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预算考评是对企业内部各级责任部门或责任中心预算执行结果进行的考核和评价，是管理者对执行者实行的一种有效的激励和约束形式。预算考评具有两层含义，一是对整个利润预算管理系统的考评，即对企业经营业绩的评价，它是完善并优化整个利润预算管理系统的有效措施；二是对预算执行者的考核及其业绩的评价，它是实现预算约束与激励作用的必要措施。预算考评是预算控制过程中的一部分，因为预算执行中和完成后都要适时进行考评，所以它是一种动态考评，也是一种综合考评。预算考评在整个利润预算管理循环过程中是一个承上启下的环节。
一个完整的财务预算考评系统应该包含以下几个构成要素：考评主体、考评客体、考评目标、考评指标、考评方法和相关的奖惩制度。考评主体是指各级考评机构；考评客体即考评的对象，包括责任部门、责任人员和责任事项；考评目标是要保证企业预算管理目标的实现；考评指标则要根据考评客体的预算管理目标和考评的具体要求来设计；考评标准是企业财务预算管理总体目标和具体目标；考评方法包括指标、标准、表格、记录、对比分析、单项打分和综合评分等；奖惩制度要赏罚分明、严厉、有度。
财务预算考评既要考评管理过程中的各个环节，也要考评管理过程中的各个责任部门和责任人员。
财务预算考评主体是预算考评的组织者和实施者。预算的考评主体和监控主体一样，是一个多层次的考评主体，它可以分为两个层次：
第一个层次的考评主体是预算管理委员会所属预算考评小组，成员主要由财务、审计、计划和人力资源等相关部门的专业人员构成。对于企业预算的执行情况，预算管理委员会所属预算考评小组作为最高级别的考评主体行使其考评职责。
第二层次的考评主体是企业内部的各级部门，这是按照逐级负责制原则，由上级对下级的预算执行情况进行逐级考核与评价，其考评对象是下级各责任部门和相关责任人员。
在财务预算考评体系中，处于中间层面的各个部门既是上级考评主体的考评对象，又是下级部门的考评主体。
考评客体，即考评的对象。在财务预算考评时，考评的对象是企业内各级预算责任单位、相关责任人员和所有责任事项。
各级预算责任单位是指企业管理组织结构中的各个层次，如纵向组织结构中的分厂、车间、工段、班组等，横向组织结构中的供应、生产、销售等职能部门和计划、财务、人事等管理部门。当然，预算责任单位未必一定服从企业管理组织结构的要求，如按可控性划分责任单位、按成本动因划分作业单位等。作为考评客体的下级责任单位，应根据预算管理的要求设置。
有效的财务预算考核与评价要求一系列前提条件，这些前提条件并不一定是考评部门所能左右的，但这些条件的欠缺却会削弱考评部门有效进行考核与评价的能力。因此，企业应保证建立或完善以下考核与评价的前提条件：
(1)完善的现代企业制度和清晰的法人治理结构。只有这样才能具体明确企业内部的权力机构(股东大会)、董事会(决策机构)、经理层(执行机构)和监督机构(监事会)’的权责关系和运行机制。为企业各项战略意图的实现做好体制、机制方面的准备。
(2)培育企业文化。预算管理作为企业的一种内部控制手段，需要有企业文化的支撑才能取得理想效果。企业应注意培植企业文化，在此基础之上推行预算管理等新的内部控制思想时，才会减少阻力，收到事半功倍的效果，为企业各项战略意图的实现做好文化方面的准备。
(3)规范、严密的财务管理(包括企业管理基础)工作和体系。基础工作薄弱、组织机构臃肿、业务流程混乱是推进财务预算管理的最大障碍。认真做好各项基础数据的记录与核实工作，确保基础数据的真实准确。对客观因素需剔除的重要事项及基础数据的确认调整，要本着反映真实绩效和公开、透明的原则进行。
