境的变化。
业务转型外包最大的影响是在四个关键领域：客户关系管理(CRM)、人力资源管理(HRM)、财务和行政管理(FAM)以及采购(Procurment)和创建行业专业化解决方案(Industry-Specific)方面(见下图)。
由于这些领域都是流程密集型和IT技术密集型的，因此很难估算投资的规模。如果不外包，由于缺乏相关流程的能力，这些支持价值链的环节可能阻碍企业战略的实现。很多公司失败的原因在于缺乏树立已经确立的行业标杆。这些流程和职能要求企业具备规模经济以及对流程的持续创新。应用BTO可以从改善业务重点到进入新市场，增强对业务单元的控制力，乃至实现对企业运营模式的全面变革。
全球最大的汽车轮胎企业固特异一邓乐普轮胎的欧洲公司2004年3月29日宣布了一个持续10年的业务转型外包项目。该项目在头两年有望节约5000万欧元的成本。在西欧，该公司2002年的销售收入不超过33亿美元。与IBM合作的该协议基于第三方采购和支付项目，代表了该公司在节约成本方面的又一大步骤。到2005年末，公司成本下降15亿美元。而固特异一邓乐普轮胎的欧洲公司仍然保留了企业的核心采购竞争力，该公司50～80个原采购雇员将转到IBM。
通过共享IBM的采购组织，代表固特异一邓乐普轮胎的欧洲公司去议价，从而达成主要的成本节约。该采购与支付项目将建立一个协调和稳定的系统覆盖15个国家，执行严格的采购流程。第三方采购包括通信、信息技术、差旅、办公支持、广告营销、生产维护和维修支出，以及专业服务，并不包括公司原材料的采购。
由于电子化对汽车运营管理越来越关键，IBM利用自己在嵌入式软件研发方面的优势，为很多汽车公司提供这方面的外包服务。共享软件研发和系统支持的低成本资源，功能更强、品质更好、与其他模块的结合更快。比如嵌入式系统生命周期管理，能够赋予企业一个更好的电子化设计能力，包括服务能力设计、自动计算和自我修复，这将有助于汽车公司改变和增强汽车性能。
BTO模式是在BPO模式的基础上，在更大范围内，更深入企业内部进行的业务模式创新。如果说BPO是企业业务流程和服务传递系统的创新，那么BTO则是新服务概念的开发和服务模式的创新。
BTO在汽车行业的应用，虽然目前主要只集中在汽车制造型企业以及汽车零配件企业方面，但是至少有两点意义值得汽车服务企业重视：一是企业在发展模式上无法获得自主创新时，通过与更专业化的第三方服务商合作，也是网络化服务创新的可行路径。BTO在某种程度上说，其实是基于网络化战略联盟的一种协作创新或虚拟企业形式。例如，大型汽车连锁服务企业，完全可以考虑将呼叫中心外包，以节约成本、提高反应速度，集中精力专注于汽车服务本身的品质和技术提升。
二是BTO的出现，代表了一种依托新技术和新商业模式的全新服务行业的出现。一些传统汽车服务企业，在寻求战略转型时，也可以考虑利用自身的资源优势，向第三方专业外包服务商转型。就像当年IBM从PC制造商转型电子商务和IT咨询服务商，再从IT咨询服务商转型IT外包商一样。例如，大型汽车运输公司可以向第三方汽车物流服务商转型，汽车出租公司可以向第三方企业客运外包商转型。
(1)商业杠杆
商业杠杆能够帮助企业管理变化引起的成本和风险，同时防止对资产负债表或损益表产生严重的负面影响。商业杠杆一般包括以下几个方面的影响：①通过传统外包发挥现有资产的杠杆作用。②通过付现款或基于合同的交易将固定成本变成可变成本。③平滑投资曲线，从而竭尽全力加强前期投资。④关注近期回报，使自筹资金投资回报像滚雪球一样越滚越大。此外，还涉及更多商业创新回报、支付和融资结构。商业杠杆为整个转型投资释放产生更多资金，同时有助于增强企业的灵活性。
(2)技术开发
通过技术开发可以帮助企业创建一个动态改装业务能力的平台，这样创造性的体系结构使企业善于借用他人的资源、技术以及软硬件而不是花力气重新建造，这有助于企业对变动的外界环境作出意识反应。实行“外包”的企业以信息网络为依托，选用不同公司的资源，与这些具有不同优势的企业组成靠电子手段联系的经营实体。企业成员之间的信息传递、业务往来和并行分布作业模式部门主要由信息网络提供技术支持。
(3)业务转型
改变企业运作的传统方式，超越传统企业流程再造方式，向建立企业网络和商业网站转变。同时应保证这种适应性结构与清晰明确的企业战略相一致。因而企业需要做以下几个方面的准备：企业业务与互联网的整合、创新；树立协作观念。
(4)运作效率
建立健全高效的流程体系来确保对客户服务的时效性，为迎接未来挑战提供平稳运作平台和可控环境。
(1)判断企业是否需要实施业务转型外包
