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超强竞争环境主要表现为动态化、不确定性、难以预测、不断扩大和起伏不平，它的核心就是“变化”。美国著名学者达维尼教授(D’aveni)则通过超竞争的概念说明了竞争环境的动态程度，企业的竞争性行为频繁而迅速，而使竞争优势快速更替。
超竞争环境则是指每个企业都能根据环境的变化，本身的资源和实力的整合，规避市场风险；从战略高度对市场进行整合，确保了企业持续发展租生生不息的生命力。20世纪90年代以来，全球经济国际化、市场全球化大大加剧了企业的动态环境的程度，加快r环境变化速度。而超强竞争性和高度不确定性就是成为当今企业生存的典型环境特点。
技术进步是导致超强竞争环境的重要因素。各行各业中的高新技术不断涌现，使得企业技术的更新速度逐步加快。近年来，技术的迅速发展以及技术的间断和不．连续变化不仅震动着原有产业，还催生了许多新兴产业，从而在很大程度上改变了‘现代企业竞争的本质和竞争的内容。技术的进步促进了新产品、新过程、新工艺的快速涌现，缩短了产品的生命周期，基于速度的创新整合能力成为众多企业获取并．保持竞争优势的关键因素。连续的技术创新又促使技术的变化更加迅速，从而导致产品生命周期进一步缩短，产品更新换代加快，产业组织变化迅速，企业经营环境更为多变，市场竞争的强度进一步加大。
同时，技术的发展过程中还存在交叉渗透的趋势，越来越多的新技术和新产品是不同领域技术的融合产物。技术的交叉渗透进一步强化了企业所面临的巨大变化，加剧了对产品与服务需求的波动，随着新技术的出现，特别是信息技术的发展、全球化进程的加快、政府管制的放松、企业间竞争合作关系的进一步深化和不同领域的技术的相互交叉渗透，传统产业边界的破坏、模糊与交融日益成为一种不可忽视的潮流。国家之间、产业之间、企业之间、部门之间的壁垒逐步消失，一体化、全球化、协同、授权、虚拟企业、战略联盟等日益成为企业经营中的普遍现象(蒋峦，蓝海林，2002)。企业间合作的战略价值增大，许多企业纷纷突破组织边界和产业界限的束缚，并力争把自己的优势与他人的优势结合起来，为顾客提供独特的系列产品与服务。由于产品的生命周期不断缩短，保持现有的产品细分市场反而不如迅速推出新产品赚取高利润重要。
随着信息化步伐逐步加快，并迅速成为变革世界的新潮流，彻底改变了企业的外部环境，使其呈现出更高形态的复杂性。
信息技术不仅加剧了企业之间的竞争、缩短了产品的生命周期，而且还引起了经济和电子商务中的根本变化，促使人们对新型商业行为、并购和供应链的认识产生了明显的变化。电子商务蓬勃发展，企业与供应商(上游产业)和顾客(下游产业)的关系更为密切，比如可以让顾客参与产品的设计。
信息化使经济运行体现出新的特点，经济增长速度加快，虚拟程度上升，经济系统急剧波动的风险加大。信息化改变了企业与外部环境间的关系，信息化有利于降低产业进入壁垒，促进产业开放，但同时也加剧了企业对各种资源和顾客的争夺，导致企业间的竞争更趋激烈。．信息技术的发展使得多个市场之间的协调与协作更为便利，管理者们利用信息系统缩短了反应时间，降低了成本；信息化同时还促进了企业间协调和各种形式的联盟，在市场、研发、融资、人才培养等各方面开展广泛的合作，上述因素促进了企业与环境的联结，企业与相关供应商、销售商或顾客、同业竞争者乃至政府、债权人等组成了彼此联系更为紧密的生态系统。任何企业的变化必将诱发环境的变化并波及其他企业，而最终又反馈到环境和企业自身。企业与环境这种休戚与共的关系是外部复杂性的新特点。
伴随着世界经济全球化的趋势和区域经济整合的推动，使得国别经济与区域经济乃至世界经济逐渐融合成为一体。产品、资金、人才流动的规模扩大、速度加快，企业经营活动面对的是一个规模更庞大、差异更显著、动态变化更剧烈的全球市场，企业间的竞争更多地表现为国际化的竞争。同时全球化背景下，大量规模不一、背景各异的企业或跨国公司不断加入新的竞争行列，在一些新兴的产业领域表现尤为突出，这又进一步改变了原有的竞争环境和竞争态势。随着全球化程度的日益加深，迫使产业竞争进一步白热化。全球化使更多更强大的竞争对手将以更直接的方式，跃上国际经济舞台。跨国公司的国籍特征越来越模糊，企业间的竞争异常激烈，竞争不断升级(乔治·戴伊，2004；何圣东，2001)。
