竞争对手价值链分析
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竞争对手价值链主要反映同类产品在不同的生产者之间的价值运动过程，要充分考虑企业目前和潜在的竞争对手，争取获取竞争优势。竞争对手价值链分析主要包括决策、预算和分析三个方面，企业要面临现实和潜在的竞争者，就不得不为了获得竞争优势而形成产品差异，努力降低成本。此外，企业要想方设法对竞争对手的产品特别是成本信息进行分析，从而提高产品成本方面的竞争力。
竞争对手价值链将企业作为一个整体进行考虑，所有在一组互相平行的纵向价值链中处于同等地位的企业之间相互作用所构成的具有潜在关系的链条。将企业作为纵向价值链与横向价值链这样两个链条的交叉点进行研究，这种研究的好处是可以将一些问题进行分离后纳入到新的观察视野中进行更具体的分析.缺点在于由于各种价值链之间存在的复杂联系，使得各个问题的研究之间必然存在一定的重复和交叉，这也是该研究方法应继续改进的方向。
竞争对手价值链分析是指在识别竞争者价值链和价值作业的基础上，通过对其价值链的调查、分析和模拟，可以测算竞争对手的成本，客观评价本企业的成本优势和劣势以及这种优势和劣势的成因，有的放矢地制定扬长避短的策略来战胜对手，取得成本领先优势。
价值链分析是战略成本管理的基本分析方法，大致可以分为行业价值链分析（纵向价值链分析）、竞争对手价值链分析（横向价值链分析）和内部价值链分析三种类型。
竞争对手价值链分析简单地讲就是对一个产业内部的各个企业之间的相互作用进行分析。在大多数产业中，不论其产业平均盈利能力如何，总会有一些企业比其他企业获利更多。企业通过竞争对手价值链分析可以确定自身与竞争对手之间的差异，从而确定能够为企业取得相对竞争优势的战略。
竞争对手价值链分析：这是企业确定竞争对手成本的基本工具，也是公司进行战略定位的基础。比如通过对企业自身各经营环节的成本测算，不同成本额的公司可采用不同的竞争方式，面对成本较高但实力雄厚的竞争对手，可采用低成本策略，扬长避短，争取成本优势，使得规模小、资金实力相对较弱的小公司在主干公司的压力下能够求得生存与发展；而相对于成本较低的竞争对手，可运用差异性战略，注重提高质量，以优质服务吸引顾客，而非盲目地进行价格战，使自身在面临价格低廉的小公司挑战时，仍能立于不败之地，保持自己的竞争优势。
竞争对手价值链分析强调竞争对企业战略的影响，以及由于为获得竞争优势而进行的投资决策问题。其目的在于通过产品创新、技术开发、优质服务等形成差异，或使总成本最低，获得竞争优势。
（1）产品的价格和数量
某一企业的定价以及产量的变化都会对其他企业产生影响，从而引发其他企业的战略调整，使得原有的均衡产量和价格遭到破坏。企业之间的相互作用力可以使得这种动态变化趋向于一个新的动态平衡点。这就是说一旦产业内部平衡关系由于某一个或多个企业的行为遭到破坏，产业内部又会在企业之间的相互作用下达到一种新的平衡，这种平衡是一种动态化的平衡，所以企业有必要对此进行分析。
（2）技术开发的方向
进行竞争对手价值链分析时，通过针对竞争对手价值链的分析确定企业的竞争优势之所在，为企业内部技术开发指明方向 ，以有利于竞争优势的取得和保持。
采购和销售所采用的渠道和方式并不是企业能够一厢情愿地确定，它也需要企业进行竞争对手价值链分析，确定与竞争对手采用相同、类似还是不同的渠道和方式。
（4）服务
是指与提供服务有关的各种价值活动。这些价值活动可以增加或保持产品价值，也是企业差别化竞争优势的一个重要来源。
竞争对手价值链分析的特点[1]
1.信息搜取的间接性
企业进行内部产品价值链分析时，可以直接获得产品研发、设计、生产制造、营销、顾客服务等各作业链相关作业的费用数据，各作业所耗费的作业动因数据，并以此为基础计算各作业的成本，进行产品价值链的分析。在进行行业价值链分析时同样可以从供应商、销售商等直接获得一些相关信息。
竞争对手价值链分析所需要的相关数据就必须从行业相关的报纸、杂志、学者研究结论、竞争对手公布的资料、以及对竞争对手价值链的模拟中得到，这些信息都是间接的。
2.分析对象的群体性
