追随力
追随力(Followership)
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关于追随力的定义，目前得到大部分研究者认同的当属学者Thach 在2006年提出的追随力的定义。追随力定义为：有效执行领导者的指令、支持领导者的工作的能力，其目标是达到组织目标最大化。
B.Kellerman（2008）对此概念又做了补充，他从关系的角度对追随力进行定义，认为追随力就是指上下级之间的关系，及上级对追随者的行为反应，从而使概念更加清晰。
追随力的特点[1]
从现有的相关研究来看，追随力主要具有以下一些特点。首先，追随力表现为追随者承担责任的勇气、服务的勇气、勇于挑战的勇气、参与变革的勇气和道德离开的勇气（Chaleff,1995），是有效执行领导者的指令、支持领导者的工作的能力（Thach,2006），也就是说，追随力是追随者的一种能力与行为表现；其次，追随力是指上下级间的关系，及上级对追随者的行为反应（Kellerman，2008）。追随行为是针对领导者而言的，与那些占据“追随者”职位的人不同，这些行为与他们自己的工作或同事如何互动无关，而只与领导者有关（Carsten,2007）。这些行为包括：追随者如何选择与领导者相关的责任、如何与领导者交流、如何解决与领导者相关的问题等；再次，追随是一种人员导向的行为，这种行为建立了领导者和追随者之间的关系，从而为领导者和追随者将目标锁定在一个共同目标上提供了环境（Jehn & Bezrukova,2003）。
在相关追随力的研究中，追随力与领导的相互作用是研究的一个焦点，而且也只有当追随力能够显著提升领导有效性的时候，追随力才成为组织行为学与人力资源管理研究的一个新的角度。早期经典的情境领导理论已经开始认识到追随者对于领导有效性的强大影响，而且也将追随者特质放在一个核心、主动的位置来研究。但此时的理论也只是将追随者特质作为一个调节变量来探讨（Shamir &Dvir，2003）。真正将其作为一个独立自变量进行研究还只是近期的事。追随力对领导有效性的影响主要体现在以下几个方面：首先，追随者的心理状态会影响其对领导者领导类型的知觉。研究表明：追随者的情绪稳定性、自我效能感和动机等都会影响到追随者对于变革型领导的感知程度（Shamir & Dvir，2003）。他们通过纵向实证研究和群体水平的分析，证明间接追随者的自我实现需要、组织价值观内化程度、集体主义倾向、任务参与度、独立思考方式、自我效能感等与变革型领导正相关；直接追随者的这些特质与变革型领导则存在负相关。Meindl（1995）提出"追随者中心视角（follower-centric perspectives）"，认为领导和其结果都是由追随者建构的，领导受到追随者的认知过程和追随者之间的社会影响过程的影响。
其次，追随者的心理状态会影响其对领导的好恶程度。研究表明，工作满意感低和自我效能感低的追随者的会更加厌恶领导（Bligh et al.,2007），这种厌恶更多时候是无意识的，甚至于追随者本身有时候都意识不到原因，即使存在归因过程，也将其归咎于领导方式。同时，也有研究表明追随者对魅力型领导的偏好程度会受到情绪唤醒程度的影响（Pastor et al., 2007），有效追随者更喜爱公仆式领导（Adair，2008）等。
再次，追随者的追随方式会直接影响领导行为的有效程度。Carsten按照活动水平的差异归纳出被动追随者（Passive followers）、积极追随者（Activefollowers）和主动追随者（Proactive followers）三种追随方式。其最主要的特征是：被动追随者顺从；积极追随者敢于提出意见；主动追随者强调主动行动。瞬息万变的变革时代更加需要积极和主动的追随者，他们可以对领导者的信念系统提出质疑和挑战，从而增强领导活动的有效性。Howell & Shamir（2005）认为在魅力型领导形成过程中，追随者的自我概念阐释、自我认同导向、归因方式、领导原型和社会吸引力都会对形成不同的魅力型领导产生影响。
第四，追随者的追随方式会影响组织效能。Steger（1978）发现有效追随者的行为和特质能够显著提高组织的边际效益（Baker, D.S.，2007）。Tsai（2007）也指出，积极的追随者能够使组织中的个体间的帮助行为增多，能够通过改善追随者的动机而提高个人责任感、提升组织决策水平和团队工作的有效性、增强团队凝聚力等。