美国学者戴维尼在其著作《超强竞争》一书中率先提出了“超强竞争”的概念。他认为，超强竞争环境中，竞争优势的来源正以逐步加快的速度被创造出来和侵蚀掉，企业对可持续竞争优势的全神贯注可能是致命的，企业的主要战略目标是破坏产业中已存在的优势来源，并创造新的优势来源(D’Aveni，1994)。在这种超强竞争环境下，几乎所有产业都在不同程度上经历着新水平的动态性、易变性和不确定性的挑战，体现着许多具有重大的不连续性的因素。它们不仅对企业管理活动提出了一系列新的要求，同时进一步加剧了环境的动荡性(和柄全，易磊，2002)。在超强竞争环境中存在着巨大的不确定性、变动性和复杂性，企业面对着巨大的模糊性和不断增多的战略不连续性，环境中的各种因素相互交织(Golden，2000)。
在超强竞争环境中，竞争者数量的增多、竞争手段的多样、产业结构和边界的模糊，竞争规则的高度不确定性使得市场变得越来越复杂难测，市场竞争程度越来越难以把握，未来市场的不可预知性增强，企业的每一步行动都会迅速引起竞争者的相应反应。竞争战略的有效性不仅取决于抢占先机，更主要的在于改变竞争规则、创造新需求以及预测竞争对手的反应能力和反应速度，同时也取决于预测竞争对手新产品的出现、新竞争者进入的频率、供应链、客户关系、政府干预程度等等。
超强竞争态势是以高强度和高速度的竞争为特点的，竞争的对抗性越来越强，竞争、需求以及技术的变化的速度越来越快，利益相关主体非线性的转换也越来越迅速。竞争是异常激烈而且环境变化的速度和幅度都十分强劲，企业生存和发展受到更大的威胁(李芳，2004)。
竞争对手之间的战略互动明显增强，竞争互动成为制定竞争战略的决定因素；战略互动速度的加快，互动的频率大大提高，竞争战略的制定在很大程度上取决于对对手反应的预见；同时，在动态竞争条件下，竞争的互动是多回合的和连续的，竞争总是处于动态的反复的挑战与反挑战的斗争中，竞争对手通过学习和模仿能不断地克服自身劣势并建立新的竞争优势(赵骅，李德玉，2004)。因此，任何一种抢先战略都有可能迅速被竞争对手的模仿与创新所击败。
任何企业的一个先动优势都是暂时的，都可能被竞争对手迅速的反击行动所破坏，每一个竞争对手都不断地建立竞争优势和削弱对手的竞争优势。先动企业的优势越来越难以保持，过于关注维持现有的竞争优势是致命的，相反，他认为企业的战略目标应该是破坏现有的优势，持续创造新的资源、能力及优势(D．Aveni，1995)。
环境对企业的影响几乎无所不在，在战略管理的理论研究中，始终面临着的一个重要问题就是环境、企业战略和组织能力之间的相互关系。战略管理理论的研究进程中，出现了各种各样的战略范式和模型。当环境的变化越来越难以界定并且快速频繁时，依靠常规的战略管理方法是危险的举措。因此，近来越来越多的战略观点认为创新能力是一种战略资产，这种战略资产存在于对未来的无法预期和战略意外之中。
钱德勒(Chandler,1962)提出“战略追随环境，结构追随战略(Strategy FollowsEnvironment，Structure Follows Strategy)"，他在《战略与结构：美国工业经济史考证》一书中，分析了环境、组织结构和组织战略之间的关系，认为组织战略应当适应环境，而组织结构又必须适应组织战略，应对战略变化而变化。
安索夫提出，由于不确定性限制了组织在采取行动之前制定计划或做出决策的能力，所以必须重新检验战略的计划性。也就是说，环境的不确定性越强，组织就越需要柔性作为战略计划的补充。
汤普森(Thompson，1 967)在整合模型的组织形式方面提出了一个权变方法，该方法强调企业决策者作为组织和环境的连接者的重要性，说明了动态组织是如何通过一些决策者的行动来综合考虑环境和组织结构的互动。
蔡尔德(Child，1972)认为，组织及环境之间的互动作用已经充分考虑了这两个因素之间的动态交替，因此，应该用一种更加主动或“战略选择”的方法，用于解决组织和环境之间的关系。
韦克(1979)提出了他命名的一个著名概念一一环境制定(environmentalenactment)，即组织环境是管理创新的行为，而不是管理发现的行为。
明茨伯格和沃特斯(Mintzberg&Waters，1985)主张，企业管理者不能专注于深思熟虑的计划和控制，而应该培育战略思考和战略学习的组织能力—一种开放性、反应性的能力。当环境太不稳定或复杂得难以理解，或环境力量太强大而难以公然抗争时，开放、柔性、反应性的突现战略(emergent strategy)要求企业管理者不是沉溺于稳定状态，而是对不断演变的环境做出反应。