在经济全球化的趋势下，各企业都面临着来自于全球竞争对手的激烈竞争。除了少数垄断行业（像中国电信行业只有中国移动和中国联通等几家公司）只有少数的几家大企业以外，大多数企业处于完全竞争市场地位，他们面临的竞争对手数目众多。因此，进行竞争对手价值链分析的时，价值链分析的对象不仅从传统的企业内部转向整个价值链，而且要分析数目众多的竞争对手的价值链。
3.分析目的的竞争性
企业内部价值链和行业价值链分析，目的在于识别企业作业链、价值链以确定企业整个价值链条上的增值链、非增值链，从而对企业的价值链进行优化；竞争对手价值链分析的主要目的在于识别企业竞争对手整个价值链上的优势及其来源，引导企业制定有针对性的竞争策略。
竞争对手价值链信息的搜集[1]
1.竞争对手价值链信息搜集程序
在激烈的市场竞争环境中：一方面，企业迫于竞争压力，必须对竞争对手进行价值链分析；另一方面，竞争对手出于商业秘密考虑，与自己企业价值链有关的供应商信息、生产作业信息、成本信息等有关的资料一般都是严格保密的。这就产生了竞争情报如何搜集的问题。
1990年包昌火研究员主编的《情报研究方法论》一书中提到对竞争对手的情报分析程序包括课题选择、情报分析、信息整序、科学抽象、成果表达、成果评价六个部分。结合价值链分析的需要，竞争对手情报收集可分以下6个步骤。
- 确定竞争对手。要对竞争对手价值链进行分析，首先要确定竞争对手。广义而言，公司可将制造相同或相似产品的公司都视为竞争对手。然而，根据实际经验，随着企业规模扩大、国际化程度提高，在不同的决策层级上、不同的顾客和市场范围、不同的时间跨度上，企业的竞争对手也不同。一般情况下应选择有可能成为学习标杆的竞争者作为分析对象。
- 情报搜集。主要搜集竞争对手的相关内部后勤、产品设计+制造、市场营销+销售、外部后勤、销售服务等价值链主要环节的相关信息，尽量全面搜集与竞争对手价值链相关的所有信息。这些信息是进行企业价值链分析的基础，也直接关系到竞争对手价值链分析的成败。基本信息来源就是行业报纸、通讯，竞争对手公布的资料，企业模拟结果等。
- 信息整序。搜集到的大量与竞争对手价值链相关的信息要依据一定的标准对其进行选择、加工和整理，从而形成一种有序的状态。具体就是把这些价值链相关的信息依据一定的特征（例如竞争对手在战略群组图中的位置或者竞争对手的价值链环节）记述表达成为需要整序的信息单元，然后将信息以一定结构方式（即排序法）整理成序列，为以后的信息加工、信息查找使用提供方便。
- 科学抽象。“科学抽象”是自然辩证法方法论中的一个重要概念，指的是抽象的理性认识，侧重于对客观事物作分析的研究。利用有序的竞争对手价值链信息对竞争对手外部价值链、内部作业链进行成本模拟、预测中常常自觉或非自觉地运用各种数学模型，既对竞争对手价值链信息的科学抽象。对竞争对手价值链信息的分析中运用科学抽象要注意科学性原则。
- 进行竞争对手价值链分析。在对基础信息进行搜集、整理后，即可利用这些资料对竞争对手价值链进行具体分析。分析中可以采取定性分析和定量分析相结合的方法，对于竞争对手在价值链的经营战略采取定性分析的方法，对其价值链各阶段的成本采取定量分析的方法。分析目标也要层次清晰，对主要竞争对手重点分析，对次要竞争对手可以采取综合分析、先分类再分析的基本思路。
- 分析结果的评价与运用。分析不是目的，了解竞争对手的价值链优势所在，将分析成果用于指导企业进行战略选择，才是进行竞争对手价值链分析的主要目的。
2.竞争对手价值链信息跟踪分析
激烈竞争条件下，竞争对手价值链并不是一成不变的。它会根据外界环境、自身条件的变化，随时随地不断调整。企业要想及时掌握竞争对手价值链相关信息并随时关注其变化，就必须对竞争对手价值链的信息进行跟踪分析。
美国匹兹堡大学Joseph M.Katz 商学院的John E Prescott教授提出金字塔模型来跟踪分析竞争对手。
模型的底层是与竞争对手价值链相关的基础数据库，例如竞争对手上游供应商和下游销售商的数目、名称、联系方式、合作方式，其产品基本工序、特征等关键性的历史数据。此外还要存储企业在过去形成的关于该竞争对手价值链各个环节上的成本、创造的价值、价值链上的竞争优势的来源等分析结果。这些基础数据是掌握竞争对手价值链的基础。
中层的更新数据库记录的是企业持续跟踪竞争对手与价值链相关的每一个新动作，定期取得的对手外部价值链和内部产品作业链的最新变化，进行初步判断，形成关于竞争对手价值链变化的动态信息。
