精神离职(Psychological resignation)
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精神离职是指职场员工中存在的“出勤不出力”、“人在心不在”、“力在使不上”等现象。精神离职有较强的隐蔽性，严重的话会导致企业发展缓慢甚至无法发展。
工作不在状态，对本职工作不够深入，团队内部不愿意协作，个人能力在工作中发挥不到30％，行动较为迟缓，工作期间无所事事，基本上在无工作状态下结束一天的工作。但是也有积极一面，上、下班非常准时，几乎没有迟到、事假、病假，团队领导指派任务通常是迅速而有效地完成。
1、对公司先前所有的抱怨不再抱怨，表现出来的是公司的一切都很正常，不正常的在他们眼里也是正常的；
2、上下班比之前更准时，不迟到但也不多加一分钟的班，上班期间更“认真”了，但效率却比之前有明显下降；
3、对公司所有的制度、要求、方针无动于衷，漠不关心，以事不关己的态度对待公司的变化；
4、之前无论大事小事都主动的，现在开始变得平静、中庸了，再没有任何建议，一切照章办事；
5、开始变成“和事佬”，什么事情都以“和”为贵，不愿追究真正原因，动不动就主动承担“责任”。
精神离职产生的原因大多是个人目标与团队远景不一致产生的，也有工作压力、情绪等方面原因。[1]
精神离职主要是因为精神上的需求没有得到满足，具体需求包括归属感、成就感、希望得到重视和尊重等，具体分析可以分为内因和外因。
内部原因包括：
1、 员工当前所干的工作不是自己想干的，从工作中获得的成就感不足，工作欲望不足；
2、 企业缺乏尊重人才的文化，对人才的识别和重视程度不够；
3、 一些现代化的便利设备使得工作和生活的界限不是很清晰，员工的心态涣散。
外部原因包括：外部诱惑较多，宏观的大环境鼓励自主创业、实现个人梦想，一些草根成功的个案非常诱人。
举个例子大家可能会更有体会。小张是一家制造企业的生产课长，5年前入职时是公司里有名的刺头，作风硬朗，思维敏捷，快人快语，对公司的重大决策都会提出自己的一些见解，为了工作上的事，曾与直接上司生产了多次争执。可近几个月来他什么事都不再争了，也不再提任何建议与要求，无论对错，一切事务均按上司要求办理。据他自己坦言，这种改变源于与上司及总经理的几次为工作上的争执，作为一线的执行管理层，无论是对员工还是对生产设备、生产产能，他可能比上司及总经理更清楚。但上司在安排工作时，却很少听取他的建议，多次的错误指令让他感觉难以施展才华，有时反而成了替罪羊。而那些顺从听话的同事，却可以加薪加职，如此环境让他也学乖了，对企业没有了希望，所以也开始“变乖”。同时，他认为：这样变乖后，即使自己离职了，新公司做背景调查也有一个好的名声，也是在为自己的退路做准备。
针对精神离职者有效方法是：专业沟通，用团队精神与团队愿景来提升工作状态，用激励手段提升工作热情。具体做法可以是安排假期，让精神离职者冷静思考，调整状态，下一步就是要根据实际情况考虑团队中是否会重新接纳的问题。
一、认真把好选人关
HR在选人的时候一定要选择原动力强的人。这个原动力可以理解为对财富的追求、对事业的追求，对成功的追求。如果一个人衣食无忧，又不想追求成功，他怎么会有激情去吃苦做事呢？所以很多HR做选人的时候，不选那些生活条件富裕的人，就是这个道理。因为这样的人没有生活压力，不想提升业绩。而那些生活条件不好，生存压力很大的人，一旦企业给了一个平台，大多都能苦干、实干，有所成就。
二、构建目标关注圈
HR应主动接近“精神离职”的员工，关注他们，深入了解他们。 通过谈心交流，让他认识到不进则是退，无功即是过。同时HR要对员工都提出明确的目标要求，并帮助员工设定好职业生涯规划，帮助他们设定好目标分解计划。在此基础上，对那些“精神离职”型员工要适当提高工作标准，使其要想实现“无过”的主观愿望，必须让他们“跳起来摘果子”，客观上使其“有功”。
HR在执行时，最好把企业高管也拉进来帮忙执行，将制定的切实可行的目标和员工的利益及责任都紧密相连，构建起以目标与关注为核心的“圈子”。
三、对员工分类考核
在管理中，企业要把“精神离职”型员工进行分类管理
第一类：员工想干好工作但是缺少技能；
第二类:有能力不好好干；
第三类：既没有能力也不好好干。
对待第一类员工要提供学习培训的机会，通过传授、学习培训、领导谈话、调整薪资待遇、评选先进工作者方面的引导和激励，促进这些员工整体素质的提高；
对第二类型的员工要增加其危机感与危机意识让其充分感受企业的真诚，要共同制定改变时间表，制定严格的奖惩措施让这样的员工感受到压力，促进这些员工的思想升华提高觉悟；
对第三类员工应该没有任何余地立即从严从快解决，企业尊重每一位、珍惜每一位员工，但是坚决不容忍那些吊儿郎当的混日子型员工的存在。
四、适当的岗位轮换
通过改变员工工作的内容、工作量和工作方式，为员工带来新鲜感，刺激他们身上已经麻木的神经，让他们在变化和压力中重新“活”过来。
对于有些不能轮换的岗位，可以通过目标多样化、工作丰富化来激励员工的工作热情，它不是水平的增加员工的工作内容，而是垂直的增加工作内容，通过增加员工责任，赋予员工一定的工作自主权和自由度，给员工充分表现自己的机会，使员工得到工作本身的激励和成就感。
五、营造有价值的文化
企业要建立一种绩效价值导向的文化氛围，建立科学合理的绩效机制下的严格奖惩，通过奖惩向员工表明，企业真正想要的、重视的、奖励的是什么；企业不提倡、不赞成的是什么。
奖要重奖，罚也要罚的心惊肉跳。在良好的有价值的企业文化氛围内，员工的贡献能够得到及时的肯定、赞赏和奖励，从而使员工产生极大的满足感、荣誉感和责任心，激励员工以极大的热情投入到工作中。