上述观点有以下三个方面的特征：第一，将管理选择与战略选择看作组织和环境之间的基础连接；第二，强调企业管理者创造、了解和管理组织环境的能力；第三，组织在不断变化的环境中变革、创新，匹配必须是一个动态的概念一组织在能够为变革、创新做出伸缩的地方寻找松散型匹配。
由于企业无时无刻不在与外部环境进行着信息、资金、人才、物质等资源的交流，当环境发生变化时，这些交流必然影响企业的资源及能力配置，进而促进战略的变化。环境变化导致战略变化，如业务范围、资源使用、竞争优势和协同作用的变化，组织结构的变化，战略执行过程中的变化等；企业战略变化又导致形成新的环境，如战略联盟等，企业间的博弈关系也会促使形成新的环境，减小企业面临超强竞争环境下的不确定性。
企业也会主动地引导、驾驭环境的变化，使环境变化朝着有利于企业自身的方向发展，二者间是一种互动的关系，如企业以主动出击进行新产品开发，通过各种营销手段来影响和引导环境变化。很多知名的跨国公司都曾经通过超前的市场预测及新产品的抢先开发来占领市场、引导市场，从而能够在激烈的市场竞争中先声夺人、占有主动地位。企业与外部环境的关系如同鱼和水的关系，外部环境决定和制约着企业的生存和发展，企业要不断地适应外部环境变化才能得以发展。而企业对环境也具有能动的影响作用，可以引导环境变化或对外部环境进行反调节。企业正是在这种适应和引导环境变化中达到内外平衡，在与环境不断地进行物质和信息的交流中与环境协调一致，从而保证企业的生存和发展(周晓东，2004)。
战略是企业为获得持久竞争优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应，企业制定战略的主要目的是超过竞争对手，获得持久的竞争优势。
在相对静态的环境中，战略思维强调通过产业环境、竞争对手以及企业自身特征的分析，在产业中选择合适的定位，并且通过规模经济、范围经济以及难以模仿的能力等途径设置进入障碍，阻止竞争者的加入，限制竞争以维持企业在产业中的竞争优势。对于环境可能出现的不同变化，企业常常采取回避、控制、模仿、合作等战略，避免激烈的市场竞争。在超强竞争的环境中，无论是企业的特殊能力或者是核心竞争力都很难保证企业获得持久的竞争优势。在超强竞争环境下不仅要及时回应环境的变化，而且要进行不断地创新。
随着竞争的超强化、激烈化，进行模仿都只能是暂时现象，企业战略必须具有不断创新的目标，培养应变能力才能顺应环境的变化。尤其是在企业与竞争对手之间的竞争互动在频度和强度都呈上升趋势时，只关注维持现有的竞争优势是致命的，而是需要企业以一系列新的战略行动回应竞争对手并构筑新的竞争优势。因此，超强竞争环境中企业竞争优势的核心问题是竞争优势及其源泉的持续创新，更快地培养或寻找可以持续创新的竞争优势的源泉(王瑞，2005)。
在超强竞争环境下，市场和消费者的需求越来越复杂多变和不可预测。从竞争角度看，竞争对手之间的互动越来越多，速度越来越快，竞争优势的可保持性越来越低；从顾客角度看，由于科学技术的迅速发展，人们的消费观念、消费结构日趋多元化与个性化，而且其变化速度也日益加快；从产品的角度看，产品更新的速度越来越快，其生命周期与市场机会越来越短暂。
优胜劣汰是市场竞争的永恒法则，面对变幻莫测的环境，以及稍纵即逝的市场机会，为了避免惨遭淘汰的厄运，企业战略必须具备很强的市场应变力，能够对市场信号做出及时而有效的回应。世界上没有什么普遍适用与一成不变的企业战略。
企业战略应该根据企业的内外条件与环境随机应变。企业面临的环境变幻莫测如果企业战略全然不顾环境的变化与竞争对手的行动，而只是一味挖掘与固守自己原有潜能，很有可能使企业战略全线崩溃。正如麦格拉思所说，一味利用与固守今天的竞争优势，可能使企业断送明天。
超强竞争环境下，几乎所有的企业都在不同程度上经历着前所未有的复杂、不连续、不可预测的变化，实现持续竞争优势的根本点在于企业组织的动态创新行为——即对于竞争对手难以模仿的组织资源与能力进行不断地获取、整合和更新，这对企业内部要素之间及其与环境之间的互动关系提出了新的要求。因此，而战略创新也成为新的竞争环境下的必然选择。
静态竞争环境与超强竞争环境的比较
| 静态竞争环境 | 超强竞争环境 |
| 竞争优势可以长期保持 | 竞争优势不断地被弱化 |
| 环境因素少，且变化速度慢 | 环境因素多，且变化速度快 |
| 竞争者缺乏战略互动 | 竞争者战略互动频繁 |
| 新产品开发速度相对较慢 | 新产品开发速度很快 |
| 战略目标：保持长期竞争优势 | 战略目标：创造新的竞争优势 |
| 主要环境分析方法：PEST分析、SWOT分析、 | 主要环境分析方法：博弈论、战争游戏、情景描述等 |