(4)详细的岗位职责描述及对职工的合理培训；工作量化；人员岗位的合理安排；明确工作目标；明确工作职责。
在企业预算管理体系中，预算的考评既起着检查、督促各级责任单位和个人积极落实预算任务，及时提供预算执行情况相关信息以便纠正实际与预算的偏差的作用，又为企业有效激励和约束相关部门和人员提供了依据，还有助于企业管理当局了解企业生产经营情况。预算考评以预算目标为考核标准，以预算完成状况的考察为考评核心，通过预算实际执行情况与预算目标的比较，确定差异并找出产生差异的原因，进而据以评价各级责任单位和个人的工作业绩，配以适当的激励与约束制度，以充分调动各级责任单位和个人的工作积极性，提高企业的经济效益具体来说，预算考评的作用主要有以下几个方面：
预算目标一经确定并细化分解到各责任单位和相关个人以后，就成为企业一切工作的核心，在企业内部具有“法律效力”，对企业各级责任单位和相应个人具有较强的约束作用。在预算执行过程中，管理者对预算执行情况与预算的差异适时进行确认，及时纠正执行中的偏差，可以为企业预算目标的顺利实现提供可靠的保障。如果没有预算考评，各级责任单位可能会将预算目标并不放在心上，从而影响到企业预算总目标的实现。
通过预算考评，可以反映整个企业的经营业绩，也可以检验现行各项预算指标是否合理和可行，从而为下期预算指标的确定起到一定的指导作用，为管理者优化预算指标提供资料和依据。
考评本身具有较强的激励作用，通过预算考评肯定了相关员工的工作业绩，并将他们的工作业绩与奖惩制度挂钩，势必会增强员工的成就感，从而进一步激发员工的工作积极性。
预算目标的层层分解与落实，使企业每位员工都有他们自己相应的预算目标，拿执行者的实际业绩与他们自己的预算目标相比较，评价执行者的业绩，确定责任归属，是比较公正、合理和客观的。
预算考评时间以月度、季度、年度为周期，其流程可以设计为：月度考评在规定的考评日进行，月度考评的结果累计在季度考评后实施奖惩；季度考评在季度结束的次月进行，通常是将本季度各月的考评结果累计考评并实施奖惩；年度考评一般是在次年年初进行，通常是将本年度各季的考评结果累计后进行全面综合的考评并兑现奖惩。
考评目标是解决为什么要进行考评的问题，目标代表着一个组织努力追求的一种预期的效果。财务预算考评的目标是评价的立足点和目的地，是要通过考评来检验预算执行情况，也为进一步的奖惩提供依据。
对财务预算进行考评，其具体目标可以归纳为如下几条：
(1)控制。预算考评使被考评对象可以明确今后改进工作的方向，有利于推动企业预算总目标的实现。
(2)激励。预算考评具有较强的激励作用，通过预算考评，使被考评对象看到自己的差距，明确今后工作改进的目标，将业绩与奖惩制度挂钩，势必增强预算执行者的成就感与组织归属感，从而调动其积极性、主动性和创造性。
(3)沟通。规范化的预算考评，可以使上级正确了解下属员工的能力和对企业的贡献，改变凭印象用人的不好习惯，使人事劳动管理科学化。
财务预算考评的目标并不是纯粹为了对责任单位或个人的业绩进行评价，它更深层的目的是为了有效地推动责任单位和个人的行为表现，引导企业全体员工从个人开始，共同朝着企业的整体预算目标迈进。在实际经济生活中，我们经常可以看到以下这些做法：把考评作为发放奖金的工具，为发放奖金而进行考评，没有事后的差异分析，也没有改进措施的落实，不能发挥改进工作的作用；平时没有日常预算管理，当出现某种需要的时候才临时制定标准考评，结果是考评标准一次性有效，有考无核，不能起到激励作用；企业领导者主宰考评，没有十分明确的考评标准，容易加深上下级矛盾，影响人际关系，不利于上下级之间的沟通。．上面这些做法比较常见，但却是不可取的。
