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“空中灰狗”是美国西南航空公司提出的一种低价位、不讲究服务的航空运输战略。它的出现开创了一种全新的企业竞争模式——非线性战略。
目前相当多的中国经营者，其战略思维尚滞留在线性阶段，认为所谓战略就是规划未来，只要掌握了一些分析工具以及做一些线性预测，就极有可能把握住未来和赢得未来。然而，在新经济条件下企业战略的假设前提已经完全变了——现在的趋势不一定延伸到未来，未来充满不确定性，环境巨变加骤变，不仅不连续并且不可预 测，难以流动的异质性资源[指一个企业拥有一种竞争对手所不具有的特殊资源]将不再成为企业持续竞争优势的源泉。在这种新的假设前提下所形成的企业战略，我们称之为非线性战略。
熊彼特式的创新观念包括五个方面内容：引进一种新产品，采用新的生产方式，开辟新的市场，开辟和利用新的原材料，采用新的组织形式。非线性战略作为对熊彼特式的创新观念的时代延伸，是战略范式的跃迁性升华。它具有如下六个鲜明的特征：
(1)环境界定的不可预测性。目前，我们的经营环境的基本特征为巨变加骤变，对这种变化的预测难度很大。我们过去所面对的环境虽有变化，但属于可以预测的常规性变化。
(2)两种战略范式共存。由于环境的变化，组织在制定战略时，将面对线性战略范式和非线性战略范式，要使它们共存共荣，而不能厚此薄彼。
(3)战略计划与战略执行的随机动态性。由于环境特征的突变，引出本理论一个简洁的核心公式，即：战略经营=动态谋划+敏捷实施。战略经营理论十分强调战略计划与战略执行的随机动态性，要求企业时刻审视外部环境与企业内部的变化并敏捷地对变化做出反应。战略经营过程是一个动态的、不断调整、多次反复的过程，提升组织战略经营能力可以具体归结为提升组织“动态谋划力”和“敏捷实施力”。
(4)战略经营目标必须适应环境。战略经营目标分基本目标和挑战目标，基本目标是使组织可持续地适应环境变化，挑战目标是使组织去牵引环境变化。
(5)战略经营逻辑环节呈循环形态。战略经营过程包括企业使命的廓清、企业目标的制定、战略态势分析、战略制定、战略评估与选择、战略实施与战略控制七个环节。逻辑上这七个环节构成一个循环，但在实际中，不能呆板地循序渐进。
(6)产业游戏新规则。从非线性战略本质上讲，战略经营的过程是不断谋划并确立产业新游戏规则的过程，战略经营即是玩出产业游戏新规则。
国外有关企业实施非线性战略的案例
20世纪70年代初，以资本实力确定业界地位似乎已成为美国航空公司的惯例。可这时却出现了一个令几家大型航空公司都倍感意外和棘手的事件——美国西南航空公司所实施的“空中灰狗”战略。它的提出是其高层管理人员试图改变行业环境的结果，这种环境变化使他们可以与地位稳固的现有航空公司展开竞争。
这种通过使成本优先于服务的航空运输战略彻底改变了公众认为航空旅行是一种奢侈的态度，给行业环境带来了一场巨大的混乱。而变化了的航空业环境却与西南航空公司利用这一环境的能力相辅相成，给西南航空公司的市场份额带来了lO倍数量级的增长。由此可见，行业的变化无论是否由技术而导致，都会产生巨大的混乱，迫使所有的同行企业去适应它。因此，一些技术型的公司也同样可以通过非线性战略获得成功。
英特尔公司历史上就曾经采取过一个经典的非线性战略行动。在2O世纪8O年代中期，当时的半导体业有一个惯例，就是许可第二来源供应商使用你的技术。因为供应商的数量增加后，客户接触面扩大了，产品开发商便可从中受益。但英特尔意识到，如果把他们的专利技术转化为商品，将会使公司处于非常被动的地位并使公司的长期利益受损。因此，他们决定向第二来源供应商收取更高的设计使用费，并且从新一代微处理器开始，他们不再特许第二来源。他们的这个决定开辟了一个全新的销售方式，改变了行业的经营规则，最终巩固了其在CPU领域的霸主地位。
通过这些案例，应对于我们头脑中关于战略的诸种观念有如下五点启示：
(1)战略本质由单纯的独面分裂为两面：一面是，线性因素的作用使人们仍然可以依凭着过去的惯性而延伸至未来，另一面是，非线性因素的作用则要求人们主动创造未来。
(2)对于战略的定义将更加丰富多样，其中会包含更多的主观能动性因素。作为一种自然的逻辑结果，它会导致组织的战略设计更趋个性化。