上层的分析和预测，是在综合基础信息和最新动态信息的基础上，对竞争对手价值链进行评估和分析，以发现其最新的竞争优势来源，作为企业决策的基础。图中分散在金字塔外部的“点”，代表企业获得的零散的、突发性的竞争对手信息。在对之进行去伪存真，由表及里的深入分析、处理后，与上层的分析与预测联系起来，形成关于竞争对手价值链的最新判断。
竞争对手价值链分析的步骤[1]
进行竞争对手价值链分析时，采取以下几个步骤：
- 识别竞争对手价值活动。识别竞争对手价值活动主要包括两个方面：一是识别竞争对手经营中所有与价值有关的活动，这些与创造价值有关的活动链形成竞争对手最基本的作业链，这也是我们分析竞争对手价值链最基本的单元；二是将这些与价值创造有关的作业链按职能和重要性进行各种分类和整合，以便建立企业的总价值链。
- 确定竞争对手价值链。价值链的确定是将竞争对手的各种与价值创造有关的活动，按内外部职能、工艺流程和重要性等进行分类汇总而形成的。具体讲，对内有设计环节价值链、供应环节价值链、生产环节价值链、营销环节价值链、售后服务环节价值链和管理支持活动价值链等。对外有向前一体化价值链、向后一体化价值链和分解化价值链等等。每项价值链环节，都表示竞争对手在某个生产或经营环节为创造价值所进行的各种活动的集合。
- 把握重点价值链，进行重点分析。由于企业所处的行业环境不同以及竞争对手自身的差异化，竞争对手价值链中的重点环节也不同。例如Nike公司的核心业务是产品设计和市场营销，价值链分析重点就是产品设计、市场营销及Nike与产品制造商之间的关系。
- 汇总各环节情况，整体把握价值链条。在识别价值活动、确定价值链、重点分析重点把握以后，企业应该将竞争对手价值链上各个部分分析结果串联起来形成竞争对手价值链活动的整体分析图。图6就是制造企业整体分析图，也就是制造企业竞争对手商业活动的整体链条。
- 确定竞争对手优势所在。竞争对手价值链分析的最终目的就是确定竞争对手“现在在干什么”，“怎么干的”，以及他的竞争优势到底在价值链的那一个部分，成本优势在哪里，从而为企业制定相关的竞争策略提供依据和促使企业学习竞争对手、改善自己的价值链。
同一产业内部具有相同或相近功能的各个企业之间相互作用形成的价值链条即是横向价值链。横向价值链上的企业关系首先表现为竞争关系。对企业而言，基础业务是存贷款，可替代性强，利率的可选择性较小，只有通过提供独特的、无法被替代的产品或服务才能在激烈的竞争中胜出。其次，企业之间的关系表现为合作关系。各企业的比较优势不同，强强联合或者取长补短，才能更有效的配置资源。竞争对手价值链分析可以帮助企业明确业务流程、市场营销、客户服务等方面存在的优势、劣势以及外部存在的和潜在的机会与威胁，为确定竞争战略和发展方向奠定基础。
现实中，三条价值链并不能被机械地划清界限，它们相互交叉，相辅相成，共同为提升企业核心竞争力服务。其中改善内部价值链是基础，作为其延伸的纵向价值链和横向价值链的完善必须落实到价值链分析的基点中。而内部价值链的优化又会强化纵向价值链和横向价值链。对三条价值链的分别讨论，有助于理顺企业与关联者的关系，明确企业的市场定位。
案例一:火力发电企业价值链分析与成本控制研究[2]
一、火力发电企业运用价值链分析控制和降低企业成本的必要性
竞争对手价值链分析简单的讲就是对一个产业内部的各个企业之间的相互作用进行分析。在大多数产业中，不论其产业平均盈利如何，总会有一些企业比其他企业获利更多。企业通过竞争对手价值链分析可以确定自身与竞争对手之间的差距，从而确定能够为企业获得相对竞争优势的经营策略[3]竞争对手价值链分析的内容主要包括:
(1)产品的价格和数量
产品的价格是产品价值的货币表现，同时又受供求关系的影响。通过竞争对手价值链分析，企业可以对同一产业内部各企业之间的相互作用进行分析，在理论上确定产品的均衡价格和各企业生产的均衡数量。这是因为，某一企业的定价以及产量的变化都会对其他企业产生影响，从而引发其他企业的战略调整，使得原有的均衡产量和价格遭到破坏。企业之间的相互作用可以使得这种动态变化趋向于一个新的动态平衡点。这就是说一旦产业内部的平衡由于某一个或多个企业的行为遭到破坏，产业内部又会在企业之间的相互作用下达到一种新的平衡。这种平衡是一种动态化的平衡，所以企业有必要对此进行分析。