1. 组织政治行为，即在工作中有效的理解他人，并利用基于理解而获得的知识去影响他人，使对方以一种可提高个人或组织目标的方式行动的行为(Ferris,2005)。高政治技能的个体不仅知道在不同的工作情境中该做什么，而且知道怎样以一种隐藏了自我服务的动机、看起来很真诚的方式去做，从而达到影响他人的目的。这种行为是服务于个人的，是一种“隐藏了自我服务的动机”的行为方式，而追随力则是追随者有效执行领导者的指令、支持领导者的工作的能力，表现为一种组织目标指向的行为方式。
2.逢迎行为，即个体主动采取逢迎策略来增加自己竞争力的行为（Jones,1982）。这种行为既可以产生于员工个体之间也可能发生在群体或组织之间(Barbara,1994;David,1998)，其表现在一味的迎合对方的喜好。在一定情况下，该类行为既有可能破坏组织中绩效考核的公平性，也可能造成组织内部信息扭曲，给组织带来破坏性影响。而追随力与自己的工作或者同事如何互动无关，而只与领导者有关（Carsten,2007），其不是毫无原则的"趋炎附势"，虽然追索这往往表现出一种主动行为，但其是根据一定信息对领导决策提出建设性建议。
3.领导者——成员交换关系，即在一种垂直对子联结理论(vertical dyad linkage,VDL)基础之上发展而来的一个重要的领导理论，强调上下级间的双向选择。根据该理论，由于资源与时间的有限性，领导者将组织内的追随者分为“圈内人”与“圈外人”两部分，前者被看作是“可信任的助手”，受到领导者的更多尊重，以及更多与工作相关的利益；后者被看作是“雇用的帮手”，与领导者的关系只维持在组织的正常规则之内，很少得到领导者的特别关照(Graen，1995)。该理论的出发点仍然是领导者，追随者则处于被动位置，强调领导者只能针对组织中的少部分成员建立相对特殊的关系。而追随力则将追随者看作一个主动行为体，其认为追随者与领导者同样重要，甚至能够直接影响领导有效性。
追随力与领导风格的整合促进[1]
除了追随力对领导力的影响，前者也不可避免会受到领导行为与风格的影响。研究表明，在环境适中和环境有利的条件下，高关系导向可以提高追随者的产出，而在环境不利条件下，高任务导向可以提高追随者的产出（Miller，2004）。在独裁式领导下，追随者多是被迫追随，形成一种脆弱的上下级关系；分享领导方式下团队成员之间互惠互利，提高组织水平的产出。魅力型领导会在组织内建立一种英雄角色，这种领导方式不会激励追随者的绩效提升，但是变革型领导者鼓励全员参与，通过授权和共享的目标开发追随者的潜能（Miller，2007）。追随者会根据对领导者的感知调整自己的行为。追随者也会通过对领导者的期望来限制领导行为，这种期望也就是领导原型。内隐领导理论指出，原型不会随着时间而变化。因此对现任领导形成的原型会影响追随者对一任领导的看法（Bluedorn，2008）。
因此，追随力与领导有效性之间是相互促进的，没有一种绝对有效的领导方式，也没有一种绝对有效的追随者模式，只有二者的有机整合才能促进领导有效性的提升。提升追随力要靠领导者领导方式的改进，而追随力的提高必然能够带来领导有效性的不断提高，提升员工的追随力无疑是提升领导有效性的一个比较有效的途径。当前，很多研究者已得出了一些值得借鉴的成果。如霍兰德（1992）倡导改变官僚式的领导者-追随者关系，建立更开放、动态、双向的上下级关系。Bjugstad（2006）和K俟pers（2007）更进一步提出了两个整合模型来对二者进行分析，其中以Bjugstad的研究成果最具代表性，其模型（下图）将Kelly 的追随者类型与Hersey 和Blanchard 的领导类型进行了整合，提倡对不同追随者类型采取不同的领导方式，该模型对指导企业实施员工管理具有积极的意义。
追随者的四种类型[2]
最早涉足追随者领域的，是哈佛商学院教授亚伯拉罕·扎莱兹尼克（Abraham Zalez Nick）。他经过研究发现，追随者要么是积极主动的，要么是消极被动的；要么是顺从型的，要么是操控型的。积极主动的追随者想要融入，想要出谋划策，想要主动参与，并在领导-下属的交流互动中扮演活跃的角色。
然而，消极被动的追随者乐于默默无闻，一切都由领导者说了算，顺其自然。从另一个维度上看，操控型追随者愿意进行一场意志的较量，希望能够控制他们的领导者。而顺从型追随者，乐于遵从领导者的意志，听命于领导者。
考虑到这些层面，扎莱兹尼克将追随者分为以下四种类型：
*冲动型追随者：既积极又有操控欲，这种人数不多，但不好管理。他们率直、叛逆，会试图摆脱领导者，按自己的想法行事，即使他们是下属。同时他们又英勇无畏，擅长冒险。
*强迫型追随者：有操控的欲望但是消极被动，想要管理和指挥其领导者，但是又会对自己的想法感到内疚而犹豫不决。