进行财务预算考评需遵循一定的原则，以保证考评的可信度。一般应当遵循以下十项基本原则：
实施财务预算管理，其根本目的是要实现企业的既定目标。在目标确定之前，企业管理者已经进行了科学的预测，因此，在预算考评时如果没有特殊原因，未能完成预算目标就说明预算执行者未能有效地执行预算，这是实施财务预算管理考评的第一原则。
财务预算的考评既是预算执行结果的责任归属过程，又是企业内部各预算执行主体间利益分配的过程。预算考评的基本要求是客观、公正、合理，因此各责任主体以其责权范围为限，仅对其可以控制的预算差异负责。也就是说，对各责任层次考核与评价的内容应该是各层次责任主体所能控制的业务或因素，只有可控因素带来的预算差异才应该由相应的预算主体负责，利益分配也应当以此为前提。但是应该注意一点的是，要避免因为强调可控而导致的责任中心推诿责任，可控应该是相对的，而不应绝对的理解，只要责任主体对某因素具有重大的影响或作用力，或者说没有比其更具有控制力的责任主体，则该因素应该是该责任主体的可控因素。
财务预算的考核与评价要讲究时效性，当期的预算执行结果要在预算期一结束就立即进行考评，而不能等过了很久再来考评，这样就失去了考评应有的作用。只有对预算的执行结果及时考评，并适时地依据奖惩制度兑现，这样才有助于预算管理工作的改进，确保预算目标的顺利完成。
在财务预算的考评中，要遵循风险收益对等原则，即在对各预算责任主体进行考评时，要注意使相关责任主体的风险与收益相匹配、权责对等。预算责任的分担及其利益的分配，实际上是现代代理理论的问题。代理理论的核心问题就是研究解决委托人与代理人之间的风险与收益问题。为了实现“分担风险”与“分享收益”的公平性，风险收益对等原则就是一个必须遵循的预算考评原则。
由于外部环境因素通常是预算责任主体所不能控制的，我们在前面提到，预算考评要讲究可控性，那么因这些不可控的因素导致的预算差异该由谁负责?在委托代理关系中，通常有以下三种模式：(1)委托人承担全部的风险，对代理人实行固定报酬制，对代理人而言，其风险最小，但是其期望收益也会最小；(2)委托人与代理人实行完全的分担，代理人没有固定的报酬，对代理人而言，其面临的风险较大，但是其期望收益也可能最大；(3)代理人承担部分风险，即对代理人实行部分固定报酬制，对于代理人而言，其风险和收益介于上面两种模式之间。
这三种模式各有利弊，在预算考评中的具体运用是：如果在企业预算编制与落实的过程中，采用的是第一种模式，则不可控因素所带来的预算差异应由委托人负责；反之亦然。一般而言，在较高层次的代理关系中，应倾向于由代理人承担较大的经营风险，以增强代理人的责任心；而在较低层次的代理关系中，应倾向于由代理人承担较小的经营风险，如此才更便于实现权、责、利的对等关系。
分级考评原则要求预算考评应与预算目标的确定及其分解相适应，针对每一层次责任主体所拥有的权力和承担的责任进行业绩考核评价，这是实现权、责、利相结合的基本要求。财务预算的考评是根据企业预算管理的组织结构或预算目标的分解层次进行的，预算执行者是预算考评的对象，每一级责任单位负责对其所属的下级责任单位进行预算考评，而本级责任单位预算的考评则由所属上级部门来负责。
财务预算的考评必须公平。所谓公平，就是相同的投入要获得相同的回报。一个人工作满意程度取决于个人报酬投入比与他人的平衡程度，如果他觉得自己的报酬投入比比其他人低，就会觉得不公平，并由此产生不满情绪，消极工作。从实践上看，公平的考评发挥着积极的作用，不公平的考评起着消极的作用，且会挫伤员工工作的积极性，引起不信任。