(2)技术开发的方向
企业在进行竞争对手价值链分析时，通过针对竞争对手价值链的分析，可以确定企业的竞争优势所在，为企业内部技术开发指明方向。企业在技术开发时要与企业的总体经营方向一致，以有利于竞争优势的取得和保持。
(3)采购和销售
采购和销售所采用的渠道和方式并不是企业能够一厢情愿就可以决定的，它也需要企业进行竞争对手价值链分析，确定与竞争对手采用相同、类似还是不同的渠道和方式。
(4)服务
服务是指与提供服务有关的各种价值活动。这些价值活动可以增加或保持产品价值，也是企业差别化竞争优势的一个重要来源。所以服务也是企业进行竞争对手价值链分析时所要分析的一项内容。
只有保持竞争优势，企业才能有好的发展。企业竞争优势的来源主要有:(1)总成本领先战略。
该种战略在20世纪70年代由于经验曲线概念的流行而得到普遍的采用。企业采用该种战略能够获得成本优势。
(2)差别化战略
该种战略要求企业所提供的产品或服务具有“歧异性”，在全产业范围内形成一些独特的、其他企业的产品或服务无法替代的东西，从而取得一定的竞争优势。
(3)目标集中战略
该种战略主要针对某特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或某一细分市场，采用上述两种策略中的某一种战略。由此可以看出企业竞争优势的取得主要有两个来源:成本领先和差异化。
通过对竞争对手价值链的分析，企业可以与本企业的价值链进行对比，发现企业价值链中有待提高和改进的各项作业。企业可以结合本企业的实际情况，消除不增值作业，选择成本最低的作业，尽量减少完成某项作业所需要的时间或耗费，通过作业优化和整合，重新配置企业有限的资源，从而达到持续降低成本的目的。对竞争对手价值链分析的基本步骤[4]是:。
(1)了解竞争对手的成本情况。
(2)评估竞争对手价值链的合理性和科学性。
(3)发现本企业价值链中有待提高和改进的各项作业。
(4)进行企业的作业消除、优化与整合。
二、火力发电企业的竞争对手价值链分析
依据竞争对手价值链分析的理论，火力发电企业的竞争对手主要是坑口电厂和发电市场中的同类型先进火力发电企业。其横向价值链如下图所示:
火力发电横向价值链
依据电力行业的特点，竞争对手价值链分析中的产品的价格和数量对于火力发电企业的意义不大:采购可以在火力发电企业的纵向价值链分析中考虑:技术开发的方向、服务和销售可以在火力发电企业的内部价值链分析中考虑。
相对于横向价值链中的竞争对手坑口电厂而言，火力发电企业最大的劣势是由于燃料长途运输所带来的运输成本和由于燃料不能及时运输，对企业的电力安全生产方面产生的负面影响。
案例二： 预算管理中的竞争对手价值链分析[5]
企业竞争力取决于企业相对于其目前和潜在的竞争对手的价值链的合理程度。因此，企业要想方设法对竞争对手的产品特别是成本信息进行分析，评估竞争对手价值链的合理程度性和科学性，对本企业的成本优势和劣势进行准确的定位，比较调整企业自身的优劣势价值活动的预算开支。对于自身价值链的优势环节，应在巩固其优势地位的前提下，尽量提高效率，减少资源占用与消耗，降低成本，创造成本优势，节约预算开支;而对于劣势价值链环节则应加大预算投人以改善其作业水平和效率，提升价值链整体竞争力。
三类价值链分析的关系[6]
三类价值链分析是指行业价值链分析、竞争对手价值链分析和内部价值链分析三种类型。
企业内部价值链分析是纵向价值链分析和竞争对手价值链分析的交叉点。纵向价值链分析的结果确定企业应该生产什么， 竞争对手价值链分析指出企业生产该种产品的竞争优势所在， 同时明确与外部竞争者有关的因素有哪些， 从而确定企业进行生产的限制条件， 即确定企业应如何进行生产； 这两种分析的落脚点都在企业内部价值链分析的结果之上， 没有企业内部各种成本的挖掘， 价值链的优化， 纵向价值链和竞争对手价值链分析就失去了意义； 没有对企业内部价值链分析的总体的认识， 纵向价值链分析和竞争对手价值链分析就缺乏分析的基础， 就无法做到有的放矢地进行分析。总之， 这三类价值链分析相互依存、 相互联系构成一个有机整体，共同为实现企业生产经营目标服务。