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80年代，是世界第四次收购兼并浪潮汹涌澎湃的时代。有的收购者心怀恶意，通过收购扩大企业规律，实现了规模收益，有些则野心勃勃，靠巨额贷款收购公司，再将其进行包装，然后转手谋利。
罗伯特·佳宝就是在这一股狂潮中应运而出的。他曾以一个衣衫褴褛的穷人如何变成一个富翁的传奇经历被众口称道。然而最终，人却陷入过度举债扩张的深渊。一个“用别人的钱收购公司让自己发财”的美梦就这样结束了。
(一)一代传奇话佳宝
罗伯特·佳宝出生于加拿大安大略省萨德伯里市一个贫寒的家庭。在13个兄弟姐妹中，佳宝排行第八。他14岁就不得不退学以养家糊El。他最初的工作是为当地的矿物公司清扫车库地板。
1949年，佳宝获得了一次鼓舞人心的成功。那时，他已成为某工厂的监工。他利用闲暇为家人在渥太华建了一所房子，但最后他们却没有搬进去住，而是以两倍于成本的价格将其出卖，由此赚了3000美元。这一小小的成功启示了佳宝，他在这一年又连续盖了40幢房屋，开始向财富进军。在50年代和60年代，佳宝不仅获得了大量财富，还拥有了建筑大师的美誉。他又在渥太华周围修建了两万幢别墅，并且是在多伦多湖前修建别墅的第一人。现在这片地区已成为渥太华市最豪华昂贵的别墅区。佳宝很快成为加拿大政府的主要地产开发者。
野心勃勃的佳宝开始尝试收购，然而最初的几次都失败了，这包括当时美国最有资历且资本极为雄厚的皇家信托公司。他把失败归因于大不列颠血统的投资家对于他——加拿大籍法国人的偏见。不久他又将阵地转移到位于南方的美国。
1986年，在一次收购尝试中，佳宝结识了高价收购第一波士顿公司的专家兼投资银行家布鲁斯·韦斯特恩及纽约法律事务公司合伙人艾伦·菲克森。他们发现佳宝是一个不顾债务缠身和破产风险的急进的冒险家。
佳宝本人对零售业一窍不通，但他却分别在1986年12月和1988年5月收购了美国联盟百货和联邦百货及其布洛明尔斯分部，其中，前者价格为34亿美元，后者竟价达66亿美元。这一系列活动耗资巨大。对于那些敢于承担巨额债务的收购者来讲，他们惯用的作法就是出售自己的部分财产，其中包括出售收购来的公司的一些部门来缓解债务压力。佳宝就采用了此种作法。1988年，佳宝通过出售联盟及联邦公司的一些部门将债务减少了60亿美元。出售布鲁克斯兄弟商店、安·泰勒商店等一些分公司又给他带来了12亿美元。他保留住了利润占大多数的几个部门。他又通过削减雇员将联盟公司的经营费用削减了1．25亿美元，把联邦公司的费用削减了2．5亿美元。仅联邦公司就有5000人丢了饭碗。到1989年初，联邦百货公司的专营和折价商品的收入预计可将债务减少至56亿美元。这样，两个商业公司的总流动资金将达到12亿美元，是贷款利息的两倍。前景看起来非常乐观。
佳宝还有另外一个计划，他认为联盟与联邦的管理经营可以合二为一，从而大大提高办公效率。他认识到房地产业与零售业经营的协同作用。为了实现这一协同作用，佳宝计划与爱德华·迪巴特罗合作，每年开设三至五家购物中心。爱德华·迪巴特罗是经营购物中心的权威人士，他以前向佳宝贷款4．8亿美元。由于佳宝的著名商店都将位于这些购物中心内，所以不必担心吸引不来租赁者。佳宝还计划在未来五年中将布洛明戴尔斯扩展到17家。
(二)错过时辰
然而，仅仅在收购联邦商业公司18个月以后，麻烦就来了。1989年9月。佳宝急需大笔现金。此时，公司背负的长、短期贷款高达110亿美元，仅年息就超过10亿美元。佳宝欠第一波士顿公司的4．01亿美元贷款也将到期。