财务预算考评还必须公开。考评的标准必须是公开的。标准是指导人们工作的规范，而不是制裁员工的秘密武器，考评标准公开是考评公平的前提，公开标准便于员工监督。考评公开，包括制定标准的过程对被考评者公开，考评标准要在执行之前公布，考评的结果要在有关的范围内公布。
在企业的预算管理中，可能会出现一些不可控的例外事件，如市场的变化、产业环境的变化、相关政策的改变、重大自然灾害和意外损失等，我们必须关注这些例外事件，考评时应作为特殊情况处理。企业受到这些因素的影响后，就应及时按程序调整预算，考评也应该按调整后的预算指标进行例外考评。
可行原则是指考核标准是可以操作的，包括：考核者对于考核方法能正确应用；考核者能保证考核的公正性；考核指标是可以量化的；考核信息是可以获得的等内容。总体把握指标的数量和权重，指标不宜太多，并要按照科学的方法确定各指标的权重，为对指标进行科学统一的记分测量打好基础。指标体系应是能有效反映内审部门关键业绩驱动因素的衡量参数，而不是对所有操作过程的反映，考核不能面面俱到。
预算管理客观上要求通过调动各责任预算主体的积极性、主动性来实现预算目标，但责任预算主体是具有一定权力并承担相应责任的利益关系人，他们自然而然地以自身利益为最大目标。一般而言，双方的利益目标具有一致性，在局部利益最大的同时实现整体利益的最大。
然而局部利益和整体利益分别代表了两个层次的利益，因此他们不可避免地存在矛盾，有可能为实现局部利益最大而损害整体利益最大。比如销售中心只重销售而不重资金的回收，生产中心只重产出数量而不重成本的节约和质量的提高等。为此，预算的考评要支持企业的总目标，实现总体最优化。在制定考核标准时，就应该防止以局部利益损害全局利益。个人或部门目标的实现，应有助于企业总体目标的实现而不是相反。
被考评者如果认为考评结果有失偏颇，未能正确地反映其在预算期间的工作绩效，有权按事先规定的程序向上级进行申诉，并获得上级考评部门相应的解释。如果这样仍不能解决问题，被考评者可向企业预算管理委员会提出要求复审其考评结果。
财务预算考评的主要程序如下：
财务预算考评组织机构是预算管理委员会所属预算考评小组，成员一般由财务、审计、计划和人力资源等相关部门的专业人员构成。主要职责：一是检查、核实预算制定和各业务部门预算执行、调整情况；二是收集、评价有关已执行预算的业务部门的经济运行情况，为下一年制定预算提出建议或意见，以促进预算的持续改进；三是对财务预算方案进行评价，为企业实施奖惩提供依据。
财务预算考评组织机构要负责制订详细的考评实施办法，以便在预算期间结束后对各预算责任单位、责任人员进行考核。
在一个预算期间结束后，各预算考评主体首先要收集考评相关的各种资料。预算考评所需资料包括内部资料和外部资料两个方面。内部资料主要是有关预算目标及其执行情况的资料，用以确定预算差异；外部资料包括影响预算执行结果的有关外部因素韵变动信息和相应外部市场的可比信息，用以进行差异原因分析。对预算的考核与评价，必须建立在充分、准确的资料基础之上。
对于实际情况与预算之间的差异，根据其性质，可以分为两类：有利差异和不利差异。有利差异是指实际情况要好于预算的情况，如实际销售收入大于预算收入，某项支出的实际额小于预算支出额等；不利差异则与有利差异相反，是指实际情况要劣于预算，如实际销售收入没有达到预算的标准，成本费用超过预算标准等，这些差异显然对企业的利润产生不利的影响。
对预算进行考核与评价的最终目的是希望消除那些真正不利的差异，确保企业的财务预算目标能顺利实现。在收集到相关资料，进行整理、计算之后，预算考评主体要逐项比较，列出各种差异，确定差异额，并分清是有利差异还是不利差异。