*受虐型追随者：积极活跃的顺从者，乐意听从领导者的意志，即使他们发现这么做很难。
*榜让型追随者：他们对周边的事情很少关心，也很少作为。为了保住工作，他们只做本职工作以内的事情。
追随者行为模式[2]
1988年，罗伯特·凯利（Robert Kelly）用二阶矩阵构建了追随者行为方式模型，中间用一个圆来包括所有四个象限，上端是独立性、批评性思维，底端是依赖性、非批评性思维，右边是积极，左边是消极。
在此模型基础上，凯利将追随者分为五种类型：
1.被动型追随者（sheep，位于左下角）
这种类型的人是被动的、不具批评性思维，他们希望老板替自己思考，并督促自己工作。当他们接到任务时，他们会完成任务，然后就不干了。他们缺乏积极主动性，不愿承担责任。虽然他们具有可塑性，也不会引发争议，但这类人对领导者来讲仍然是个老大难，因为领导者需要布置任务给他们，需要关照他们。
2.顺服型追随者（yes-people，位于右下角）
这类人不带有任何怨言，积极地去完成任务。但是完成任务后，他们总是回到老板那儿，看看下面需要做什么工作。他们很敬业，但是太顺从。缺乏自信的老板会喜欢这类人，因为他们不惹麻烦，而且非常勤快。
3.异端型追随者（alienated，位于左上角）
他们很具独立思考能力，但往往愤世嫉俗，很可能把负能量和消极的观点带到工作中去，工作态度消极。他们总能找到拒绝新挑战和变化的借口，对未来没有计划，并对目前正在做的事持怀疑态度。凯利认为异端型追随者自己可不这么看自己。他们会争辩说自己是特立独行者，而且是唯一敢挑战领导者的追随者。
4.实用型追随者（pragmatists，位于中间，把触角伸向各个阵营）
他们是物竞天择的生存者，喜欢冷眼旁观。他们不会是第一批上车的人，以免坐上没有目的地的火车。同样，他们也不会是最后一批上车的人，以免让人指责他们不参加任何活动。凯利说，实用型追随者的座右铭是：“安全第一，遗憾第二。”
5.榜样型追随者（star-followers，位于右上角）
这类人独立自主、具有批评性思维，也很积极主动，能把正能量带到和老板的关系中以及工作中去。这些具有主动精神的人并不全面接受领导的指示，他们对事物有自己的判断标准，如果他们不同意领导者的决定，会提出质疑、讨论，并提出替代方案。榜样型追随者似乎更像是领导者，但他们是追随者，许多人也很满足于做个卓有成效的追随者。
有效追随者的3种气质、7条路径[2]
除了创建一个持久耐用的追随者行为模型，凯利也着手研究卓有成效的追随者的气质：
- 擅长自我管理。
- 除了自己的个人兴趣，对其他事情，不管是事业、组织或者思想，也非常执着。
- 能力强，技术好；勇敢又诚实。
他对追随者可能走的路径也做了调查研究，共有七条路径，每条路径都带有自己的动机：
- 学徒（Apprentices）是追随者，但他们想要成为领导者。
- 信徒（Disciples）喜欢领导者，想成为领导者那样的人，想要和领导者在一起。
- 学员（Mentees）迫切需要个人成长，但不一定有做领导者的想法。
- 同僚（Comrades）喜欢和志同道合的人一起实现目标。
- 效忠者（Loyalists）由于对领导者的情感上的忠诚而成为追随者。
- 梦想家（Dreamers）因怀有梦想而追随。
- 还有一些人，只是由于喜欢追随者的生活方式而成为追随者。
凯勒曼谈追随力[2]
芭芭拉•凯勒曼（Barbara Kellerman）任教于哈佛大学肯尼迪政府学院，是肯尼迪政府学院公共领导中心创始执行主任。他认为的追随者的五种类型：
- 第一种是孤立型（isolates）这些人完全疏远或脱离了他们所属的团体或组织。
- 第二种是旁观型（bystanders）这些人不一定脱离组织，但不知出于什么原因，他们选择不参加活动，所以他们无所事事，袖手旁观。一个极端的例子是德国纳粹时期所出现的情形，那时好多人不赞同希特勒的主张，但是他们只是袖手旁观，无所作为。
- 第三种是参与型（participant）这些人一般来说是支持领导者的，但不是一如既往地支持。他们在组织里大多时候是积极活跃的，但不是十分投入的那种。
- 第四种是主动型（activist）从某些方面讲，他们是热情洋溢、乐于奉献的。这些人十分积极活跃，无论对组织还是对领导者，都致力于做好工作，或者说他们也可能会致力于弹劾领导者。有时候，他们不支持领导者，在改变领导力上也很被动。所以，这类型人不一定是支持领导者的。
- 第五种是顽固型（diehards）属于这种类型的人心甘情愿地准备好了为了某项事业或者某个他们信仰的人而牺牲自己，也或许为了推翻某个人而不惜一切代价。