其实早在一年前，这种灾难的征兆就出现了。88年12月，正当圣诞节来临之际，各大公司正忙于短期借款。而那时的佳宝却根本无力偿还以前的债务。由第一波士顿公司代理发行的联邦商业公司的债券远没有达到发行15亿美元的目标，波士顿公司后来将数目减至7．5亿美元，但仍找不到足够的投资者。只得自己持有大部分债券。不久，联邦的债券很快降了20％，联盟的也下跌了45％。由于各种债券纷纷落马，人们对债券的态度也由热而冷。
联盟和联邦两家商业公司的运营资金迅速减少。与此同时，尽管佳宝费尽力气以减少营运成本，却毫无收效。勉强熬过1988年圣诞还借款高峰后，又一个圣诞节逼近了。用于购货的资金必须于10月份支付，形势变得非常严峻。佳宝公司面临着圣诞节购物高峰期货源不足的危险。走投无路的情况下，佳宝再次转向老帮手奥林匹亚和约克公司。
89年9月，有杂志报道，佳宝零售王国的明珠——布洛明戴尔斯资金已被冻结，正准备拍卖。事实上，只有一次性卖掉布洛明戴尔斯才能在规定的期限内付清贷款利息。分析家们认为，布洛明尔斯售价将在10亿到15亿美元之间，而佳宝公司其它的商店都不可能卖到这么高。
到了周末，各报纸头条新闻：佳宝最终挽救了自己的零售王国，他说服了里奇曼家族，一次性得到2．5亿美元贷款以维持公司的运行。但是，佳宝却将为之付出沉重的代价：放弃对公司的控制权。奥林匹亚和约克公司的一个叫里奥那·G·多德的经理被任命为重组公司的四人领导小组主席，佳宝被排除在四人小组之外。社会上广泛流传着关于佳宝公司行将出售的消息。
里奇曼家族由于错误分析了佳宝公司的形势，也受到牵连，他们总共贷给佳宝7亿多美元，大部分无法收回。而为佳宝提供贷款的第一波士顿公司不仅损失了几亿美元。而且因经营无方而臭名远扬，以至于被迫降低贷款利率。而布鲁斯·韦斯特恩也因指导过佳宝而信誉大减。90年1月15日，易手后的佳宝公司登记破产，以寻求保护。
(三)启示一：过度举债经营极端危险
即使在经济条件没有恶果的情况下，过度举债经营也可能产生灾难性后果。我们知道，发行债券是必须按规定比率还本付息的，而发行股票则不必担心股本被抽走．也不被既定利率所限。而在80年代，许多公司都倾向于发行债券筹集资金而不是股票集资。佳宝就是靠贷款和债券筹资聊以度日。已有少数专家警告这些举债沉重的公司。一旦经济条件恶化，他们将无法承担高额利率的负担，但大多数公司对此毫不在意。严酷的事实告诉人们，那些靠借款撑腰的大公司们是弱不禁风的，尤其是当他们对财产出售、公司税收、成本削减过于乐观的时候。他们就无法支付利息。此时经济发展必须放慢，让那些被借资宣传捧起来的债券热降温。在决定大笔借款筹措资金时，一个公司必须考虑到资金周转的最坏情况，过于乐观而不留余地是很危险的。
(四)启示二：如何削减成本
佳宝公司收购联盟、联邦百货之后，负债累累。为了降低费用，佳宝采取了裁减员工的做法。这样一来，联盟和联邦的总费用减少了3．75亿美元。似乎颇有成效。
然而，随之而来的却是人心动荡，员工士气低落，忙于整理个人简历，寻找其他工作，以为自己留条后路。这样无端地给经营管理带来很多摩擦。
正如华尔街一家杂志所称：佳宝多花了五亿美元，这是后来出现一系列资金困难问题的根本原因。事实上，最初佳宝对联邦公司开价只有42亿美元，而最后在竞标过程中却高达66亿美元。与其花这么多冤枉钱，不如用于内部磨合、改善经营环境。
(五)启示三：1+1<2
小公司或者大公司合并为一个集团，是否一定力量更强，效益增加呢?回答是不一定。佳宝就是例子，同期其他的收购公司也未必产生这种效应。
企业规模增大后可能无法做到经济高效，而人事、系统、程序等方面新的问题如反应迟钝、组织臃肿等又会涌现出来。这反而抵消了合并后统一购货、统一管理带来的规模收益。这倒不如小型企业的灵活机动。
因此，兼并后各部门间的协同作用往往只是理论上的说法或人们的美好设想。