(3)由于环境的巨变加骤变，战略谋划将愈加灵活多变，战略与战术之间的关系更加难解难分。在组织中，不要轻易作“这是战略问题，那是战术问题”这样的划分和界定。
(4)战略由一个刚性的高楼大厦，转变为一种弹性边界系统，很多时候，所谓战略设计，只是定义了一个边界，借此避免整个组织的日常行为像个“无头苍蝇”，免得空耗各类宝贵的组织资源。
(5)一提到战略，很多人总容易在头脑中将它区分为战略设计和战略执行泾渭分明的两块，觉得在组织中有人专事战略设计，有人专事战略执行。在非线性变量很少的管理时代，这种观念并没有错，但到了非线性变量很多的创新经营时代，这种观念就过时了，战略设计与战略执行成了难以分割的两部分。
在动态的环境下，中国企业非线性战略的选择是为了能够主动地适应变化、利用变化和制造变化以提高自身竞争能。非线性战略的着眼点在于支持企业快速移动以实现一连串转变，以真正实现“让变化成为计划的一部分”。中国企业战略非线性的实现必须充分考虑非线性战略的基本特征。在具体操作上，鉴于非线性战略既有文化的因素(应变的意识)，又有竞争力的因素(应变的能力)。中国企业战略的非线性可以通过以下几个途径予以实现：
1.建立非线性的企业文化
企业文化是企业生存、竞争、发展的灵魂，是企业非线性战略的核心。文化非线性对战略的影响主要体现在企业价值观、经营理念、组织氛围和群体和谐性等方面。因此，如何减少由企业文化给非线性战略带来的障碍，并利用企业文化推进非线性战略，是企业非线性战略运用中必须解决的重要问题。然而，中国企业建立非线性的企业文化，关键在于注重企业文化的整体性及员工的参与性。
从上文对中国企业特性的分析中，我们不难看出，中国企业的战略决策主要是由企业家自主凭经验进行，员工在整个过程中只是处于执行地位。而非线性战略要求企业的整体都应与动态的外部环境协调一致，因此必须相应调整企业中各利益主体的思想观念，以期形成相应的企业使命和有利于非线性战略实现的良好氛围。实践证明，企业文化非线性越强，就越有利于非线性战略的实现。当然，企业文化是企业体系中最难以改变的东西，同时企业文化的变革往往涉及企业制度、组织结构等各个方面，因此要建立一套非线性的企业文化系统对中国企业来说不是一件容易的事情。但是，建立一种高度非线性的企业文化体系，使本身的价值观和管理氛围等与非线性战略相匹配，以“不变”应“万变”，这是中国企业实现非线性战略的关键。
2.增强中国企业对外部环境不确定因素的识别能力
由于产业环境、市场地位、内部资源和企业结构等因素的差别，企业外部环境所面临的不确定因素也大不相同，企业不可能也没有必要在战略的所有方面提高非线性。因此，中国企业必须学会识别、分析环境不确定性的内容，并从中挑选出影响企业生存的关键要素，从而有针对性地提高战略非线性。例如，当前不少中国企业经常面临着供应链系统的不确定性，因此要求中国企业必须具有原材料价格、数量、品种和供应商结构的可调整性，即具有供应链非线陛。
3.提高中国企业资源的适应能力
提高资源的适应能力是实现中国企业非线性战略的基本途径。它强调以提高资源的适应范围来增加中国企业在环境变化时的选择权，支持企业以较小的成本转变经营策略。这对于处于资源劣势的中国企业来说是至关重要的。当企业的发展前景存在多种可能时，运用能适应多种情境的资源，如具有多种用途的设备、一专多能的综合性人才等，这都是实现非线性战略的有效途径。
4.提高中国企业资源的协调能力
众所周知，企业是各种资源以一定的结构结合在一起的系统，相同的资源以不同的结构进行组合，就会形成不同的系统，表现出不同的特征。这说明企业的资源不仅具有多样的可选择性和适用性，而且还可通过采取一些行动增强现有资源的价值。增强资源的协调性就是要使得中国企业可以以较低的成本重新确定资源分配方向、重新构造和重新配置资源，以提高中国企业把资源应用到各种新战略用途的协调能力。
例如，在产品一市场结构方面，适当的多角化活动能够以经营范围的可调整性促使中国企业更迅速地抓住市场机会，分散风险，增强企业的战略非线性。
又例如，模块化生产以增强资源的协调性和组合性来提高中国企业的战略非线性，以有效地应对环境变化。