在现今不断变化的市场中，企业承担着比以往任何时期都要频繁的改变业务模式的重任。大部分企业都会每年对产生企业价值的业务领域进行评估，“去除”不再产生价值的业务，而重点发展增加价值的业务。由于很多企业在新的业务领域中不具备获得成功的所有技能和竞争能力，因而，为了取得在市场中的领导地位，可以考虑运用“企业业务转型外包”的形式。但是，这种形式是否符合企业的情况，最重要的是企业以及执行层是否明确变革的目的，而且愿意支持变革，并接受变革中遇到的重重困难。
(2)业务转型外包四个关键阶段
1)规划交易
业务转型外包并非一个非常规的解决方案。它视公司面临的具体情况而做出调整。执行者首先要具备企业家的态度，然后开始执行下面的活动：
①寻找战略同盟
有效的交易中，执行者给商业伙伴以适当的优先权，让他们在卖之前先倾听，获得之前先给予。理想的商业伙伴具有整体的技能，包括强大的战略、实施能力和运作能力，还必须是行业中的专家。具有紧密网络同盟的公司，还能够将直接承包人纳入到体系中来。不过，公司可以让合作伙伴来管理这个集群中的其他供应商，并对结果负责。
②利用商业伙伴的品牌效应
转型外包背后的良好信誉可以管理经营风险，还可以增加市场可信度，帮助公司增强讨价还价的能力以实现转型。
③建立与企业成果相匹配的激励
大多数外包合同包括奖励和罚款，依赖于事先商定的服务水平。另外，BTO关注于企业层的成果，如市场份额和投资收益率(ROE)，创造双赢的局面，这样公司和其商业伙伴能够彼此受益。
④程序要有灵活性
为了使程序具有足够的灵活性以适应商业环境，公司需要放弃一些在传统外包交易中很平常的微观层面上的检查和均衡。例如，大多数BTO项目一般需要经过仔细的伙伴筛选过程，但并非花费很长时间，正式的合同协商在外包中是很平常的。
2)过渡管理
草拟和签订完交易合同之后，公司需要将人员和流程过渡给商业伙伴(或已经建立的合资公司)，使BTO项目不脱离正确轨道的关键是有效地执行过渡。如果过渡伴随有服务中断、时间延迟、顾客抱怨和操作问题，那么损失将不可弥补。
①清晰的领导安排和控制
公司已经决定了合作伙伴管理的具体流程，公司的雇员需要听从这些安排。
清晰的控制能够使合作伙伴愿意对日程的一部分负责。一个执行者对这种可视的权利和控制的评价是：“公司不会获得一个真正的转型，除非外包商控制了流程。
他们具备快速实施新的操作惯例的权利是必须的，否则，公司就不能再释放投资于未来的资金。”
②顺畅的沟通
在这方面做得最好的公司会花大量的时间与人们交流。他们和大型团体交流，和部门交流。新的经理还会单独和每个将受影响的个体交流。一些公司使用伙伴系统来联系过渡的员工和具有经验的同行。对这个流程的管理有助于将最初的抵触转化为工作的动力和热情。
3)转型关键流程
转型意味着将落后的职能或流程变成世界一流的运作。它通常使现存的日常操作在严格的规则下进行，以确保双方的可靠和成本有效，同时将资源重新配置到新的更高回报的地方。
①设立清晰透明的期望
转型不仅导致将要流动的员工的变化，还导致现在的服务不得不依赖于伙伴组织的业务经理的变动。如果执行者期望这个项目能够在一个较长的期限内获得服务上的改进，就应该确保他们的经理了解新的规则如何在短期内影响服务。
②共同努力
转型流程最前线的工作极具挑战性。有经验的执行者支持基于团队的方法，这种方法使得公司和业务伙伴职员间的区别在调查中很快地模糊了，从而有利于发现和解开价值。
③不断改进业绩
公司周期性地检视外界标杆以确保公司中总是知道什么是“好的”(Great)。
当公司达到它的目标时，奖金的发放要兼顾全体，然后再重新设立下一轮的标杆。
4)培养新的能力
公司要与业务伙伴联合起来探索从重新配置的流程、技术和人员中创造价值的新方法。
①创造氛围
执行者必须帮助操作经理们，让他们了解未来的远景，获得实施的驱动力。
②利用业务伙伴的伙伴
公司需要广泛地解决方案而不是把员工简单撮合在一起。业务伙伴应该具备培育供应商和应用产品解决公司问题的知识网络。
③需求持续变革
可持续价值是一个连续的流程，这个流程要求持续地更新。在所有研究的转型案例中，执行者要求他们的业务伙伴通过对他们的关系提出关于行业发展趋势和新方法的挑衅建议来激起变革。
5)经营关系
一个信任的开放的关系是促使执行者与商业伙伴分享控制权的关键。但是，多数企业，即便是采用“协作性外包”的企业都很难与合作伙伴建立稳固而充分的信赖关系，因而导致不同程度的失败。由于企业业务的转型关系重大，任何微小差错都会导致严重的损失。因此，为了获得BTO要求的灵活而又强烈的向导作用，公司要学会利用四个杠杆经营好与合作伙伴的关系，企业的执行层必须从四个方面强调对合作关系的管理：合同谈判(正式的承诺、关于期望结果的沟通)、跟踪绩效结果、策略管理(正式的计划、汇报关系、解决问题的程序)、团队个人之间的关系(非正式的沟通体系、团队个人之问的默契)。