这一步主要是对各项差异进行分析，查找差异产生的原因。并就如何消除不利差异，提出整改措施和办法。差异形成的原因，不外乎内部工作效率和外部因素变化两个方面。在进行差异分析的过程中，要注意那些表面上看来是有利差异、实际上为隐性不利差异的现象。这是因为在预算考评中，有利差异不一定“有利”：一方面，它可能意味着预算编制质量不高，或者缺乏预算调整，从而降低了预算的计划和控制职能；另一方面，也可能意味着“预算松弛”的现象可能比较严重。
经过预算考评，预算管理委员会所属预算考评小组需就考评情况和结果撰写考评报告，报告应肯定成绩，指出问题，找出原因，并为企业实行奖惩提供依据。报告内容主要包括以下方面：一是预算执行、调整、监控、分析考评指标与考评情况说明；二是预算考评评语，内容包括预算执行业绩、实际表现、优缺点、努力方向等。同时，预算考评完毕后，预算管理委员会应及时对预算考评结果进行整理、归档和发布。
进行财务预算考评，可利用的方法是多样的，主要包括：
(1)指标法：运用经济、财务、技术等指标对预算进行考评。
(2)趋势法：由于更加重视企业的持续经营能力，所以将趋势的考评作为预算考评的重要内容，如销售趋势、成本变化趋势、市场占有趋势、利润变化趋势等。通过过去几年的数据，判断未来的发展趋势，以考评企业或部门的预算情况及结果(3)情境模拟法：是一种模拟工作考评方法，它要求员工在评价小组成员面前完成类似于实际工作中可能遇到的活动，评价小组根据完成情况对被考评部门及人员进行预算考评。
(4)强制比例法：根据正态分布原理，优秀部门及人员和不合格部门及人员比例应基本相同，大部分部门及人员应属于工作表现一般的情形。在考评标准中可强制规定优秀部门及人员数量和不合格部门及人员数量。比如，优秀者与不合格者比例均占20％，普通员工占60％。
(5)评语法：由考评人撰写一段评语来对被考评人进行评价。评语内容包括工作业绩、实际表现、优缺点、努力方向等。
(6)重要事件法：“重要事件”是指被考评部门的突出优秀表现和不良表现，平时有书面记录，综合整理分析书面记录，最终形成考评结果。
(7)小组评价法：由两名以上熟悉部门工作的经理组成评价小组进行预算考评。优点是操作简单省力；缺点是主观性强，易使评价标准模糊。拟在“小组评价”前向员工公布考评内容、依据与标准，结束后要向员工讲明评价结果。使用小组评价法时，最好和部门员工个人评价结合进行。
(8)相对比较法：是对不同部门、具有相同预算指标或预算任务的部门(员工)进行考核的一种方法。它是对预算部门(员工)进行两两比较，任何两个部门(员工)都要进行一次比较，较好的部门(员工)记“1”、较差部门(员工)记“0”，所有部门(员工)相互比较完毕后，将每个部门(员工)得分相加，总分越大，预算考评成绩越好。
(9)序列比较法：对相同预算指标或任务的部门(员工)进行考核的一种方法。将相同预算指标或任务的所有部门(员工)在同一考评模块中进行比较，根据其预算工作状况排列顺序，较好的排名在前，较差的排名于后。
(10)目标考评法：根据被考评部门完成工作目标的情况来进行考核。在工作起步之前，考评小组与被考评部门应对需要完成的工作内容、时间期限、考评标准达成一致；限期结束时，考评小组根据被考评部门工作状况及原先议定的考评标准来进行考评。此法适用于推行目标管理的项目或部门。
(11)等级评估法：把被考评岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的标准，按“优、良、合格、不合格”对被考评部门(员工)实际工作表现进行评估。
(12)综合法：将各类预算考评方法进行综合运用，以提高考评结果的客观性和可信度。
上述方法，企业可以根据实际需要选择应用，通常为几类方法的综合使用。